Stefano L'Occaso (Palazzo Ducale): "Die Autonomie hat uns eine neue Sicht der Dinge ermöglicht

Wir hatten unsere Umfrage zur Bestandsaufnahme fast zehn Jahre nach der Franceschini-Reform gestartet, bevor die öffentliche Ausschreibung zur Ernennung der Direktoren der autonomen Museen veröffentlicht wurde. Jetzt, da die öffentliche Auswahl im Gange ist, haben unsere Interviews mit den scheidenden Direktoren fast den Charakter eines Abschlussberichts. Dies ist der Fall bei James Bradburne (Brera), Cecilie Hollbergh (Gallerie dell’Accademia) und Martina Bagnoli (Gallerie Estensi). Der Termin mit Eike Schmidt und einem der attraktivsten Museen des Angebots, den Uffizien, ist für Ende Juli angesetzt. Für zwei der anderen Museen, die sich der öffentlichen Auswahl stellen (insgesamt vier Museen der ersten und sechs der zweiten Kategorie), können wir noch keine Schlussfolgerungen ziehen. Sylvain Bellenger, Direktor des Museums von Capodimonte und Real Bosco, und Carmelo Malacrino, Leiter des Archäologischen Nationalmuseums von Reggio Calabria, haben wir nämlich aus den Augen verloren. Andererseits wäre eine Systematisierung dieser Erfahrungen äußerst nützlich, da Minister Gennaro Sangiuliano geneigt ist, die Zahl der autonomen Museen weiter zu erhöhen: Es sieht so aus, als ob zu den gegenwärtigen 44 weitere 17 hinzukommen werden, wie aus dem Entwurf des Dpcm hervorgeht, der (zum x-ten Mal innerhalb weniger Jahre) die Organisation des Kulturministeriums ändern wird. Er wird bis Oktober 2024 im Palazzo Ducale in Mantua residieren. Mit dem brennenden Wunsch, für eine zweite Amtszeit dort zu bleiben: “Ich hoffe, sie vergessen mich und lassen mich in Mantua”, sagt er uns mit der subtilen Ironie, die das ganze Gespräch begleitet. Und er schlägt das Museum für eine Beförderung in die erste Reihe vor. Der Wert des Denkmals und seiner Sammlungen, aber auch ein brillantes Management, das sich für die Vervollständigung “seiner Geschichte” einsetzt und “es stoisch an jeder Brücke, an jedem Sonntag, an jedem Feiertag offen hält”, reichen jedoch vielleicht nicht aus. Wie unseren Lesern inzwischen klar geworden ist, kann der Spitzenplatz in Ermangelung bestimmter Indikatoren auf regulatorischer Ebene auch nur durch das “Gefühl” des Ministers pro tempore erreicht werden. Einer der zu berücksichtigenden Parameter könnte z.B. die Managementkapazität eines Direktors sein, der mit Arbeitsüberlastung und Personalmangel zu kämpfen hat. “Vermessungsingenieure sind seltener als Pandas”, sagt L’Occaso. Aufträge im Wert von 14 Millionen Euro werden mit nur einem Teilzeitarchitekten abgewickelt. Für den Direktor ist es auf jeden Fall gut, dass die Personalkosten bei den zentralen Stellen des Ministeriums verbleiben, und sei es nur, um zu vermeiden, dass wir mit dem Stachel der Gehaltsgarantie den Cashflow mit Veranstaltungen schlagen müssen, die nicht mit dem Kodex und der Verfassung übereinstimmen. Der Prozentsatz, den jedes Museum in den Ausgleichsfonds der Institution einzahlen muss, sollte flexibler sein und sich nach dem Budget des jeweiligen Museums richten: Welchen Sinn macht es, macht der Direktor deutlich, dass der Palazzo Ducale 20 % zahlen muss wie die Uffizien? Der autonomen Erfahrung gibt er eine Note zwischen sieben und acht: “Unmöglich, an eine Rückkehr zu denken”.

Lesen Sie die anderen Interviews der Umfrage: Cecilie Hollberg (Galleria dell’Accademia, Florenz) - James Bradburne (Pinacoteca di Brera, Mailand) - Paolo Giulierini (MANN, Neapel) - Martina Bagnoli (Gallerie Estensi, Modena und Ferrara) - Tiziana Maffei (Reggia di Caserta).

SM. Es gibt zwei verschiedene Grade der Autonomie: die allgemeine und die nicht allgemeine Ebene der Museumsleitung. Worin besteht der Unterschied? Was bedeutet die Tatsache, dass der Dogenpalast der Direktion der Museen unterstellt ist, die ihn leitet, koordiniert und kontrolliert?

SL. Nichts besonders Belastendes; im Gegenteil, eine Möglichkeit der Konfrontation mit der Generaldirektion der Museen ist immer willkommen und kann helfen, Probleme anzugehen und zu lösen. Was den finanziellen Aspekt anbelangt, so waren die ministeriellen Zuweisungen bis vor einigen Jahren direkt an die Größe des Museums gekoppelt. Heute scheint mir, dass die Generaldirektion für Museen bei der Verteilung der Subventionen mehr Kriterien zugrunde legt und die Größe des Gebäudes, seine Komplexität, die Innen- und Außenräume usw. berücksichtigt. Ich persönlich glaube, dass das Museum des Dogenpalastes ruhig in der ersten Reihe stehen könnte: Es steht einigen der A-Museen in nichts nach, weder in Bezug auf die Haushaltsmittel noch in Bezug auf die Besucherzahlen, geschweige denn, wenn man die Ausdehnung oder die historische Bedeutung des Denkmals und seiner Sammlungen berücksichtigt.

Das Ministerium bleibt in unterschiedlichem Maße in den Entscheidungsprozess eingebunden. Wäre es Ihrer Meinung nachzweckmäßig oder im Gegenteil schädlich, einen weiteren Schritt zu tun und diesen “besonderen” Instituten volle Autonomie zuzugestehen? Die finanzielle Autonomie umfasst in der Tat die Verwaltung der Einnahmen, die in den Haushalt fließen, aber nicht die Personalkosten, für deren Zuweisung die zentrale Verwaltung zuständig ist. Wäre das von ihm geleitete Institut auch in der Lage, die Gehälter zu zahlen?

Touché. Wir erhalten mehrere Leistungen vom Ministerium. Nicht nur den jährlichen Beitrag - der für uns ein interessanter Prozentsatz des Budgets ist, eine sinnvolle Ergänzung zu den Einnahmen aus den Eintrittskarten -, sondern auch Mittel für Notfalleinsätze, für die Planung von Restaurierungen und Renovierungen oder für den Ankauf von Kunstwerken und Gebäuden; die wichtigsten Ankäufe der letzten beiden Jahre, der Wandteppich von Giulio Romano und die Leinwand von Grechetto, stammen von dort. Von den Personalkosten ganz zu schweigen. Während der erste Posten in den Haushalt einfließt und ihn stärkt, taucht der letzte Posten, das Personal, gar nicht erst im Haushalt auf, aber eine grobe Schätzung der Personalkosten macht uns klar, dass wir, wenn sie uns belasten würden, entweder viele Aktivitäten aufgeben müssten oder versuchen müssten, so viel Geld einzunehmen, wie wir uns heute leisten können, oder, schlimmer noch, am Personal zu sparen.

Apropos Personal: Ist es unterbesetzt? Wäre es besser, wenn der Direktor der Zentralverwaltung die Fachkräftezahlen entsprechend seinem technisch-betrieblichen Bedarf mitteilen würde?

Das Institut ist stark unterbesetzt (“wie alle”, höre ich die anderen Direktoren im Chor). Aber Unterorganisation auf dem Papier, d.h. in den Stellenplänen, ist eine Sache, die tatsächliche Unterorganisation eine andere. Wenn wir sagen, dass wir nur knapp 70 Prozent des Museumspersonals haben, ist das nicht sehr aussagekräftig: Wenn wir sagen, dass wir ein 35.000 Quadratmeter großes Gebäude mit einem Mindest-/Mittelweg von über vierzig monumentalen Räumen, einschließlich des Archäologischen Museums, mit vielleicht nur fünfzehn diensthabenden Ministerialbeamten öffnen, ist es etwas leichter zu verstehen. Es liegt auf der Hand, dass es unter diesen Bedingungen schwierig ist, eine qualitativ hochwertige Dienstleistung zu gewährleisten, d. h. dafür zu sorgen, dass das Personal angemessen beschäftigt werden kann. Unter anderem schließt die Route große Bereiche aus, die für die Öffentlichkeit gesperrt sind, was schade ist, und die Situation wird paradox, wenn wir die Räume und Kammern und Galerien und Säle des riesigen Palatin-Komplexes, den ich mit unverhohlenem Stolz als “unsere Ein-Zimmer-Wohnung” bezeichne, restauriert und der Gemeinschaft zurückgegeben haben (aber wie?). Aber noch schlimmer ist die Situation beim technischen Personal: interne Vermessungsingenieure sind seltener als Pandas, der letzte ging vor fünf Jahren in den Ruhestand; wir führen Aufträge im Wert von etwa 14 Millionen Euro aus, aber während ich dies schreibe, fällt mir ein, dass ich heute nur einen Teilzeitarchitekten habe, der zu sehr mit Anfragen von Subunternehmern, SAL, CEL und Überwachung beschäftigt ist, um einen Fuß auf eine Baustelle setzen zu können, geschweige denn über ein Museumslayout nachzudenken. Wenn Sie trotz Arbeitsüberlastung und Personalknappheit nicht innerhalb von 48 Stunden auf Informationsanfragen von Nutzern reagieren, sind Sie sofort der “übliche Beamte”. Im Ausland dauert es bis zu einem Monat, um eine E-Mail zu beantworten, und ein Museum wird für drei Jahre geschlossen, um es zu renovieren. Wir haben 320 Tage im Jahr geöffnet und fühlen uns fast schuldig wegen der Erdbeben- und Strukturverbesserungsarbeiten, die wir durchführen. Um auf die von Ihnen gestellte Frage zurückzukommen: In Wirklichkeit gibt das Institut bereits den Bedarf an, aber zur unmittelbaren Befriedigung kommen dann die öffentlichen Wettbewerbe.

In welchem Umfang beteiligt sich das Museum am Finanzausgleichsfonds unter den staatlichen Einrichtungen und Kulturstätten?

Mit den üblichen 20 Prozent des “Unterstützungsfonds”. Vor Jahren, als ich Direktor des Polo Museale della Lombardia war, aber mit einer anderen Struktur als der jetzigen, habe ich unterschiedliche Prozentsätze vorgeschlagen, die sich nach dem wirtschaftlichen Potenzial und der Ausgabenkapazität der einzelnen Institute richteten. Aber wenn man mich heute um 21 % bitten würde, würde ich wohl Professor Osanna weinen hören.

Mantua,Ducale

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Eine der wichtigsten Neuerungen, die für autonome Museen eingeführt wurden, ist ihre Leitung. Funktioniert die Organisation Direktor-Ausschuss-Wissenschaftlicher Ausschuss auf der Verwaltungsebene nicht nur in der Theorie, sondern auch in der Praxis? Wie oft tritt der wissenschaftliche Ausschuss zusammen? In einem Interview bemerkte der damalige Direktor Antonio Lampis, dass die Mitglieder dieser Gremien, anstatt “den Direktor zu unterstützen, seine Tätigkeit durch Personalismus ’lähmen’”. Wenn Sie dieser Beobachtung zustimmen, was könnte die Alternative sein?

Der Austausch von Strategien, Meinungen und Richtlinien mit erfahrenen Personen, wie den Mitgliedern des Verwaltungsrats und des wissenschaftlichen Ausschusses, ist kein Problem, sondern ein Segen und eine unabdingbare Notwendigkeit, da wir öffentliche Gelder ausgeben. Ich sehe eher die gegenteilige Gefahr: die Gefahr des Personalismus, der Konfrontation aus dem Weg zu gehen und alles allein zu entscheiden. Ich gebe zu, dass ich den wissenschaftlichen Ausschuss in den ersten sechs Monaten des Jahres nur zweimal formell einberufen habe, aber andererseits habe ich ihm mindestens ein halbes Dutzend Mal geschrieben, um “Ankaufskampagnen” zu planen, um Meinungen zur Angemessenheit einzuholen, um Ausstellungsstrategien zu diskutieren. Sie teilen ihre Meinungen und sogar ihre Verantwortung, helfen mir, die Dinge in Ordnung zu bringen, und bieten mir ihre Erfahrungen zum Vergleich an. Und das alles kostenlos. Außerdem glaube ich nicht, dass die negative Meinung eines Mitglieds des wissenschaftlichen Beirats uns aus formaler Sicht von irgendetwas abhalten kann; genauso wenig würde ich ihren Forderungen nachkommen, wenn sie mich bitten würden, China zu annektieren. Der Ausschuss bietet auch die Möglichkeit, sich mit anderen Erfahrungen und Verwaltungsmodellen auseinanderzusetzen.

Kommen wir nun zur wissenschaftlichen Autonomie: Können Sie uns etwas über Ihre Forschungsaktivitäten und Ihren Erweiterungsplan erzählen? Gibt es dabei eine Besonderheit?

In diesen zwei Jahren und etwas mehr unserer Amtszeit haben wir uns für zwei Ausstellungsveranstaltungen pro Jahr entschieden; ich spreche in der ersten Person Plural, weil ich im Namen einer Gruppe spreche, die wunderbar funktioniert. Im Frühjahr eine Dossier-Ausstellung zu einem Thema von begrenztem Umfang: eine eingehende wissenschaftliche Studie; im Herbst eine größere Ausstellung, wie die über Pisanello im vergangenen Jahr. Wir planen jetzt die Ausstellungen für 2024 und darüber hinaus eine Neuordnung der Sammlungen, die ständige Ausstellung von bisher eingelagertem Material und einen wissenschaftlichen Katalog der Skulpturen im Dogenpalast. Der Kern dieser Aktivitäten ist die Reflexion über das Monument, seine Geschichte und seinen Inhalt; im Grunde genommen wird versucht, die “Erzählung” des Museums selbst zu vervollständigen. Jede Ausstellung ist ein Moment der Pflege, des Verständnisses und der Interpretation des Denkmals. Jede Ausstellung soll eine Gelegenheit für eine permanente Neuordnung, für eine stabile Überarbeitung des Ausstellungsweges und seiner Sammlungen sein. Es wäre ideal, die Umgestaltung des Museums auf einen Schlag zu planen, anstatt Schluckauf für Schluckauf zu gehen, und alles, was es dazu bräuchte, wäre ein Erlass, der die Zahl der Tagesstunden auf dreißig erhöht.

Haben Sie Initiativen zur Mitarbeiterbindung geplant? Wenn ja, welche? Wie fügt sich das Museum in die Dynamik der wirtschaftlichen, aber auch kulturellen Entwicklung der Gemeinde und der Region ein?

Zusätzlich zu den Ausstellungsveranstaltungen haben wir im Frühjahr und Sommer eine Reihe von Abendkonzerten im Museum geplant, denen ein Aperitif vorausgeht: eine Möglichkeit, das Museum zu einem vertrauten Ort zu machen. Unsere speziellen Abonnenten werden in Bereichen empfangen, die normalerweise geschlossen sind, und unsere Mitarbeiter fördern Besuche in Teilen des Palastes, die nicht immer zugänglich sind. Sie wechseln die Räume, die besichtigt werden können, und laden auch diejenigen, die den Dogenpalast schon mehrmals besucht haben, zu einem erneuten Besuch ein. Man hört nie auf, ihn zu entdecken und zu bewundern. Was die wirtschaftliche Entwicklung anbelangt, so glaube ich, dass die Erschließung von Bauplätzen, die oben erwähnten 14 Millionen und andere, eine Chance ist, die nur wenige Institutionen in der Provinz Mantua bieten können. Wir ziehen Unternehmen und Wirtschaftsakteure an. Indem wir das Museum stoisch an allen langen Wochenenden, an jedem Sonntag, an jedem Feiertag geöffnet halten, unterstützen wir die Tourismuswirtschaft oder treiben sie vielleicht sogar an, in einem edlen “Wettbewerb” mit anderen städtischen Realitäten, vor allem dem Palazzo Te. Wenn der “Wettbewerb” darin besteht, wer mehr leistet und sich gegenseitig anspornt, kann das kulturelle Angebot der Stadt nur gewinnen.

Kapitel Schutz: wem gehört es? Dem Museum oder der Superintendentur? In Sizilien, wo das korporatistische Modell für Kultureinrichtungen früher als im Staat eingeführt wurde, nämlich schon im Jahr 2000, wird erwartet, dass der Superintendent den Vorsitz des Ausschusses übernimmt. Halten Sie dies für eine alternative “Formel” oder glauben Sie, dass dies zu Konflikten zwischen dem Superintendenten und dem Direktor führen könnte?

Die Lösung, die das Generalsekretariat 2018 gefunden hat, führt zu einer “Aufteilung” zwischen dem Museum und der Superintendentur, die sogar einen präskriptiven Wert hat, aber es gibt sicherlich einen Unterschied zwischen den archäologischen Bereichen, wo der Schutz auch in der Verantwortung des autonomen Museums liegt. Ich liebe die Arbeit der Oberaufsichtsbehörde: Nachdem ich einige Jahre als Restaurator gearbeitet habe, war ich von 2000 bis 2015 Beamter der Oberaufsichtsbehörde, und die Konfrontation kann, wie jede Konfrontation, eine Gelegenheit sein, die Schutzmethoden zu verfeinern, aber die bürokratische Abfolge aus der Sicht der auftraggebenden Stelle - Entwurf, Stellungnahme der Oberaufsichtsbehörde, Ausschreibungen, Ausführung der Arbeiten - ist eine Tortur. In unserem speziellen Fall ist die gemeinsame Nutzung von OS2A-Projekten fast eine reine Formalität, für die es eine schnellere Lösung, einen Automatismus, geben könnte.

Ein sehr aktuelles Thema, die freien Museen. Gabriele Finaldi, der sie bis letzten August leitete, sagte: “Der freie Eintritt liegt in der DNA der National Gallery” (in London). Die Genetik lehrt, dass die DNA mutieren kann. Glauben Sie, dass sich dieses Modell mit den notwendigen Anpassungen auf Italien übertragen lässt? Wäre es denkbar, ganz auf die Einnahmen aus den Eintrittsgeldern zu verzichten?

Die National Gallery ist sicherlich ein Modell, aber ich erinnere mich, dass ein Besuch im Buckingham Palace, ohne sich zu weit vom Piccadilly Circus zu entfernen, 33 Pfund kostet. Die National Gallery ist eine große staatliche Investition: ein Modell, das vielleicht auf ein oder einige wenige italienische Museen mit hoher nationaler Repräsentanz anwendbar ist; aber können wir uns vorstellen, dass der Staat die Hunderte von staatlichen Museumsstandorten, die über das ganze Land verteilt sind, in Würde offen hält, ohne einen Pfennig zu nehmen und ohne sie zu drängen, sich im Rahmen dieser Form der Eigenverantwortung, die Autonomie heißt, zu verbessern? Vergessen wir nicht, dass, abgesehen von den kostenlosen ersten Sonntagen im Monat, die ich nicht besonders mag, die Bildungsfunktion durch freien Eintritt bis zum Alter von 18 Jahren und einen lächerlichen ermäßigten Eintrittspreis (der auch auf Null reduziert werden könnte) von zwei Euro bis zum Alter von 25 Jahren gewährleistet wird. Im Fall von Mantua könnte man saisonal denken, um die Besucherströme zu erleichtern und zu verteilen, wenn sich das Museum zu bestimmten Zeiten des Jahres leert, wie z. B. im Februar, oder man könnte an bestimmten Tagen und zu bestimmten Zeiten arbeiten, immer mit dem gleichen Ziel. Ich bin der Meinung, dass die Dienstleistungen für Schulen gefördert werden sollten, vielleicht sogar durch kostenlose pädagogische Aktivitäten. Dieses Thema eröffnet hundert weitere, darunter das der Kulturvermittlung, das ich gerne ansprechen würde, wenn wir die Kraft dazu hätten.

Gibt es Momente des Austauschs, wie z. B. regelmäßig stattfindende technische Rundtischgespräche zwischen Ihnen, den autonomen Direktoren, um verschiedene Erfahrungen zu vergleichen? Um erfolgreiche Erfahrungen zu wiederholen oder gemeinsame Probleme zu lösen? Oder hat sich ein Konkurrenzdenken durchgesetzt? Erzeugt der unmittelbarste (aber auch trivialste) Vergleich von Besucherzahlen nicht eine gewisse Leistungsangst?

Es gibt nicht viele Gelegenheiten für einen strukturierten Austausch, abgesehen von denen, die sich aus persönlichen Freundschaften ergeben, oder denen, die unter der Ägide der Generaldirektion entstehen, die uns in ihrer koordinierenden Rolle hilft, Probleme und Lösungen zu teilen.

Wie bewerten Sie zusammenfassend die Erfahrung der Autonomen? Wenn Sie sie mit einer Note von 0 bis 10 bewerten müssten?

Zwischen sieben und acht. Zu Beginn der Erfahrung war ich skeptisch, aber jetzt scheint es mir unmöglich, an ein Zurück zu denken. Die Autonomie, wenn auch nur teilweise, hat uns eine neue Sichtweise und vor allem eine neue Art der Beziehung zum Publikum ermöglicht, das nun ein lebendiger Teil des Museums ist.

Wann läuft Ihr Vertrag aus? Welche Pläne haben Sie? Werden Sie an neuen Wettbewerben teilnehmen?

Im Oktober 2024 endet die erste vierjährige, verlängerbare Amtszeit, und ich hoffe, dass man mich vergisst und mich in Mantua lässt; wenn man mich ersetzen wollte, wäre ich bereit, mich im Schloss zu verschanzen und die Zugbrücke hochzuziehen. Scherz beiseite, die mühsam begonnenen Arbeiten sollen 2026 abgeschlossen sein, und ich würde gerne dabei sein, um nach so viel Mühe darauf anzustoßen. Die Sicherheit einer langfristigen Bindung würde auch die Planung von Veranstaltungen, von Ausstellungen erleichtern. Ich würde mir auch wünschen, dass die Wettbewerbe rechtzeitig vor dem Auslaufen der Verträge stattfinden und nicht erst nach deren Ablauf, um Unentschlossenheit zu vermeiden, die sich ein Museum dieser Art und mit laufenden Arbeiten nicht leisten kann. Sollte ich im Dogenpalast nicht bestätigt werden, würde ich mich sicherlich an anderen Auswahlverfahren für Museumsmanagement beteiligen. Ich arbeite seit 2015 in diesem speziellen Bereich und denke, ich habe etwas gelernt.

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