Stefano L'Occaso (Palacio Ducal): "La autonomía nos ha dado una nueva forma de ver las cosas

Habíamos lanzado nuestra encuesta para hacer balance casi diez años después de la Reforma Franceschini, antes de que saliera la convocatoria pública para el nombramiento de directores de museos autónomos. Ahora que la selección pública está en marcha, nuestras entrevistas con los directores salientes adquieren casi el sentido de un informe de fin de mandato. Es el caso de James Bradburne (Brera), Cecilie Hollbergh (Gallerie dell’Accademia) y Martina Bagnoli (Gallerie Estensi). La cita con Eike Schmidt y uno de los museos más atractivos de la puja, los Uffizi, es a finales de julio. De los otros dos museos sometidos a la selección pública (un total de cuatro de primer nivel y seis de segundo) no podremos sacar conclusiones. De hecho, hemos perdido la pista de Sylvain Bellenger, director del Museo de Capodimonte y del Real Bosco, y de Carmelo Malacrino, responsable del Museo Arqueológico Nacional de Reggio Calabria. Por otra parte, una sistematización de estas experiencias sería de gran utilidad dado que el ministro Gennaro Sangiuliano se inclina por aumentar aún más el número de museos autónomos: parece que se añadirán otros 17 a los 44 actuales, según el proyecto de Dpcm que modificará (por enésima vez en pocos años) la organización del Ministerio de Cultura. Permanecerá en el sillón del Palacio Ducal de Mantua hasta octubre de 2024. Con el ardiente deseo de permanecer allí un segundo mandato: “Espero que se olviden de mí y me dejen en Mantua”, nos dice con la sutil ironía que acompaña toda la conversación. Y propone al museo para ascender a la máxima categoría. El valor del monumento y de sus colecciones, pero también una dirección brillante, empeñada en completar “su relato” y “mantenerlo estoicamente abierto todos los puentes, todos los domingos, todos los días festivos”, pueden, sin embargo, no ser suficientes. Como ahora queda claro para nuestros lectores, a falta de ciertos indicadores a nivel normativo, ser el primero de la clase también puede llegar a serlo sólo por el “feeling” del Ministro pro tempore. Uno de los parámetros a tener en cuenta podría ser, por ejemplo, la capacidad de gestión de un director que tiene que hacer frente a la sobrecarga de trabajo y a la escasez de personal. “Los peritos son más raros que los pandas”, nos dice L’Occaso. Mientras que los contratos por valor de 14 millones de euros se llevan a cabo con un solo arquitecto a tiempo parcial. En cualquier caso, para el director es bueno que el coste del personal se quede en las oficinas centrales del Ministerio, aunque sólo sea para evitar que con el escozor de tener que garantizar los sueldos acabemos teniendo que batir la caja con actos que no se ajustan al Código ni a la Constitución. El porcentaje que cada museo debe pagar al fondo de reequilibrio de la institución debería ser más flexible, relacionado con el presupuesto de cada museo: ¿qué sentido tiene, aclara el director, que el Palazzo Ducale deba pagar el 20% como los Uffizi? A la experiencia autonomista le pone una nota entre siete y ocho: “imposible pensar en volver”.

Lea las demás entrevistas de la encuesta: Cecilie Hollberg (Galleria dell’Accademia, Florencia) - James Bradburne (Pinacoteca di Brera, Milán) - Paolo Giulierini (MANN, Nápoles) - Martina Bagnoli (Gallerie Estensi, Módena y Ferrara) - Tiziana Maffei (Reggia di Caserta).

SM. Existen dos grados diferentes de autonomía: museos de gestión general y museos de gestión no general. ¿Cuál es la diferencia? ¿Qué significa que el Palacio Ducal esté sometido a las competencias de dirección, coordinación y control de la Dirección de Museos?

SL. Nada especialmente gravoso; al contrario, una posibilidad de confrontación con la Dirección General de Museos es siempre bienvenida y puede ayudar a abordar y resolver problemas. En cuanto al aspecto financiero, mientras que hasta hace unos años las asignaciones ministeriales estaban directamente relacionadas con el tamaño del museo, me parece que hoy en día la distribución de la subvención por parte de la Dirección General de Museos sigue más criterios, teniendo en cuenta el tamaño de la estructura, su complejidad, los espacios interiores y exteriores, etc. Personalmente creo que el Museo del Palazzo Vecchio es una buena elección. Personalmente, creo que el Museo del Palacio Ducal podría estar serenamente en el primer escalón: no es inferior a algunos de la serie “A” ni en cuanto a cuantía presupuestaria ni en cuanto a número de visitantes, y mucho menos si tenemos en cuenta la extensión o importancia histórica del monumento y sus colecciones.

El Ministerio sigue participando en diversos grados en el proceso de toma de decisiones. En su opinión, ¿seríaoportuno o, por el contrario, perjudicial dar un paso más y reconocer plena autonomía a estos institutos "especiales"? Laautonomíafinanciera incluye efectivamente la gestión de los ingresos que afluyen a su presupuesto, pero no incluye los gastos de personal, cuya asignación es competencia de la administración central. ¿Podría el instituto que dirige sufragar también los sueldos?

Touché. Recibimos varias prestaciones del Ministerio. No sólo la contribución anual -que para nosotros es un porcentaje interesante del presupuesto, un complemento válido a los ingresos por entradas-, sino también financiación para intervenciones de emergencia, para la planificación de restauraciones y renovaciones, o compras de obras de arte y edificios; las adquisiciones más importantes de los dos últimos años, el tapiz Giulio Romano y el lienzo Grechetto, proceden de ahí. Por no hablar de los gastos de personal. Si la primera partida entra en el presupuesto y lo refuerza, la última, la de personal, ni siquiera entra, pero una estimación aproximada de los gastos de personal nos hace ver que, si nos pesara, o bien tendríamos que renunciar a muchas actividades, o bien intentar hacer caja con lo que hoy podemos permitirnos o, peor aún, ahorrar en personal.

Hablando de personal, ¿es escaso? ¿Sería preferible que el director indicara a la administración central las cifras de profesionales en función de las necesidades técnico-operativas que tiene?

El Instituto está muy infradotado de personal (“como todos”, oigo decir a coro a los demás directores). Pero una cosa es la infraorganización sobre el papel, es decir, sobre los planes de personal, y otra la infraorganización real. Decir que contamos con algo menos del 70% del personal del museo no da la idea: si decimos que abrimos una estructura de 35.000 metros cuadrados, con un itinerario mínimo/medio de más de cuarenta salas monumentales, incluido el Museo Arqueológico, con quizá sólo quince unidades ministeriales de guardia, es un poco más fácil de entender. Está claro que en estas condiciones es difícil garantizar un servicio de calidad, es decir, asegurar que el personal pueda contratarse adecuadamente. Entre otras cosas, el recorrido excluye amplias zonas cerradas al público, lo cual es una pena, y la situación se volverá paradójica cuando hayamos restaurado y devuelto a la comunidad (¿pero cómo?) las salas y cámaras y galerías y salones del inmenso complejo palatino, al que me gusta llamar con orgullo mal disimulado “nuestro apartamento de una habitación”. Pero la situación es aún peor en lo que respecta al personal técnico: los topógrafos internos son más raros que los pandas, el último se jubiló hace cinco años; llevamos a cabo unos 14 millones de euros en contratos, pero mientras escribo esto se me ocurre que hoy en día sólo tengo un arquitecto a tiempo parcial, que está demasiado abrumado con las solicitudes de subcontratación, SAL, CEL y seguimiento, para ser capaz de poner un pie en un sitio de construcción; y mucho menos pensar en el diseño de un museo. A pesar de la sobrecarga de trabajo y la escasez de personal, si en 48 horas no responde a cualquier solicitud de información de los usuarios, es inmediatamente el “funcionario de siempre”. En el extranjero, tardan hasta un mes en responder a un correo electrónico y cierran un museo durante tres años para reformarlo. Nosotros abrimos 320 días al año, sintiéndonos casi culpables de las obras de mejora sísmica y estructural que llevamos a cabo. Volviendo a la pregunta que planteas, en realidad el Instituto ya indica las necesidades, pero de ahí a la satisfacción inmediata vienen los concursos públicos.

¿En qué medida participa el Museo en el Fondo de Reequilibrio Financiero entre institutos estatales y sitios culturales?

Con el 20% habitual del “Fondo de Apoyo”. Hace años, cuando era director del Polo Museale della Lombardia, pero con una estructura diferente a la actual, propuse diferentes porcentajes, en función del potencial económico y la capacidad de gasto de cada instituto. Sin embargo, si hoy me pidieran el 21%, creo que estaría llorando por teléfono al profesor Osanna.

Una de las principales innovaciones introducidas en los museos autónomos es su gobernanza. ¿Funciona la organización director-comité-comité científico a nivel de gestión, no en teoría, sino en la práctica? ¿Con qué frecuencia se reúne el comité científico? En una entrevista, el entonces director general Antonio Lampis observó que los miembros de estos órganos a menudo, en lugar de “apoyar al director, ’paralizan’ su actividad por personalismo” Si está de acuerdo con esta observación, ¿cuál podría ser la alternativa?

Compartir estrategias, opiniones y directrices con personas experimentadas, como las del consejo de administración y el comité científico, no es un problema, sino una bendición y una sacrosanta necesidad, dado que gastamos dinero público. Si acaso, veo el riesgo contrario: de personalismo al evitar la confrontación y decidirlo todo en solitario. En los seis primeros meses del año, confieso que sólo he convocado formalmente al comité científico dos veces, pero en cambio les he escrito al menos media docena de veces, para planificar “campañas de compra”, pedir opiniones sobre la conveniencia, discutir estrategias de exposición. Comparten opiniones e incluso responsabilidades, me ayudan a enderezar las cosas y me ofrecen su experiencia para comparar. Todo ello gratuitamente. Además, no creo que, desde un punto de vista formal, la opinión negativa de un miembro del comité científico pueda impedirnos hacer algo; igual que yo no seguiría sus exigencias si me pidieran anexionar China. El consejo también ofrece la oportunidad de confrontar otras experiencias y modelos de gestión.

Pasemos a la autonomía científica: ¿puede hablarnos de sus actividades de investigación y de su plan de mejora? ¿Se caracteriza por algún rasgo distintivo?

En estos dos años y algo más de legislatura, hemos apostado por dos eventos expositivos al año; uso la primera persona del plural porque hablo en nombre de un grupo que trabaja de maravilla. En primavera, una exposición dossier, sobre un tema de alcance limitado: un estudio científico en profundidad; en otoño, una exposición más amplia, como la dedicada a Pisanello el año pasado. Ahora estamos planificando las exposiciones de 2024 y, además, una reorganización de las colecciones, la exposición permanente de material hasta ahora relegado a almacén y un catálogo científico de la escultura del Palacio Ducal. El fil rouge de estas actividades es la reflexión en torno al monumento, su historia, su contenido; en esencia, se intenta completar la “narración” del propio Museo. Cada exposición es un momento de atención, comprensión e interpretación del monumento. Cada exposición pretende ser una oportunidad para una reordenación permanente, para una revisión estable del recorrido expositivo y de sus colecciones. Sería ideal poder planificar la reordenación del museo de un plumazo, en lugar de proceder hipo a hipo, y bastaría con un decreto que aumentara a treinta el número de horas del día.

¿Han previsto alguna iniciativa para retener a los ciudadanos? En caso afirmativo, ¿cuáles? ¿Cómo encaja el museo en la dinámica también de desarrollo económico, además de cultural, de la comunidad y el área local?

Además de los actos expositivos, en primavera y verano hemos programado una serie de conciertos nocturnos en el Museo, precedidos de aperitivos: una forma de hacer que el museo se sienta como un lugar familiar. Nuestros abonados especiales son bienvenidos en zonas que normalmente están cerradas, y nuestro personal promueve las visitas a partes del Palacio que no siempre son accesibles. Rotan los espacios visitables, invitando a volver incluso a quienes ya han estado varias veces en el Palacio Ducal. Nunca dejas de descubrirlo y admirarlo. En cuanto al desarrollo económico, creo que el desbloqueo de las obras, los 14 millones antes mencionados y otros, es una oportunidad que pocas instituciones son capaces de ofrecer en la provincia de Mantua. Atraemos empresas y operadores económicos. Manteniendo estoicamente abierto el museo todos los puentes, todos los domingos, todos los días festivos, apoyamos o quizás impulsamos la economía turística, en una noble ’competencia’ con otras realidades urbanas, principalmente el Palazzo Te. Si la “competición” es quién lo hace mejor, espoleándose mutuamente, la oferta cultural de la ciudad no tiene más que ganar.

Protección del capítulo: ¿a quién pertenece? ¿Al Museo o a la Superintendencia? En Sicilia, donde el modelo corporativista aplicado a las instituciones culturales se introdujo antes que en el Estado, allá por el año 2000, el Superintendente debe presidir el Comité. ¿Considera que se trata de una “fórmula” alternativa o cree que podría alimentar los conflictos entre el Superintendente y el Director?

La solución identificada por la Secretaría General en 2018 lleva a un ’compartir’, incluso con valor prescriptivo, entre el Museo y la Superintendencia, pero ciertamente hay una diferencia entre las áreas arqueológicas, donde la protección también es responsabilidad del Museo autónomo. Me encanta el trabajo de la Superintendencia: después de trabajar unos años como restaurador, de 2000 a 2015 fui funcionario de la Superintendencia, y la confrontación puede ser, como toda confrontación, una oportunidad para afinar los métodos de protección, pero la secuencia burocrática vista por la central de contratación -proyecto, dictamen de la Superintendencia, licitaciones, ejecución de obras- es un calvario. En nuestro caso concreto, la puesta en común de los proyectos OS2A es casi una mera formalidad, que podría encontrar una solución más expeditiva, un automatismo.

Un tema muy actual, los museos gratuitos. Gabriele Finaldi, que la dirigió hasta el pasado agosto, dijo que “la gratuidad está en el ADN de la National Gallery” (de Londres). La genética enseña que el ADN puede mutar, ¿cree que es un modelo que se puede importar a Italia, con las adaptaciones necesarias? ¿Es concebible renunciar totalmente a los recursos generados por las entradas?

La National Gallery es sin duda un modelo, pero recuerdo que, sin alejarse demasiado de Piccadilly Circus, una visita al Palacio de Buckingham cuesta 33 libras. La National Gallery es una gran inversión estatal: un modelo quizá aplicable a uno o unos pocos museos italianos de alta representación nacional; pero ¿podemos imaginar al Estado manteniendo dignamente abiertos los cientos de sitios museísticos estatales, repartidos por todo el territorio, sin llevarse un duro y sin empujarlos a mejorar bajo esa forma de empoderamiento que es la autonomía? No olvidemos que, aparte de la gratuidad de los primeros domingos de mes, a la que no soy particularmente aficionado, la función educativa está garantizada por la gratuidad hasta los 18 años y una irrisoria entrada reducida (que también podría reducirse a cero) de dos euros hasta los 25 años. En el caso de Mantua, se podría razonar por temporadas, para facilitar y distribuir los flujos en aquellas épocas del año, como febrero, en que el museo se vacía; o trabajar por días y franjas horarias, siempre con el mismo fin. Creo que habría que incentivar los servicios para las escuelas, quizá incluso ofreciendo actividades educativas gratuitas. Este tema abre luego otros cien, entre ellos el de la mediación cultural, que me gustaría abordar, si tuviéramos fuerzas para ello.

¿Existen momentos de intercambio, como mesas redondas técnicas convocadas con cierta regularidad, entre ustedes, directores autónomos, para comparar distintas experiencias? ¿Replicar las que han tenido éxito o resolver problemas comunes? ¿O ha prevalecido el espíritu competitivo? ¿La comparación más inmediata (pero también la más trivial) del número de visitantes no crea cierta ansiedad de rendimiento?

Las oportunidades de intercambio estructurado no son muchas, salvo las debidas a amistades personales o las nacidas bajo la égida de la Dirección General, que en su papel coordinador nos ayuda a compartir problemas y soluciones.

En resumen, ¿qué balance hace de la experiencia autonomista? ¿Si tuviera que cuantificarla en una nota del 0 al 10?

Entre siete y ocho. Al principio de la experiencia era escéptico, pero ahora me parece imposible pensar en volver atrás. La autonomía, aunque sea parcial, nos ha dado una nueva forma de ver las cosas y sobre todo una nueva forma de vivir la relación con el público, que ahora es parte viva del museo.

¿Cuándo termina su contrato? ¿Qué planes tiene? ¿Participará en nuevos concursos?

En octubre de 2024 termina el primer cuatrienio renovable, y espero que se olviden de mí y me dejen en Mantua; si quisieran sustituirme, estaría dispuesto a atrincherarme en el castillo y levantar el puente levadizo. Bromas aparte, la obra laboriosamente iniciada debe concluir en 2026 y me gustaría estar allí para brindar después de tanto esfuerzo. La seguridad de un compromiso a largo plazo también facilitaría la planificación de eventos, exposiciones. También me gustaría que los concursos se celebraran con bastante antelación a la expiración de los contratos y no después, para evitar periodos de indecisión, que un museo de este tipo y con obras en curso no puede permitirse. En caso de no ser confirmado en el Palacio Ducal, participaría sin duda en otros concursos para la gestión de museos. Llevo trabajando en este campo concreto desde 2015 y creo que algo he aprendido.

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