Investigación sobre la reforma de los museos, parte 4. Intervención de Tiziana Maffei (Palacio Real de Caserta)

Arquitectos, historiadores del arte, ingenieros hidráulicos, eléctricos y de gestión, conservadores del paisaje, botánicos, agrónomos, restauradores de piedra y Rup. El Palacio Real de Caserta, inmensa residencia real, el Versalles italiano, tras el esplendor barroco y la ambición de ser “el principal volante turístico de la ciudad y sus alrededores”, tiene que contar con un estado de grave sufrimiento. La directora Tiziana Maffei enumera las cifras de este imponente patrimonio y, al mismo tiempo, las de los recursos humanos, que limitan considerablemente el potencial de la gestión autónoma en el centro de nuestra investigación. Su punto de vista es particularmente interesante, ya que ha ocupado el cargo de presidenta del ICOM Italia en el trienio 2016-2019, y luego el de vicepresidenta hasta 2021. En los años, es decir, en los que se hizo operativa la Reforma Franceschini. Maffei nos conduce por las sombras y las luces de la dirección de un Instituto tan complejo, desde el modelo teórico de gestión hasta su implementación en la práctica diaria. Sobre la gratuidad de los museos sí/no, el director se une al sentir de los directores a los que ya hemos oído decir que están a favor, siempre que se incremente el apoyo del Estado. Para Maffei debería tratarse de “una estrategia política precisa”, con una visión más amplia, con el objetivo de invertir “más en institutos culturales, escuelas, sanidad”. En definitiva, “invertir en el bienestar de sus ciudadanos” (véase nuestro artículo en profundidad). En el Reggia también se hace gracias a abonos anuales flexibles, que de hecho amplían el acceso (casi) gratuito más allá de los 18 años y hasta los 30. Sobre la competencia entre supermuseos, que parece ser la principal preocupación de una musculosa política de comunicación, Maffei habla de “entendimiento” entre sus directores autónomos, con la creación de una “tabla verde” de comparación.

En la quinta entrevista, además, ya se observa cómo cada director interpreta de forma diferente la división entre museos de primer y segundo nivel. De ello se deduce la falta de referencias normativas definidas. De nuestra investigación se desprende precisamente la necesidad de preverlas, si no se quiere dejar la cuestión al sentimiento subjetivo del ministro de turno.

También observamos claramente a estas alturas que la Reggia di Caserta y todos los demás museos autónomos, aunque tengan un representante legal, el Director, no pueden considerarse institutos con personalidad jurídica, porque los sueldos del personal siguen siendo de la administración central, ni podrían sostener los enormes gastos ordinarios de gestión que también corren a cargo de esta última (por eso en el artículo introductorio hablábamos de autonomía “limitada”). Al final de la larga entrevista, a la experiencia autonomista, vivida como una “misión personal”, el director le da un 8. Se necesita un 10 para alcanzar una autonomía “real”.

Lea las demás entrevistas de la encuesta: Cecilie Hollberg (Galleria dell’Accademia, Florencia) - James Bradburne (Pinacoteca di Brera, Milán) - Paolo Giulierini (MANN, Nápoles) - Martina Bagnoli (Gallerie Estensi, Módena y Ferrara)

SM. Existen dos grados diferentes de autonomía: museos de gestión general y museos de gestión no general. ¿Cuál es la diferencia? ¿Qué significa el hecho de que la Reggia di Caserta sea “funcionalmente dependiente” de la Dirección General?

TM. La especial autonomía de los museos estatales desde el punto de vista técnico, científico, financiero y contable es la misma. El fundamento normativo está probablemente relacionado con el tipo y la previsible complejidad de algunos institutos. Algunos museos tienen mayores dificultades de gestión debido a su articulación, reajuste funcional, copioso patrimonio, número de visitantes, reconocimiento simbólico internacional y papel en el atractivo territorial. La Reggia, como museo autónomo, forma parte del sistema de museos del Estado y, en perspectiva, del Sistema Nacional de Museos en el que el papel coordinador de la Dirección General de Museos es estratégico, respetando las autonomías individuales. Para la Reggia esto implica una toma de conciencia del extraordinario potencial de las infraestructuras culturales de este país, un recurso precioso sobre el que trabajar en un clima de puesta en común y colaboración.

El Ministerio sigue estando implicado en diversos grados en el proceso de toma de decisiones. En su opinión, ¿sería oportuno o, por el contrario, perjudicial dar un paso más y conceder plena autonomía a estos institutos “especiales”? La autonomía financiera incluye, de hecho, la gestión de los ingresos que afluyen a su presupuesto, pero no incluye los gastos de personal, cuya asignación corresponde a la administración central. ¿Podría el Instituto que dirige sufragar también los sueldos?

No creo que un museo estatal pueda cubrir hoy en día los gastos de personal. Es el caso de todas las grandes realidades internacionales, que, aunque se caracterizan por un número impresionante de visitantes y, en consecuencia, de recaudación, se benefician siempre de una importante financiación estatal. Para el Palacio Real de Caserta, hay que evaluar la perspectiva de futuro de la necesaria ordinariez de la gestión. Ello sólo podrá lograrse tras haber completado el proceso de restitución de los espacios actualmente en curso, con más de 35.000 metros cuadrados del Palacio por refuncionalizar (la mayor parte de los cuales está aún en manos del Ejército del Aire), a menudo en situaciones intersticiales que afectan también a la correcta ejecución de las obras en curso y a iniciar en un futuro inmediato. A esto hay que añadir los extraordinarios recursos necesarios para la mejora fundamental de la planta (tanto desde el punto de vista de la seguridad como de la sostenibilidad energética) y para la recuperación de otros artefactos como el antiguo palacio de Boschetto, los Molinos Militares y los del acueducto Carolino. Estamos hablando de una pequeña ciudad fundacional que, de hecho, nunca ha llegado a completarse, con situaciones de abandono o transformaciones inadecuadas. Hoy sería impensable asumir tales gastos. Los ingresos no cubrirían los enormes gastos ordinarios de funcionamiento. Otra cosa es asegurar el tipo de personal que se necesita, mediante contrataciones autónomas. Los museos necesitan urgentemente una profesionalidad acorde con sus actividades. También debe garantizarse realmente la autonomía en la gestión del presupuesto. El sistema actual de contabilidad y procedimiento prevé un sistema de controles, con el paso al Mef, a la Dirección de Presupuestos y a la Dirección de Museos, que de hecho entorpece el sistema, especialmente en la gestión de las sumas finales. El proceso de aprobación y el cumplimiento de los plazos técnicos de los diversos procedimientos administrativos de contratación limitan seriamente la capacidad de comprometer recursos, teniendo en cuenta además el gran problema de los pocos RUP disponibles y la enorme carga de trabajo de los ya escasos recursos humanos.

Hablando de personal, ¿le falta personal? ¿Sería preferible que el director indicara a la administración central las figuras profesionales en función de las necesidades técnico-operativas que tiene?

Desgraciadamente estamos como todos los institutos de la MiC. El Reggia tiene más de un 40% menos de personal que la dotación prevista. Además, la dotación está muy por debajo de las necesidades reales del Instituto teniendo en cuenta los complejos procedimientos técnico-administrativos, la innovadora gestión del impresionante patrimonio arquitectónico, natural e histórico-artístico, y el aumento de público del museo y de los servicios culturales. Hablamos de un Palacio de más de 130.000 metros cuadrados; el Parque Real de 123 hectáreas (sobre el que se levantan valiosas piezas arquitectónicas y 9 edificios), con un total de 17.000 metros cuadrados; el bosque histórico de 73 hectáreas con dos edificios; una infraestructura hidráulica de más de 38 km que sigue transportando unos 7.000 litros de agua por minuto con la consiguiente gestión no sólo del sistema de fuentes sino de 120 concesiones de agua; 3 puentes, uno de los cuales tiene 86 arcos y más de 500 m de largo; los manantiales; 67 pequeñas torres y otros 3 edificios que suman 1.000 metros cuadrados. Hay que añadir que en este complejo coexisten, en una especie de condominio: el Museo de la Reggia di Caserta - instituto responsable; los Archivos del Estado; el SABAP de Caserta y Benevento; la Escuela Nacional Superior de Formación de la Presidencia del Consejo de Ministros; la Policía Montada y el Ejército del Aire. ¿Cómo es concebible gestionar todo esto desde el punto de vista de la restauración, el mantenimiento, el cumplimiento de la normativa, la eficiencia energética, las concesiones de uso, sin personal técnico altamente especializado? La comparación popular con Versalles, en lo que se refiere a dotación de personal, es despiadada: no llegamos al 20%. También está claro que los profesionales que necesitamos no pueden ser genéricos. Necesitamos, además de arquitectos e historiadores del arte, ingenieros hidráulicos, eléctricos y de gestión, conservadores paisajistas, un botánico, un agrónomo y restauradores de piedra. Ha llegado el momento de poder garantizar también la profesionalidad digital. En un mundo que avanza hacia el BIM, la creación de un ecosistema digital para la correcta gestión de los datos con vistas a la seguridad, la conservación planificada, la eficiencia energética, la comunicación y el marketing es ahora indispensable.

¿En qué medida participa la Reggia di Caserta en el fondo de reequilibrio financiero entre institutos estatales y sitios culturales?

Con el 20% previsto de los ingresos de la taquilla. Una cifra que varía cada año. Pero los números puros corren el riesgo de no reconocer la importancia real de los museos. Espero poder contribuir algún día también dentro del Sistema Nacional de Museos con servicios para otros institutos museísticos.

Una de las principales innovaciones introducidas para los museos autónomos es su gobernanza. ¿Funciona la organización director-comité-comité científico a nivel de gestión, no en teoría, sino en la práctica? ¿Con qué frecuencia se reúne el comité científico? En una entrevista, el entonces director general Antonio Lampis observó que los miembros de estos órganos a menudo, en lugar de “apoyar al director, ’paralizan’ su actividad por personalismo”. Si está de acuerdo con esta observación, ¿cuál podría ser la alternativa?

Ambos órganos se reúnen cuatro o cinco veces al año con espíritu constructivo. Si hay necesidad de un debate rápido, también hablamos informalmente. Nunca he percibido estos órganos como paralizantes. Quizá habría que regular en detalle la forma en que se nombran y funcionan, evitando los conflictos de intereses, especialmente en relación con situaciones que puedan implicar una remuneración, aunque sea indirecta.

Pasemos a la autonomía científica: ¿puede hablarnos de sus actividades de investigación y de su plan de mejora? ¿Se caracteriza por algún rasgo distintivo?

Cada instituto se distingue por sus actividades de investigación y valorización. La Reggia es un complejo que nació como expresión de un reino que había que gobernar y cuyo prestigio venía dado por la riqueza de su territorio. Formaba parte de un sistema europeo de residencias basado en alianzas de poder, circulación de ideas, personalidades y visiones. Patrimonio Mundial de la Unesco como expresión de ingenio. Por tanto, hay que superar la idea de contenedor puramente enorme que existía hasta hace pocos años. El reconocimiento de su identidad es fundamental en todas nuestras acciones y abre necesariamente vías muy articuladas de investigación y valorización. Actividades que llevamos a cabo de forma experimental con universidades y organismos de investigación públicos y privados, así como con otros museos. Estoy pensando en el trabajo que estamos haciendo en el sistema de parques, con la gestión del patrimonio natural abordando cuestiones ecológicas, de sostenibilidad y conservación; con el tema de la economía circular con la gestión de los materiales de desecho que hemos aprovechado para pensar en la reutilización. El tema de la restauración también nos obliga a desarrollar la investigación sobre el material constitutivo de este conjunto y a conseguir difundir este caudal de conocimientos entre el gran público. La reorganización de los depósitos e inventarios ha ampliado la línea de investigación sobre el patrimonio borbónico y la cultura europea que representa. Los ejes estratégicos sobre los que desarrollamos las cinco funciones museísticas son la accesibilidad, la sostenibilidad, el desarrollo territorial y la eficacia administrativa: este último punto puede parecer una anomalía, pero un museo estatal está al servicio de la sociedad y también del ciudadano. Ojalá la credibilidad del museo fuera también la credibilidad de la administración pública, capaz de operar en un sistema de relaciones donde el cumplimiento no sea burocracia sino una oportunidad para transmitir valores. Tratar con el patrimonio público aumenta la responsabilidad, pero también plantea cuestiones cruciales en este país.

¿Ha previsto alguna iniciativa de conservación ciudadana? En caso afirmativo, ¿cuáles? ¿Cómo encaja el museo en la dinámica también de desarrollo económico, además de cultural, de la comunidad y el territorio de referencia?

La política de fidelización se basa en la suscripción anual, no referida exclusivamente a los ciudadanos de Caserta, sino a una comunidad de referencia más amplia. La política de precios adoptada hizo que entre los 6397 abonados en 2022 hubiera napolitanos y residentes de otras regiones. Se adoptó una estrategia precisa con la introducción de cambios graduales en el abono original, que presentaba algunos aspectos críticos: la distinción entre abonos Parque y Apartamentos, que distorsionaba la percepción del complejo unitario y consolidaba la idea anómala del Museo Verde como parque público de la ciudad; la duración de 365 días del abono, que no permitía activar políticas de marketing; el no seguimiento del uso de los abonados (solo se contabilizaba como acceso el momento en que se adquiría el abono). En 2022, se registraron más de 90.000 accesos de abonados. Reggia Card es hoy una tarjeta de fidelidad que ofrece servicios e iniciativas culturales. Existen cuatro tipos de abonos: Hércules normal a 50 euros, Venus para el grupo de 18 a 30 años a 35 euros, Atlas para mayores de 65 años a 35 euros y Leones para dos personas a 80 euros. El abono es anual del 1 de enero al 31 de diciembre. Además del peso directo que el Palacio Real de Caserta tiene en la economía debido a sus servicios internos complementarios como venta de entradas, visitas guiadas, talleres, alquiler de bicicletas, cafetería, restauración, existe la importante actividad inducida indirecta. El Palacio Real de Caserta es el principal motor turístico de la ciudad y sus alrededores. En cualquier caso, la estrategia global de desarrollo territorial pretende recuperar la identidad productiva de la Casa Real. Lo bello y lo útil estaban antaño en función del prestigio, la economía del reino y la armonía social: estanques piscícolas, viveros, praderas y jardines productivos formaban parte de un sistema que no sólo garantizaba la autosuficiencia, sino que también desarrollaba la economía. A través de formas de asociación público-privada, pone en marcha proyectos específicos (como en el caso de la gestión de los más de 8.000 metros cuadrados de los Invernaderos del Jardín Inglés para la producción, comercialización y valorización de las especies vegetales indicadas en los catálogos históricos de venta). Hay que añadir que esta compleja fase de obras extraordinarias requiere trabajadores altamente especializados y profesionalidad. Muchas de estas restauraciones y readaptaciones funcionales darán lugar a servicios culturales que se activarán en colaboración con particulares. Esto supondrá trabajo, como en el caso de la intervención de Arte y Diseño en el Complejo Pasionista. La Reggia es realmente una gran oportunidad para el desarrollo territorial avanzado.

Protección del capítulo: ¿a quién pertenece? ¿A la Reggia o a la Soprintendenza? En Sicilia, donde el modelo corporativista aplicado a las instituciones culturales se introdujo antes que en el Estado, allá por el año 2000, se prevé que el Superintendente presida el Comité. ¿Considera que se trata de una “fórmula” alternativa o cree que podría alimentar los conflictos entre el superintendente y el director?

Creo que las superintendencias ya están enormemente comprometidas con la protección del territorio. Ocuparse también del patrimonio de los museos autónomos me parece no reconocer la credibilidad y la capacidad de la institución museística. Superintendencias y museos, además, son instituciones pertenecientes al mismo Ministerio, por tanto con la misma visión de valores. La misión de protección del patrimonio es inherente al museo, las acciones de valorización se basan en la salvaguarda. En cuanto a la cuestión de los conflictos entre funciones, es deseable que se compartan trayectorias y valores. Esto fomentaría la confianza y la estima en la administración pública por parte de la comunidad.

Un tema de gran actualidad es la gratuidad de los museos. Gabriele Finaldi, que la dirigió hasta el pasado agosto, dijo que “la gratuidad está en el ADN de la National Gallery” (de Londres). La genética enseña que el ADN puede mutar, ¿cree que es un modelo que se puede importar a Italia, con las adaptaciones necesarias? ¿Es concebible renunciar totalmente a los recursos generados por las entradas?

Podríamos renunciar a ello si el Estado financiara constantemente el funcionamiento cotidiano del museo. Se trata de una estrategia política precisa: invertir más en instituciones culturales, en escuelas, en sanidad. Invertir en el bienestar de sus ciudadanos para la salud del cuerpo y del alma. Pero para ello es necesario un análisis preciso de la realidad italiana, con una proyección a medio y largo plazo. Es necesario evaluar la difusión de nuestro patrimonio cultural y la infraestructura museística, que cuenta con un número muy elevado de museos gratuitos, y sobre todo la propensión real a las donaciones voluntarias (como ocurre en muchos museos anglosajones, donde además en muchos casos existe una donación fija básica). Además, hay que reconocer una cierta libertad de gestión que, en muchos casos, sería mal vista por nosotros. Se trataría de considerar al museo como una institución fundamental para el desarrollo de nuestro país.

¿Existen momentos de intercambio, como mesas técnicas convocadas con cierta regularidad, entre ustedes los directores autónomos para comparar experiencias diferentes? ¿Replicar las que han tenido éxito o resolver problemas comunes? ¿O ha prevalecido un espíritu competitivo? ¿La comparación más inmediata (pero también la más trivial) del número de visitantes no crea cierta ansiedad de rendimiento?

El Palacio Real de Caserta, Villa Adriana y Villa d’Este, las Galerías Uffizi, el Museo Histórico y Parque del Castillo de Miramare, los Museos Reales de Turín y el Museo y Bosque Real de Capodimonte son algunos de los promotores de la Mesa Verde, la mesa redonda técnica dedicada a los jardines históricos, una propuesta de plataforma común impulsada por el Director Andrea Bruciati. Una oportunidad para el debate con importantes resultados como haber obtenido, gracias también a la APGI, la medida del PNRR sobre parques y jardines históricos. También hay un diálogo constante entre muchos de nosotros sobre temas comunes. Más que competencia, hay comprensión, dados los enormes problemas y responsabilidades que cada uno de nosotros tiene que afrontar a diario. La ansiedad no se centra en el rendimiento en cuanto al número de visitantes, sino en el tiempo en relación con los objetivos fijados (a veces quizá demasiado ambiciosos teniendo en cuenta la situación real en la que vivimos).

En resumen, ¿qué balance hace de la experiencia autonomista? ¿Si tuviera que cuantificarla en una nota del 0 al 10?

Llevo 20 años en el mundo de los museos. Si pienso en la situación anterior a la reforma diría que muy positiva a pesar de algunas dificultades estructurales. Le daría un 8, los dos puntos son necesarios para llegar a una autonomía real superando los problemas planteados antes.

¿Cuándo termina su contrato? ¿Qué planes tiene? ¿Participará en las nuevas competiciones?

Esta hermosa aventura termina en 2026. No tengo tiempo ni energía para hacer planes para después. Hoy sólo tengo un plan: cumplir mis compromisos en el Palacio Real de Caserta. Una elección que hice hace cuatro años, renunciando a cualquier otra cosa porque me parecía un reto profesional importante. Quizá hoy se haya convertido en una misión personal, teniendo en cuenta las dificultades y el extraordinario potencial de esta institución.

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