Enquête sur la réforme des musées, partie 4. Tiziana Maffei (Palais royal de Caserte) s'exprime

Architectes, historiens de l’art, ingénieurs hydrauliques, électriques et de gestion, conservateurs du paysage, botanistes, agronomes, restaurateurs de pierre et Rup. Le Palais Royal de Caserte, immense résidence royale, le Versailles italien, derrière la splendeur baroque et l’ambition d’être “le principal moteur touristique de la ville et de la région”, doit faire face à un état de grande souffrance. La directrice Tiziana Maffei égrène les chiffres de cet imposant patrimoine et ceux des ressources humaines, qui limitent considérablement le potentiel de la direction autonome au centre de notre enquête. Son point de vue est particulièrement intéressant, elle qui a occupé le poste de présidente de l’ICOM Italia pendant la période triennale 2016-2019, puis celui de vice-présidente jusqu’en 2021. C’est-à-dire dans les années où la réforme Franceschini est entrée en vigueur. Maffei nous guide à travers les ombres et les lumières de la direction d’un Institut aussi complexe, du modèle théorique de gestion à sa mise en œuvre dans la pratique quotidienne. Sur la question de la gratuité des musées oui/non, le directeur rejoint le sentiment des directeurs que nous avons déjà entendus et qui se disent favorables, à condition que le soutien de l’État soit accru. Pour Maffei, il devrait s’agir d’une “stratégie politique précise”, avec une vision plus large, visant à investir “davantage dans les instituts culturels, les écoles, la santé”. Bref, “investir dans le bien-être de ses citoyens” (voir notre article détaillé). A la Reggia, cela se fait aussi grâce à des abonnements annuels flexibles, qui prolongent en fait l’accès (presque) gratuit au-delà de 18 ans et jusqu’à 30 ans. Sur la concurrence entre les super-musées, qui semble être la préoccupation principale d’une politique de communication musclée, Maffei parle de “compréhension” entre leurs directeurs autonomes, avec la création d’une “table verte” pour la comparaison.

D’ailleurs, dans le cinquième entretien, on peut déjà observer comment chaque directeur interprète différemment la division entre musées de premier et de second rang. On peut en déduire qu’il y a un manque de références normatives précises. C’est précisément ce qui ressort de notre enquête, si l’on ne veut pas que la question soit laissée à l’appréciation subjective du ministre en fonction.

Nous constatons également que la Reggia di Caserta et tous les autres musées autonomes, bien qu’ils aient un représentant légal, le directeur, ne peuvent pas être considérés comme des instituts dotés de la personnalité juridique, car les salaires du personnel restent à la charge de l’administration centrale, et ils ne pourraient pas non plus supporter les énormes coûts de gestion ordinaire qui sont également supportés par cette dernière (c’est pourquoi, dans l’article introductif, nous avons parlé d’une autonomie “limitée”). Au terme du long entretien, à l’expérience autonomiste, vécue comme une “mission personnelle”, le directeur donne un 8. Un 10 est nécessaire pour atteindre une “véritable” autonomie.

Lire les autres interviews de l’enquête: Cecilie Hollberg (Galleria dell’Accademia, Florence) - James Bradburne (Pinacoteca di Brera, Milan) - Paolo Giulierini (MANN, Naples) - Martina Bagnoli (Gallerie Estensi, Modène et Ferrare)

SM. Il existe deux degrés d’autonomie différents: les musées à gestion générale et les musées à gestion non générale. Quelle est la différence ? Que signifie le fait que la Reggia di Caserta soit “fonctionnellement dépendante” de la Direction générale ?

TM. L’autonomie spéciale des musées d’État d’un point de vue technique, scientifique, financier et comptable est la même. La raison réglementaire était probablement liée au type et à la complexité prévisible de certains instituts. Certains musées présentent des difficultés de gestion plus importantes en raison de leur articulation, de leur réajustement fonctionnel, de l’abondance de leur patrimoine, du nombre de visiteurs, de leur reconnaissance symbolique internationale et de leur rôle dans l’attractivité du territoire. La Reggia, en tant que musée autonome, fait partie du système muséal de l’État et, en perspective, du système muséal national dans lequel le rôle de coordination de la Direction générale des musées est stratégique, tout en respectant les autonomies individuelles. Pour la Reggia, cela implique une prise de conscience de l’extraordinaire potentiel de l’infrastructure culturelle de ce pays, une ressource précieuse sur laquelle il faut travailler dans un climat de partage et de collaboration.

Le ministère reste impliqué à des degrés divers dans le processus décisionnel. Selon vous, serait-il opportun ou au contraire néfaste de faire un pas de plus et d’accorder une pleine autonomie à ces instituts “spéciaux” ? L’autonomie financière comprend en effet la gestion des recettes qui alimentent son budget, mais n’inclut pas les dépenses de personnel, dont l’affectation revient à l’administration centrale. L’Institut qu’il dirige serait-il également en mesure de couvrir les salaires ?

Je ne crois pas qu’un musée d’Etat puisse aujourd’hui couvrir les frais de personnel. Comme c’est le cas dans toutes les grandes réalités internationales qui, bien que caractérisées par un nombre impressionnant de visiteurs et donc de recettes, bénéficient toujours d’un financement substantiel de l’État. Pour le Palais Royal de Caserte, il faut évaluer les perspectives d’avenir de la nécessaire banalisation de la gestion. Cela ne sera possible qu’après avoir achevé le processus de restitution des espaces actuellement en cours, avec plus de 35 000 mètres carrés du Palais à refonctionner (dont la majeure partie est encore aux mains de l’Armée de l’Air), souvent dans des situations interstitielles qui affectent également la mise en œuvre correcte des travaux en cours et à entreprendre dans l’avenir immédiat. À cela s’ajoutent les ressources extraordinaires nécessaires à la mise à niveau fondamentale des installations (tant du point de vue de la sécurité que de la durabilité énergétique) et à la récupération d’autres artefacts tels que l’ancien palais du Boschetto, les moulins militaires et ceux qui se trouvent le long de l’aqueduc Carolino. Il s’agit d’une petite ville de fondation qui n’a en fait jamais été achevée, avec des situations d’abandon ou de transformations inappropriées. Il serait impensable aujourd’hui d’assumer de telles dépenses. Les recettes ne couvriraient pas les énormes frais de fonctionnement ordinaires. C’est une autre chose que d’assurer le type de personnel nécessaire, par un recrutement autonome. Les musées ont un besoin urgent de professionnalisme en adéquation avec leurs activités. L’autonomie doit également être véritablement assurée dans la gestion du budget. Le système actuel de comptabilité et de procédure prévoit un système de contrôle, avec le passage au Mef, à la direction du budget et à la direction des musées, qui alourdit en fait le système, surtout dans la gestion des montants finaux. Le processus d’approbation et le respect des délais techniques des différentes procédures administratives de passation de marchés limitent considérablement la capacité d’engagement des ressources, compte tenu également du grand problème que posent les quelques RUP disponibles et de l’énorme charge de travail des ressources humaines déjà limitées.

En ce qui concerne le personnel, est-il en sous-effectif ? Serait-il préférable que le directeur indique à l’administration centrale les effectifs professionnels en fonction des besoins technico-opérationnels ?

Malheureusement, nous sommes comme tous les instituts du MiC. La Reggia dispose de plus de 40% de personnel en moins par rapport à l’allocation prévue. De plus, cette dotation est bien inférieure aux besoins réels de l’Institut, compte tenu de la complexité des procédures technico-administratives, de la gestion innovante de l’impressionnant patrimoine architectural, naturel et historico-artistique, et de l’augmentation des publics des musées et des services culturels. Il s’agit d’un palais de plus de 130 000 mètres carrés, d’un parc royal de 123 hectares (sur lequel se dressent de précieux objets architecturaux et 9 bâtiments), d’une superficie totale de 17 000 mètres carrés, d’une forêt historique de la ville, d’un parc d’attractions et d’un parc de loisirs.000 mètres carrés ; la forêt historique de 73 hectares avec deux bâtiments ; une infrastructure hydraulique de plus de 38 km qui transporte encore environ 7 000 litres d’eau par minute avec la gestion conséquente non seulement du système de fontaines mais aussi de 120 concessions d’eau ; 3 ponts, dont l’un compte 86 arches et mesure plus de 500 m de long ; les sources ; 67 petites tours et 3 autres bâtiments d’une superficie totale de 1 000 mètres carrés. Il faut ajouter que dans ce complexe coexistent, dans une sorte de condominium, le musée de la Reggia di Caserta - l’institut responsable -, les archives de l’État, la SABAP de Caserte et de Bénévent, l’École nationale supérieure de la Présidence du Conseil des ministres, la Police à cheval et l’Armée de l’air. Comment est-il possible de gérer tout cela du point de vue de la restauration, de l’entretien, de la conformité réglementaire, de l’efficacité énergétique, des concessions d’utilisation, sans un personnel technique hautement spécialisé ? La comparaison populaire avec Versailles, en ce qui concerne les effectifs, est impitoyable: nous n’atteignons pas les 20%. Il est également évident que les professionnels dont nous avons besoin ne peuvent être génériques. Nous avons besoin, en plus des architectes et des historiens de l’art, d’ingénieurs hydrauliques, électriques et de gestion, de conservateurs du paysage, d’un botaniste, d’un agronome et de restaurateurs de pierres. Le moment est venu de pouvoir assurer également le professionnalisme dans le domaine numérique. Dans un monde qui évolue vers le BIM, la création d’un écosystème numérique pour la bonne gestion des données en vue de la sécurité, de la conservation planifiée, de l’efficacité énergétique, de la communication et du marketing est désormais indispensable.

Dans quelle mesure la Reggia di Caserta participe-t-elle au fonds de rééquilibrage financier entre les instituts d’État et les sites culturels ?

Avec les 20 % prévus des recettes de la billetterie. Un chiffre qui varie chaque année. Mais les chiffres risquent de ne pas reconnaître l’importance réelle des musées. J’espère pouvoir un jour contribuer au système des musées nationaux en proposant des services à d’autres instituts muséaux.

L’une des principales innovations introduites pour les musées autonomes concerne leur gouvernance. L’organisation directeur-comité scientifique fonctionne-t-elle au niveau de la direction, non pas en théorie, mais en pratique ? À quelle fréquence le comité scientifique se réunit-il ? Dans une interview, l’administrateur délégué de l’époque, Antonio Lampis, a observé que les membres de ces organes, au lieu de “soutenir le directeur, ”paralysent“ souvent son activité par leur personnalisme”. Si vous êtes d’accord avec cette observation, quelle pourrait être l’alternative ?

Les deux organes se réunissent quatre à cinq fois par an dans un esprit constructif. Si une discussion rapide s’impose, nous nous entretenons également de manière informelle. Je n’ai jamais perçu ces organes comme paralysants. Peut-être faudrait-il réglementer en détail leur mode de désignation et de fonctionnement, en évitant les conflits d’intérêts, surtout en ce qui concerne les situations qui peuvent impliquer une rémunération, même indirecte.

Passons à l’autonomie scientifique: pouvez-vous nous parler de vos activités de recherche et de votre plan de valorisation ? Est-il caractérisé par un trait distinctif ?

Chaque institut se distingue par ses activités de recherche et de valorisation. La Reggia est un complexe qui est né comme l’expression d’un royaume à gouverner et dont le prestige était donné par la richesse de son territoire. Elle faisait partie d’un système européen de résidences fondé sur des alliances de pouvoir, la circulation des idées, des personnalités et des visions. Patrimoine mondial de l’Unesco en tant qu’expression de l’ingéniosité. Il faut donc dépasser l’idée d’un conteneur purement gigantesque qui existait il y a encore quelques années. La reconnaissance de son identité est fondamentale dans toutes nos actions et ouvre nécessairement des voies de recherche et de valorisation très articulées. Des activités que nous menons à titre expérimental avec des universités et des organismes de recherche publics et privés, ainsi qu’avec d’autres musées. Je pense au travail que nous menons sur le système des parcs, avec la gestion du patrimoine naturel en abordant les questions d’écologie, de durabilité et de conservation ; au thème de l’économie circulaire avec la gestion des déchets que nous avons saisi comme une opportunité pour réfléchir à la réutilisation. La question de la restauration nécessite également de développer la recherche sur les matériaux constitutifs de cet ensemble et de réussir à diffuser cette richesse de connaissances auprès du grand public. La réorganisation des dépôts et des inventaires a permis d’élargir le champ des recherches sur le patrimoine bourbonnais et la culture européenne qu’il représente. Les axes stratégiques sur lesquels nous développons les cinq fonctions muséales sont l’accessibilité, la durabilité, le développement territorial et l’efficacité administrative: ce dernier point peut sembler une anomalie, mais un musée d’Etat est au service de la société et du citoyen. Je souhaite que la crédibilité du musée soit aussi celle de l’administration publique, capable d’opérer dans un système de relations où l’accomplissement n’est pas une bureaucratie mais une opportunité de transmettre des valeurs. La gestion du patrimoine public accroît la responsabilité, mais elle soulève aussi des questions cruciales dans ce pays.

Avez-vous envisagé des initiatives de fidélisation des citoyens ? Si oui, lesquelles ? Comment le musée s’inscrit-il dans la dynamique de développement économique et culturel de la communauté et du territoire de référence ?

La politique de fidélisation est basée sur l’abonnement annuel et ne se réfère pas exclusivement aux citoyens de Caserte mais à une communauté de référence plus large. La politique de prix adoptée a fait que parmi les 6397 abonnés en 2022, il y avait des Napolitains et des résidents d’autres régions. Une stratégie précise a été adoptée avec l’introduction de changements progressifs par rapport à l’abonnement original, qui comportait certains aspects critiques: la distinction entre les abonnements Parc et Appartements, qui faussait la perception du complexe unitaire et consolidait l’idée anormale du Musée Vert comme parc public de la ville ; la durée de 365 jours de l’abonnement, qui ne permettait pas d’activer les politiques de marketing ; l’absence de suivi de l’utilisation des abonnés (seul le moment de l’achat de l’abonnement était comptabilisé comme un accès). En 2022, plus de 90 000 accès ont été enregistrés pour les abonnés. La carte Reggia est aujourd’hui une carte de fidélité offrant des services et des initiatives culturelles. Il existe quatre types d’abonnements: Hercule normal à 50 €, Venus pour les 18-30 ans à 35 €, Atlas pour les plus de 65 ans à 35 € et Lions pour deux personnes à 80 €. L’abonnement est annuel du 1er janvier au 31 décembre. Outre le poids direct du Palais royal de Caserte dans l’économie grâce à ses services internes complémentaires tels que la billetterie, les visites guidées, les ateliers, la location de vélos, la cafétéria, la restauration, il existe une importante activité indirecte induite. Le Palais Royal de Caserte est le principal moteur touristique de la ville et de ses environs. La stratégie globale de développement territorial vise en tout cas à récupérer l’identité productive de la Maison Royale. Le beau et l’utile étaient autrefois fonction du prestige, de l’économie du royaume et de l’harmonie sociale: étangs à poissons, pépinières, prairies et jardins productifs faisaient partie d’un système qui assurait non seulement l’autosuffisance mais aussi le développement de l’économie. C’est ainsi qu’est né en 2022 le projet SEMI - Development and Wonder Business - qui, à travers des formes de partenariat public-privé, lance des projets ciblés (comme dans le cas de la gestion des plus de 8 000 mètres carrés des serres du Jardin anglais pour la production, la commercialisation et la valorisation des espèces végétales indiquées dans les catalogues de vente historiques). Il convient d’ajouter que cette phase complexe de chantiers extraordinaires fait appel à une main-d’œuvre hautement spécialisée et à un grand professionnalisme. Nombre de ces restaurations et réajustements fonctionnels donneront lieu à la mise en place de services culturels en collaboration avec des particuliers. Cela impliquera du travail, comme dans le cas de l’intervention d’Art et Design dans le Complexe des Passionistes. La Reggia est vraiment une grande opportunité de développement territorial avancé.

Chapitre protection: à qui appartient-elle ? La Reggia ou la Surintendance ? En Sicile, où le modèle corporatiste appliqué aux institutions culturelles a été introduit plus tôt que dans l’État, dès 2000, il est prévu que le Surintendant préside le Comité. Considérez-vous qu’il s’agit d’une “formule” alternative ou pensez-vous qu’elle pourrait alimenter les conflits entre le surintendant et le directeur ?

Je crois que les surintendances sont déjà très engagées dans la protection du territoire. S’occuper également du patrimoine des musées autonomes me semble ne pas reconnaître la crédibilité et la capacité de l’institution muséale. De plus, les surintendances et les musées sont des institutions qui appartiennent au même ministère et qui ont donc la même vision des valeurs. La mission de protection du patrimoine est inhérente au musée, les actions de valorisation sont basées sur la sauvegarde. En ce qui concerne la question des conflits entre les rôles, le partage des voies et des valeurs est souhaitable. Cela favoriserait la confiance et l’estime de la communauté envers l’administration publique.

Un sujet très actuel est la gratuité des musées. Gabriele Finaldi, qui l’a dirigée jusqu’en août dernier, a déclaré que “la gratuité est dans l’ADN de la National Gallery” (de Londres). La génétique enseigne que l’ADN peut muter, pensez-vous que ce modèle puisse être importé en Italie, avec les adaptations nécessaires ? Est-il envisageable de renoncer totalement aux ressources générées par les droits d’entrée ?

Nous pourrions y renoncer si l’État finançait en permanence le fonctionnement quotidien du musée. C’est une stratégie politique précise: investir davantage dans les institutions culturelles, dans les écoles, dans la santé. Investir dans le bien-être de ses citoyens pour la santé du corps et de l’esprit. Ce faisant, il faut toutefois veiller à une analyse précise de la réalité italienne, avec une projection à moyen et long terme. Il est nécessaire d’évaluer la diffusion de notre patrimoine culturel et l’infrastructure muséale, qui compte un très grand nombre de musées gratuits, et surtout la propension réelle aux dons volontaires (comme c’est le cas dans de nombreux musées anglo-saxons, où, en outre, dans de nombreux cas, il existe un don fixe de base). En outre, il est nécessaire de reconnaître une certaine liberté de gestion qui, dans de nombreux cas, serait mal vue par nous. Cela reviendrait à considérer le musée comme une institution fondamentale pour le développement de notre pays.

Existe-t-il des moments d’échange, comme des tables techniques convoquées avec une certaine régularité, entre vous, directeurs autonomes, pour comparer les différentes expériences ? Reproduire des expériences réussies ou résoudre des problèmes communs ? Ou bien est-ce l’esprit de compétition qui prévaut ? La comparaison la plus immédiate (mais aussi la plus triviale) du nombre de visiteurs ne crée-t-elle pas une certaine angoisse de la performance ?

Le Palais royal de Caserte, la Villa Adriana et la Villa d’Este, les Galeries des Offices, le Musée historique et le Parc du Château de Miramare, les Musées royaux de Turin, le Musée et le Bois royal de Capodimonte sont parmi les promoteurs de la Green Table, la table ronde technique consacrée aux jardins historiques, une proposition de plateforme commune encouragée par le directeur Andrea Bruciati. Une occasion de discussion avec des résultats importants comme l’obtention, grâce aussi à l’APGI, de la mesure PNRR sur les parcs et jardins historiques. Il y a aussi un dialogue constant entre beaucoup d’entre nous sur des questions communes. Plutôt que la compétition, il y a la compréhension, étant donné les énormes enjeux et responsabilités auxquels chacun d’entre nous doit faire face au quotidien. L’anxiété n’est pas liée à la performance en termes de nombre de visiteurs, mais à la durée par rapport aux objectifs fixés (parfois peut-être trop ambitieux compte tenu de la situation réelle dans laquelle nous vivons).

En résumé, quelle est votre évaluation de l’expérience autonomiste ? Si vous deviez la quantifier par une note de 0 à 10 ?

Je travaille dans le secteur des musées depuis 20 ans. Si je repense à la situation avant la réforme, je dirais qu’elle est très positive malgré quelques difficultés structurelles. Je lui donnerais un 8, les deux points étant nécessaires pour parvenir à une véritable autonomie en surmontant les problèmes soulevés précédemment.

Quand votre contrat se termine-t-il ? Quels sont vos projets ? Allez-vous participer aux nouvelles compétitions ?

Cette belle aventure se termine en 2026. Je n’ai ni le temps ni l’énergie pour me projeter après. Aujourd’hui, je n’ai qu’un seul projet: terminer mes engagements au Palais Royal de Caserte. Un choix que j’ai fait il y a quatre ans, en renonçant à tout autre chose parce que j’estimais qu’il s’agissait d’un défi professionnel important. Aujourd’hui, c’est peut-être devenu une mission personnelle, compte tenu des difficultés et des potentialités extraordinaires de cette institution.

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