Stefano L'Occaso (Palazzo Ducale): "L'autonomie nous a donné une nouvelle façon de voir les choses".

Nous avions lancé notre enquête pour faire le point près de dix ans après la réforme Franceschini, avant que l’appel public à la nomination des directeurs de musées autonomes ne soit lancé. Maintenant que la sélection publique est en cours, nos entretiens avec les directeurs sortants prennent presque l’allure d’un bilan de fin de mandat. C’est le cas de James Bradburne (Brera), Cecilie Hollbergh (Gallerie dell’Accademia) et Martina Bagnoli (Gallerie Estensi). Le rendez-vous avec Eike Schmidt et l’un des musées les plus attractifs de la candidature, les Offices, est fixé à la fin du mois de juillet. Pour deux des autres musées soumis à la sélection publique (au total quatre musées de premier rang et six musées de second rang), nous ne pourrons pas tirer de conclusions. En effet, nous avons perdu la trace de Sylvain Bellenger, directeur du musée de Capodimonte et du Real Bosco, et de Carmelo Malacrino, responsable du musée archéologique national de Reggio de Calabre. En revanche, une systématisation de ces expériences serait extrêmement utile étant donné que le ministre Gennaro Sangiuliano est enclin à augmenter encore le nombre de musées autonomes: il semblerait que 17 autres s’ajouteront aux 44 actuels, selon le projet de Dpcm qui modifiera (pour la énième fois en quelques années) l’organisation du ministère de la Culture. Il restera en selle au Palazzo Ducale de Mantoue jusqu’en octobre 2024. Avec le désir ardent d’y rester pour un second mandat: “J’espère qu’on m’oubliera et qu’on me laissera à Mantoue”, nous dit-il avec l’ironie subtile qui a accompagné toute la conversation. Et il propose que le musée soit promu à l’échelon supérieur. La valeur du monument et de ses collections, mais aussi une gestion brillante, engagée à compléter “son récit” et à “le maintenir stoïquement ouvert sur tous les ponts, tous les dimanches, tous les jours fériés”, pourraient cependant ne pas suffire. Comme nos lecteurs le savent désormais, en l’absence de certains indicateurs au niveau réglementaire, un premier de classe peut aussi devenir un simple “sentiment” du ministre pro tempore. Un des paramètres à prendre en compte pourrait être, par exemple, la capacité de gestion d’un directeur qui doit faire face à une surcharge de travail et à un manque de personnel. “Les géomètres sont plus rares que les pandas”, nous dit L’Occaso. Alors que 14 millions d’euros de contrats sont réalisés avec un seul architecte à temps partiel. En tout cas, pour le directeur, il est bon que le coût du personnel reste dans les bureaux centraux du ministère, ne serait-ce que pour éviter qu’avec l’aiguillon de devoir garantir les salaires, on finisse par devoir battre la trésorerie avec des événements qui ne sont pas conformes au Code et à la Constitution. Le pourcentage que chaque musée doit verser au fonds de rééquilibrage de l’institution devrait être plus flexible, en rapport avec le budget de chaque musée: quel sens cela a-t-il, précise le directeur, que le Palazzo Ducale doive verser 20% comme les Uffizi ? A l’expérience autonomiste, il donne une note entre sept et huit: “impossible d’envisager un retour”.

Lire les autres interviews de l’enquête: Cecilie Hollberg (Galleria dell’Accademia, Florence) - James Bradburne (Pinacoteca di Brera, Milan) - Paolo Giulierini (MANN, Naples) - Martina Bagnoli (Gallerie Estensi, Modène et Ferrare) - Tiziana Maffei (Reggia di Caserta).

SM. Il existe deux degrés d’autonomie différents: les musées à gestion générale et les musées à gestion non générale. Quelle est la différence ? Que signifie le fait que le Palais des Doges soit soumis aux pouvoirs de direction, de coordination et de contrôle de la Direction des Musées ?

SL. Rien de particulièrement contraignant ; au contraire, une possibilité de confrontation avec la Direction générale des musées est toujours la bienvenue et peut aider à aborder et à résoudre les problèmes. En ce qui concerne l’aspect financier, alors qu’il y a encore quelques années les allocations ministérielles étaient directement liées à la taille du musée, il me semble qu’aujourd’hui la distribution de la subvention par la Direction Générale des Musées suit davantage de critères, prenant en compte la taille de la structure, sa complexité, les espaces intérieurs et extérieurs, etc. Personnellement, je pense que le musée du Palais des Doges pourrait sereinement se situer dans le premier niveau: il n’est pas inférieur à certaines des séries “A”, ni en termes de montants budgétaires, ni en termes de nombre de visiteurs, et encore moins si l’on prend en considération l’extension ou l’importance historique du monument et de ses collections.

Le ministère reste impliqué à des degrés divers dans le processus de décision. Selon vous,serait-il opportun ou au contraire délétère de franchir un pas supplémentaire et de reconnaître une pleine autonomie à ces instituts “spéciaux” ? L’autonomie financière comprend en effet la gestion des recettes qui alimentent son budget, mais elle n’inclut pas les dépenses de personnel, dont l’affectation relève de l’administration centrale. L’institut qu’il dirige serait-il également en mesure de couvrir les salaires ?

Touché. Nous bénéficions de plusieurs avantages de la part du ministère. Non seulement la contribution annuelle - qui représente pour nous un pourcentage intéressant du budget, un complément valable aux recettes de billetterie - mais aussi le financement d’interventions d’urgence, la planification de restaurations et de rénovations, ou l’achat d’œuvres d’art et de bâtiments ; les acquisitions les plus importantes de ces deux dernières années, la tapisserie Giulio Romano et la toile Grechetto, viennent de là. Sans parler des frais de personnel. Si le premier poste entre dans le budget et le renforce, le dernier poste, le personnel, n’entre même pas dans le budget, mais une estimation approximative des frais de personnel nous fait comprendre que s’ils devaient nous accabler, nous devrions soit renoncer à de nombreuses activités, soit essayer d’encaisser des moyens que nous pouvons nous permettre de garder à la porte aujourd’hui, ou, pire encore, économiser sur le personnel.

En ce qui concerne le personnel, est-il en sous-effectif ? Ne serait-il pas préférable que le directeur indique à l’administration centrale les effectifs professionnels en fonction des besoins technico-opérationnels qu’il a ?

L’Institut manque cruellement de personnel (“comme tout le monde”, entendent les autres directeurs). Mais la sous-organisation sur le papier, c’est-à-dire sur les plans d’effectifs, est une chose, la sous-organisation réelle en est une autre. Dire que nous avons un peu moins de 70 % de personnel muséal ne donne pas l’idée: si nous disons que nous ouvrons une structure de 35 000 mètres carrés, avec un parcours minimum/moyen de plus de quarante salles monumentales, y compris le musée archéologique, avec peut-être seulement quinze unités ministérielles en service, c’est un peu plus facile à comprendre. Il est clair que dans ces conditions, il est difficile de garantir un service de qualité, c’est-à-dire d’assurer un engagement adéquat du personnel. Entre autres, le parcours exclut de larges zones fermées au public, ce qui est dommage, et la situation deviendra paradoxale lorsque nous aurons restauré et rendu à la communauté (mais comment ?) les salles et les chambres et les galeries et les halls de l’immense complexe palatin, que j’aime appeler avec une fierté mal dissimulée “notre appartement d’une pièce”. Mais la situation est encore pire en ce qui concerne le personnel technique: les géomètres internes sont plus rares que les pandas, le dernier est parti à la retraite il y a cinq ans ; nous réalisons quelque 14 millions d’euros de contrats, mais au moment où j’écris ces lignes, je me rends compte que je n’ai aujourd’hui qu’un seul architecte à temps partiel, qui est trop submergé par les demandes de sous-traitance, les SAL, les CEL et le suivi, pour pouvoir mettre le pied sur un chantier ; sans parler de réfléchir à l’aménagement d’un musée. Malgré la surcharge de travail et le manque de personnel, si dans les 48 heures vous ne répondez pas à une demande d’information des usagers, vous êtes immédiatement le “fonctionnaire lambda”. A l’étranger, on met jusqu’à un mois pour répondre à un courriel et on ferme un musée pendant trois ans pour le rénover. Nous sommes ouverts 320 jours par an et nous nous sentons presque coupables des travaux d’amélioration sismique et structurelle que nous réalisons. Pour en revenir à la question que vous posez, en réalité l’Institut indique déjà les besoins, mais de là à la satisfaction immédiate, il y a les concours publics.

Dans quelle mesure le musée participe-t-il au Fonds de rééquilibrage financier entre les instituts d’État et les sites culturels ?

Avec les 20 % habituels du “Fonds de soutien”. Il y a des années, lorsque j’étais directeur du Polo Museale della Lombardia, mais avec une structure différente de l’actuelle, j’ai proposé différents pourcentages, en fonction du potentiel économique et de la capacité de dépense des différents instituts. Toutefois, si l’on me demandait aujourd’hui 21 %, je pense que je ferais pleurer le professeur Osanna.

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, palais des Doges

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L’une des principales innovations introduites pour les musées autonomes concerne leur gouvernance. L’organisation directeur-comité scientifique fonctionne-t-elle au niveau de la direction, non pas en théorie, mais en pratique ? À quelle fréquence le comité scientifique se réunit-il ? Dans une interview, le directeur général de l’époque, Antonio Lampis, a fait remarquer que les membres de ces organes, au lieu de “soutenir le directeur, ”paralysent“ souvent son activité par leur personnalisme” Si vous êtes d’accord avec cette observation, quelle pourrait être l’alternative ?

Partager des stratégies, des avis et des directives avec des personnes expérimentées, comme celles du conseil d’administration et du comité scientifique, n’est pas un problème, mais une bénédiction et une sacro-sainte nécessité, étant donné que nous dépensons de l’argent public. Je vois plutôt le risque inverse: celui du personnalisme qui consiste à éviter la confrontation et à tout décider seul. Au cours des six premiers mois de l’année, j’avoue n’avoir réuni formellement le comité scientifique que deux fois, mais en revanche je leur ai écrit au moins une demi-douzaine de fois, pour planifier des “campagnes d’achat”, pour demander des avis sur l’opportunité, pour discuter des stratégies d’exposition. Ils partagent des avis, voire des responsabilités, m’aident à mettre les choses au point et m’offrent leur expérience à titre de comparaison. Tout cela gratuitement. D’ailleurs, je ne crois pas que, d’un point de vue formel, l’avis négatif d’un membre du comité scientifique puisse nous empêcher de faire quoi que ce soit ; de même que je ne suivrais pas leurs exigences s’ils me demandaient d’annexer la Chine. Le conseil offre également la possibilité de se confronter à d’autres expériences et modèles de gestion.

Passons à l’autonomie scientifique: pouvez-vous nous parler de vos activités de recherche et de votre plan de valorisation ? Est-il caractérisé par un trait distinctif ?

Au cours de ces deux années et un peu plus de notre mandat, nous avons opté pour deux expositions par an ; j’utilise la première personne du pluriel parce que je parle au nom d’un groupe qui travaille merveilleusement bien. Au printemps, une exposition-dossier, sur un sujet de portée limitée: une étude scientifique approfondie ; à l’automne, une exposition plus importante, comme celle sur Pisanello l’année dernière. Nous planifions actuellement les expositions de 2024 et, en plus, une réorganisation des collections, l’exposition permanente de matériel jusqu’ici relégué dans les réserves et un catalogue scientifique de la sculpture du Palais des Doges. Le fil rouge de ces activités est la réflexion autour du monument, de son histoire, de son contenu ; il s’agit essentiellement de compléter la “narration” du musée lui-même. Chaque exposition est un moment d’attention, de compréhension et d’interprétation du monument. Chaque exposition doit être l’occasion d’un réaménagement permanent, d’une révision stable du parcours d’exposition et de ses collections. L’idéal serait de pouvoir planifier le réaménagement du musée d’un seul coup, au lieu de procéder par à-coups, et il suffirait d’un décret portant à trente le nombre d’heures de la journée.

Avez-vous prévu des actions de fidélisation des citoyens ? Si oui, lesquelles ? Comment le musée s’inscrit-il dans la dynamique de développement économique et culturel de la communauté et de la région ?

Outre les expositions, nous avons prévu, au printemps et en été, une série de concerts nocturnes dans le musée, précédés d’un apéritif: une façon de faire en sorte que le musée devienne un lieu familier. Nos abonnés spéciaux sont accueillis dans des zones normalement fermées, et notre personnel encourage les visites dans des parties du palais qui ne sont pas toujours accessibles. Ils font tourner les espaces visitables, invitant même ceux qui sont déjà venus plusieurs fois au Palais des Doges à y revenir. On ne cesse de le découvrir et de l’admirer. En ce qui concerne le développement économique, je crois que le déblocage des chantiers, les 14 millions mentionnés ci-dessus et d’autres, est une opportunité que peu d’institutions sont en mesure d’offrir dans la province de Mantoue. Nous attirons des entreprises et des opérateurs économiques. En gardant stoïquement le musée ouvert tous les week-ends prolongés, tous les dimanches, tous les jours fériés, nous soutenons ou peut-être stimulons l’économie touristique, dans une noble “compétition” avec d’autres réalités urbaines, principalement le Palazzo Te. Si la “compétition” est de savoir qui fait le mieux, en se stimulant mutuellement, l’offre culturelle de la ville n’a qu’à y gagner.

Chapitre protection: à qui appartient-elle ? Au musée ou à la surintendance ? En Sicile, où le modèle corporatiste appliqué aux institutions culturelles a été introduit plus tôt que dans l’État, dès 2000, il est prévu que le surintendant préside le comité. Considérez-vous qu’il s’agit d’une “formule” alternative ou pensez-vous qu’elle pourrait alimenter les conflits entre le surintendant et le directeur ?

La solution identifiée par le Secrétariat général en 2018 conduit à un “partage”, même avec une valeur normative, entre le Musée et la Surintendance, mais il y a certainement une différence entre les zones archéologiques, où la protection est également de la responsabilité du Musée autonome. J’aime le travail de la Surintendance: après avoir travaillé quelques années comme restaurateur, j’ai été fonctionnaire de la Surintendance de 2000 à 2015, et la confrontation peut être, comme toute confrontation, une occasion d’affiner les méthodes de protection, mais la séquence bureaucratique telle qu’elle est vue par le poste contractant - conception, avis de la Surintendance, appels d’offres, exécution des travaux - est un calvaire. Dans notre cas spécifique, le partage des projets OS2A est presque une simple formalité, qui pourrait trouver une solution plus rapide, un automatisme.

Un sujet d’actualité, les musées gratuits. Gabriele Finaldi, qui l’a dirigé jusqu’en août dernier, a déclaré que “la gratuité est dans l’ADN de la National Gallery” (de Londres). La génétique enseigne que l’ADN peut muter, pensez-vous que ce modèle puisse être importé en Italie, avec les adaptations nécessaires ? Est-il concevable de renoncer totalement aux ressources générées par les droits d’entrée ?

La National Gallery est certainement un modèle, mais je me souviens que, sans s’éloigner de Piccadilly Circus, la visite de Buckingham Palace coûte 33 livres sterling. La National Gallery est un investissement important de l’Etat: un modèle peut-être applicable à un ou quelques musées italiens de haute représentation nationale ; mais peut-on imaginer que l’Etat maintienne dignement ouverts les centaines de sites des musées d’Etat, répartis sur le territoire, sans prélever un centime et sans les pousser à s’améliorer dans le cadre de cette forme d’empowerment qu’est l’autonomie ? N’oublions pas que, hormis la gratuité des premiers dimanches du mois, que je n’affectionne pas particulièrement, la fonction éducative est garantie par la gratuité jusqu’à 18 ans et un risible billet réduit (qui pourrait aussi être réduit à zéro) de deux euros jusqu’à 25 ans. Dans le cas de Mantoue, on pourrait raisonner sur une base saisonnière, pour faciliter et répartir les flux à ces moments de l’année, comme en février, où le musée se vide ; ou travailler sur des jours et des créneaux horaires, toujours dans le même but. Je pense que les services aux écoles devraient être incités, peut-être même en proposant des activités éducatives gratuites. Ce thème en ouvre cent autres, dont celui de la médiation culturelle, que j’aimerais aborder, si nous en avions la force.

Existe-t-il des moments d’échange, comme des tables rondes techniques convoquées avec une certaine régularité, entre vous, directeurs autonomes, pour confronter des expériences différentes ? Reproduire des expériences réussies ou résoudre des problèmes communs ? Ou bien l’esprit de compétition prévaut-il ? La comparaison la plus immédiate (mais aussi la plus triviale) du nombre de visiteurs ne crée-t-elle pas une certaine anxiété de performance ?

Les occasions d’échanges structurés ne sont pas nombreuses, sauf celles dues à des amitiés personnelles ou celles nées sous l’égide de la Direction générale qui, dans son rôle de coordination, nous aide à partager les problèmes et les solutions.

En résumé, quel bilan tirez-vous de l’expérience autonomiste ? Si vous deviez la quantifier par une note de 0 à 10 ?

Entre sept et huit. Au début de l’expérience, j’étais sceptique, mais aujourd’hui, il me semble impossible d’envisager un retour en arrière. L’autonomie, même partielle, nous a apporté un nouveau regard et surtout une nouvelle façon de vivre la relation avec le public, qui fait désormais partie intégrante du musée.

Quand se termine votre contrat ? Quels sont vos projets ? Allez-vous participer à de nouveaux concours ?

En octobre 2024, le premier mandat de quatre ans renouvelable se termine, et j’espère qu’on m’oubliera et qu’on me laissera à Mantoue ; si on voulait me remplacer, je serais prêt à me retrancher dans le château et à lever le pont-levis. Blague à part, les travaux laborieusement entamés doivent être achevés en 2026 et j’aimerais être là pour trinquer après tant d’efforts. La sécurité d’un engagement à long terme faciliterait également la planification d’événements et d’expositions. Je souhaiterais également que les concours soient organisés bien avant l’expiration des contrats et non après, afin d’éviter les périodes d’indécision qu’un musée de ce type et dont les travaux sont en cours ne peut se permettre. Si je n’étais pas confirmée au Palais des Doges, je participerais certainement à d’autres concours pour la gestion de musées. Je travaille dans ce domaine spécifique depuis 2015 et je pense avoir appris quelque chose.

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