Befragung zur Museumsreform, Teil 4. Tiziana Maffei (Königlicher Palast von Caserta) spricht

Architekten, Kunsthistoriker, Hydraulik-, Elektro- und Verwaltungsingenieure, Landschaftspfleger, Botaniker, Agronomen, Steinrestauratoren und Rup. Der Königspalast von Caserta, eine riesige königliche Residenz, das italienische Versailles, hat hinter der barocken Pracht und dem Ehrgeiz, “das wichtigste touristische Schwungrad der Stadt und der Umgebung” zu sein, mit einem schweren Leidenszustand zu rechnen. Die Direktorin Tiziana Maffei zählt die Zahlen dieses imposanten Erbes und gleichzeitig die der Humanressourcen auf, die das Potenzial der autonomen Verwaltung, die im Mittelpunkt unserer Untersuchung steht, erheblich einschränken. Ihr Blickwinkel ist besonders interessant, da sie in den drei Jahren 2016-2019 das Amt der Präsidentin von ICOM Italia innehatte und anschließend bis 2021 das der Vizepräsidentin. Also in den Jahren, in denen die Franceschini-Reform in Kraft trat. Maffei führt uns durch die Licht- und Schattenseiten der Leitung eines so komplexen Instituts, vom theoretischen Managementmodell bis zu seiner Umsetzung in der täglichen Praxis. Zum Thema freie Museen ja/nein schließt sich der Direktor der Meinung der Direktoren an, die wir bereits gehört haben und die sich dafür aussprechen, vorausgesetzt, die staatliche Unterstützung wird erhöht. Für Maffei sollte es sich dabei um eine “präzise politische Strategie” handeln, mit einer umfassenderen Vision, die darauf abzielt, “mehr in Kulturinstitute, Schulen, Gesundheit” zu investieren. Kurz gesagt, “in das Wohlergehen der Bürger investieren” (siehe unseren ausführlichen Artikel). In der Reggia geschieht dies auch dank flexibler Jahresabonnements, die den (fast) kostenlosen Zugang über das 18. Lebensjahr hinaus auf bis zu 30 Jahre ausdehnen. Zum Wettbewerb zwischen den Supermuseen, der das Hauptanliegen einer muskulösen Kommunikationspolitik zu sein scheint, spricht Maffei von einer “Verständigung” zwischen den autonomen Direktoren und der Schaffung eines “grünen Tisches” zum Vergleich.

Im fünften Interview ist bereits zu beobachten, dass jeder Direktor die Aufteilung zwischen Museen der ersten und der zweiten Ebene unterschiedlich interpretiert. Daraus lässt sich ableiten, dass es an eindeutigen normativen Bezügen mangelt. Gerade aus unserer Untersuchung geht also hervor, dass dies vorgesehen werden muss, wenn die Angelegenheit nicht dem subjektiven Empfinden des diensthabenden Ministers überlassen werden soll.

Wir stellen inzwischen auch klar fest, dass die Reggia di Caserta und alle anderen autonomen Museen, obwohl sie einen gesetzlichen Vertreter, den Direktor, haben, nicht als Institute mit Rechtspersönlichkeit angesehen werden können, da die Gehälter des Personals bei der Zentralverwaltung verbleiben und sie auch nicht in der Lage wären, die enormen laufenden Verwaltungskosten zu tragen, die ebenfalls von der Zentralverwaltung getragen werden (deshalb haben wir im einleitenden Artikel von “begrenzter” Autonomie gesprochen). Am Ende des langen Gesprächs gibt der Direktor der Erfahrung der Autonomie, die er als “persönliche Mission” erlebt, eine 8. Um eine “echte” Autonomie zu erreichen, ist eine 10 erforderlich.

Lesen Sie die anderen Interviews der Umfrage: Cecilie Hollberg (Galleria dell’Accademia, Florenz) - James Bradburne (Pinacoteca di Brera, Mailand) - Paolo Giulierini (MANN, Neapel) - Martina Bagnoli (Gallerie Estensi, Modena und Ferrara)

SM. Es gibt zwei verschiedene Grade der Autonomie: Museen mit und ohne Generaldirektion. Worin besteht der Unterschied? Was bedeutet die Tatsache, dass die Reggia di Caserta “funktionell abhängig” von der Generaldirektion ist?

TM. Die besondere Autonomie der staatlichen Museen in technischer, wissenschaftlicher, finanzieller und buchhalterischer Hinsicht ist die gleiche. Der Grund für die Regulierung hängt wahrscheinlich mit der Art und der vorhersehbaren Komplexität einiger Institute zusammen. Einige Museen haben aufgrund ihrer Gliederung, ihrer funktionellen Anpassung, ihres umfangreichen Erbes, ihrer Besucherzahlen, ihrer internationalen symbolischen Anerkennung und ihrer Rolle für die territoriale Attraktivität größere Verwaltungsschwierigkeiten. Die Reggia ist als autonomes Museum Teil des staatlichen Museumssystems und perspektivisch des nationalen Museumssystems, in dem die Generaldirektion für Museen eine strategische Rolle bei der Koordinierung spielt, wobei die individuellen Autonomien respektiert werden. Für die Reggia bedeutet dies, dass sie sich des außerordentlichen Potenzials der kulturellen Infrastruktur des Landes bewusst ist, einer wertvollen Ressource, die es in einem Klima des Teilens und der Zusammenarbeit zu nutzen gilt.

Das Ministerium bleibt in unterschiedlichem Maße in den Entscheidungsprozess eingebunden. Wäre es Ihrer Meinung nach zweckmäßig oder im Gegenteil schädlich, einen weiteren Schritt zu tun und diesen “besonderen” Instituten volle Autonomie zu gewähren? Die Finanzautonomie umfasst zwar die Verwaltung der Einnahmen, die in den Haushalt fließen, nicht aber die Personalausgaben, die der zentralen Verwaltung zugewiesen werden. Wäre das von ihm geleitete Institut auch in der Lage, die Gehälter zu decken?

Ich glaube nicht, dass ein staatliches Museum heute die Personalkosten decken kann. Das ist bei allen großen internationalen Einrichtungen der Fall, die sich zwar durch beeindruckende Besucherzahlen und folglich Einnahmen auszeichnen, aber immer von einer erheblichen staatlichen Finanzierung profitieren. Für den Königspalast von Caserta muss die Zukunftsperspektive der notwendigen Ordnungsmäßigkeit der Verwaltung bewertet werden. Dies kann erst nach Abschluss des derzeit laufenden Prozesses der Rückgabe der Räume erfolgen, wobei mehr als 35.000 Quadratmeter des Palastes wieder in Betrieb genommen werden müssen (der größte Teil befindet sich noch in den Händen der Luftwaffe), oft in Zwischenräumen, die auch die ordnungsgemäße Durchführung der laufenden und in naher Zukunft beginnenden Arbeiten beeinträchtigen. Hinzu kommen die außerordentlichen Ressourcen, die für die grundlegende Modernisierung der Anlagen (sowohl unter dem Gesichtspunkt der Sicherheit als auch der energetischen Nachhaltigkeit) und für die Wiederherstellung anderer Artefakte wie des antiken Palastes von Boschetto, der Militärmühlen und derjenigen entlang des Carolino-Aquädukts erforderlich sind. Es handelt sich um eine kleine Gründungsstadt, die in Wirklichkeit nie vollendet wurde, mit Situationen, in denen sie aufgegeben oder unangemessen umgestaltet wurde. Es wäre heute undenkbar, derartige Ausgaben zu tätigen. Die Einnahmen würden die enormen laufenden Kosten nicht decken. Eine ganz andere Sache ist es, das benötigte Personal durch autonome Einstellungen sicherzustellen. Die Museen brauchen dringend eine Professionalität, die ihrer Tätigkeit entspricht. Die Autonomie muss auch bei der Verwaltung des Haushalts wirklich gewährleistet sein. Das derzeitige Buchhaltungs- und Verfahrenssystem sieht ein Kontrollsystem mit dem Übergang auf das Mef, die Haushaltsdirektion und die Museumsdirektion vor, was das System in der Tat belastet, insbesondere bei der Verwaltung der Endbeträge. Das Genehmigungsverfahren und die Einhaltung der technischen Fristen der verschiedenen administrativen Beschaffungsverfahren schränken die Fähigkeit zur Mittelbindung stark ein, auch in Anbetracht des großen Problems der wenigen verfügbaren RNP und der enormen Arbeitsbelastung der ohnehin knappen Humanressourcen.

Apropos Personal: Ist es unterbesetzt? Wäre es nicht besser, wenn der Direktor der Zentralverwaltung die Fachkräftezahlen entsprechend dem technisch-betrieblichen Bedarf mitteilen würde?

Leider geht es uns wie allen Instituten der MiC. Die Reggia hat mehr als 40 % weniger Personal als vorgesehen. Außerdem liegt die Zuweisung weit unter dem tatsächlichen Bedarf des Instituts angesichts der komplexen technisch-administrativen Verfahren, der innovativen Verwaltung des beeindruckenden architektonischen, natürlichen und historisch-künstlerischen Erbes und der Zunahme des Museumspublikums und der kulturellen Dienstleistungen. Wir sprechen von einem Palast von über 130.000 Quadratmetern, dem 123 Hektar großen Königlichen Park (in dem wertvolle architektonische Artefakte und 9 Gebäude stehen), der insgesamt 17.000 Quadratmetern; dem 73 Hektar großen historischen Wald mit zwei Gebäuden; einer Wasserinfrastruktur von über 38 km Länge, die immer noch etwa 7.000 Liter Wasser pro Minute befördert und nicht nur das Brunnensystem, sondern auch 120 Wasserkonzessionen verwaltet; drei Brücken, von denen eine 86 Bögen hat und über 500 m lang ist; den Quellen; 67 kleinen Türmen und drei weiteren Gebäuden mit einer Gesamtfläche von 1.000 Quadratmetern. Hinzu kommt, dass in diesem Komplex in einer Art Kondominium das Museum der Reggia di Caserta - das zuständige Institut -, das Staatsarchiv, die SABAP von Caserta und Benevento, die Nationale Hochschule des Ministerratspräsidiums, die Pferdepolizei und die Luftwaffe nebeneinander existieren. Wie ist es denkbar, all dies unter den Gesichtspunkten der Restaurierung, der Instandhaltung, der Einhaltung von Vorschriften, der Energieeffizienz und der Nutzungskonzessionen ohne hochspezialisiertes technisches Personal zu verwalten? Der beliebte Vergleich mit Versailles, was die Personalausstattung angeht, ist gnadenlos: Wir erreichen nicht einmal 20 %. Es ist auch klar, dass die Fachleute, die wir brauchen, nicht allgemein sein können. Wir brauchen neben Architekten und Kunsthistorikern auch Wasserbau-, Elektro- und Betriebsingenieure, Landschaftspfleger, einen Botaniker, einen Agronomen und Steinrestauratoren. Es ist an der Zeit, dass wir auch die digitale Professionalität gewährleisten können. In einer Welt, die sich in Richtung BIM bewegt, ist die Schaffung eines digitalen Ökosystems für die ordnungsgemäße Verwaltung von Daten im Hinblick auf Sicherheit, geplante Erhaltung, Energieeffizienz, Kommunikation und Marketing heute unerlässlich.

Inwieweit beteiligt sich die Reggia di Caserta an dem finanziellen Ausgleichsfonds zwischen staatlichen Einrichtungen und Kulturstätten?

Mit den erwarteten 20 Prozent der Einnahmen aus dem Kartenverkauf. Eine Zahl, die jedes Jahr variiert. Aber reine Zahlen laufen Gefahr, die wirkliche Bedeutung der Museen zu verkennen. Ich hoffe, dass ich eines Tages auch im Rahmen des Nationalen Museumssystems mit Dienstleistungen für andere Museumsinstitute beitragen kann.

Eine der wichtigsten Neuerungen, die für autonome Museen eingeführt wurden, ist ihre Leitung. Funktioniert die Organisation Direktor-Ausschuss-Wissenschaftlicher Ausschuss auf der Leitungsebene, nicht in der Theorie, sondern in der Praxis? Wie oft tritt der wissenschaftliche Ausschuss zusammen? In einem Interview bemerkte der damalige Direktor Antonio Lampis, dass die Mitglieder dieser Gremien oft “den Direktor nicht unterstützen, sondern seine Tätigkeit durch Personalismus ’lähmen’”. Wenn Sie dieser Beobachtung zustimmen, was könnte die Alternative sein?

Beide Gremien treffen sich vier- bis fünfmal im Jahr in einem konstruktiven Geist. Wenn es Bedarf für eine schnelle Diskussion gibt, sprechen wir auch informell miteinander. Ich habe diese Gremien nie als lähmend empfunden. Vielleicht sollte die Art und Weise, wie sie ernannt werden und arbeiten, im Detail geregelt werden, um Interessenkonflikte zu vermeiden, insbesondere in Bezug auf Situationen, die eine Vergütung, wenn auch nur indirekt, beinhalten können.

Kommen wir nun zur wissenschaftlichen Autonomie: Können Sie uns etwas über Ihre Forschungsaktivitäten und Ihren Erweiterungsplan erzählen? Gibt es eine Besonderheit, die sie auszeichnet?

Jedes Institut unterscheidet sich durch seine Forschungs- und Valorisierungsaktivitäten. Die Reggia ist ein Komplex, der als Ausdruck eines zu regierenden Königreichs entstanden ist und dessen Prestige durch den Reichtum seines Territoriums gegeben war. Sie war Teil eines europäischen Residenzsystems, das auf Machtbündnissen, der Zirkulation von Ideen, Persönlichkeiten und Visionen beruhte. Unesco-Welterbe als Ausdruck von Erfindungsreichtum. Die bis vor wenigen Jahren herrschende Vorstellung von einem riesigen Container muss daher überwunden werden. Die Anerkennung seiner Identität ist grundlegend für alle unsere Aktionen und eröffnet notwendigerweise sehr differenzierte Wege der Forschung und Aufwertung. Aktivitäten, die wir auf experimenteller Basis mit Universitäten, öffentlichen und privaten Forschungseinrichtungen sowie mit anderen Museen durchführen. Ich denke dabei an die Arbeit, die wir im Rahmen des Parksystems leisten, an die Verwaltung des Naturerbes, die sich mit Fragen der Ökologie, der Nachhaltigkeit und der Erhaltung befasst, und an das Thema der Kreislaufwirtschaft, das wir zum Anlass genommen haben, über die Wiederverwendung von Abfallstoffen nachzudenken. Die Frage der Restaurierung erfordert auch, dass wir die Forschung über die Bestandteile dieses Komplexes weiterentwickeln und dass es uns gelingt, diesen Wissensschatz an die breite Öffentlichkeit zu bringen. Durch die Neuorganisation der Depots und Inventare wurde die Forschung über das bourbonische Erbe und die europäische Kultur, die es repräsentiert, ausgeweitet. Die strategischen Achsen, auf denen wir die fünf Funktionen des Museums entwickeln, sind Zugänglichkeit, Nachhaltigkeit, territoriale Entwicklung und Verwaltungseffizienz: Dieser letzte Punkt mag anomal erscheinen, aber ein staatliches Museum steht im Dienst der Gesellschaft und der Bürger. Ich wünsche mir, dass die Glaubwürdigkeit des Museums auch die Glaubwürdigkeit der öffentlichen Verwaltung ist, die in der Lage ist, in einem Beziehungssystem zu agieren, in dem die Erfüllung keine Bürokratie ist, sondern eine Möglichkeit, Werte zu vermitteln. Der Umgang mit dem öffentlichen Erbe erhöht die Verantwortung, aber er wirft in diesem Land auch entscheidende Fragen auf.

Haben Sie Initiativen zur Erhaltung der Bürger geplant? Wenn ja, welche? Wie fügt sich das Museum in die Dynamik der wirtschaftlichen und kulturellen Entwicklung der Gemeinschaft und des Bezugsgebiets ein?

Die Kundenbindungspolitik basiert auf dem Jahresabonnement und bezieht sich nicht ausschließlich auf die Bürger von Caserta, sondern auf eine breitere Bezugsgruppe. Die gewählte Preispolitik hat dazu geführt, dass unter den 6397 Abonnenten im Jahr 2022 sowohl Neapolitaner als auch Einwohner anderer Regionen waren. Mit der Einführung schrittweiser Änderungen am ursprünglichen Abonnement, die einige kritische Aspekte aufwiesen, wurde eine präzise Strategie verfolgt: die Unterscheidung zwischen Park- und Wohnungsabonnements, die die Wahrnehmung des einheitlichen Komplexes verzerrte und die anomale Vorstellung vom Grünen Museum als öffentlichem Park der Stadt verfestigte; die 365-tägige Laufzeit des Abonnements, die es nicht erlaubte, Marketingmaßnahmen zu aktivieren; die fehlende Nachverfolgung der Nutzung der Abonnenten (nur der Zeitpunkt des Kaufs des Abonnements wurde als Zugang gezählt). Im Jahr 2022 wurden für die Abonnenten mehr als 90.000 Zugänge registriert. Die Reggia Card ist heute eine Treuekarte, die Dienstleistungen und kulturelle Initiativen anbietet. Es gibt vier Arten von Dauerkarten: die reguläre Herkules-Karte für 50 €, die Venus-Karte für die Altersgruppe der 18- bis 30-Jährigen für 35 €, die Atlas-Karte für die über 65-Jährigen für 35 € und die Lions-Karte für zwei Personen für 80 €. Die Jahreskarte ist vom 1. Januar bis zum 31. Dezember gültig. Neben der direkten Bedeutung, die der Königspalast von Caserta aufgrund seiner ergänzenden internen Dienstleistungen wie Kartenverkauf, Führungen, Workshops, Fahrradverleih, Cafeteria und Catering für die Wirtschaft hat, gibt es auch eine wichtige indirekte Aktivität. Der Königspalast von Caserta ist das wichtigste touristische Schwungrad der Stadt und ihrer Umgebung. Die Gesamtstrategie der territorialen Entwicklung zielt in jedem Fall auf die Wiederherstellung der produktiven Identität des Königshauses ab. Das Schöne und das Nützliche waren einst eine Funktion des Prestiges, der Wirtschaft des Königreichs und der sozialen Harmonie: Fischteiche, Baumschulen, Prärien und produktive Gärten waren Teil eines Systems, das nicht nur die Selbstversorgung sicherte, sondern auch die Wirtschaft entwickelte. So entstand im Jahr 2022 das Projekt SEMI - Development and Wonder Business -, das durch Formen der öffentlich-privaten Partnerschaft gezielte Projekte in die Wege leitet (wie im Fall der Bewirtschaftung der über 8.000 Quadratmeter großen Gewächshäuser des Englischen Gartens für die Produktion, Vermarktung und Aufwertung der in den historischen Verkaufskatalogen angegebenen Pflanzenarten). Es muss hinzugefügt werden, dass diese komplexe Phase der außergewöhnlichen Baustellen hochspezialisierte Arbeitskräfte und Professionalität erfordert. Viele dieser Restaurierungen und Funktionsanpassungen werden zu kulturellen Dienstleistungen führen, die in Zusammenarbeit mit Privatpersonen aktiviert werden. Das wird Arbeit bedeuten, wie im Fall der Kunst- und Designintervention im Passionistenkomplex. Die Reggia ist wirklich eine große Chance für eine fortschrittliche territoriale Entwicklung.

Schutz des Kapitels: wem gehört es? Die Reggia oder die Superintendentur? In Sizilien, wo das korporatistische Modell für Kultureinrichtungen früher als im Staat eingeführt wurde, nämlich bereits im Jahr 2000, wird erwartet, dass der Superintendent den Vorsitz des Ausschusses übernimmt. Halten Sie dies für eine alternative “Formel” oder glauben Sie, dass dies zu Konflikten zwischen dem Superintendenten und dem Direktor führen könnte?

Ich glaube, dass die Superintendenturen sich bereits sehr stark für den Schutz des Territoriums engagieren. Sich auch mit dem Erbe der autonomen Museen zu befassen, scheint mir die Glaubwürdigkeit und die Kapazität der Museumsinstitution nicht anzuerkennen. Superintendenturen und Museen sind im Übrigen Einrichtungen desselben Ministeriums und haben daher dieselbe Wertvorstellung. Die Aufgabe des Schutzes des kulturellen Erbes ist dem Museum inhärent, die Maßnahmen zur Inwertsetzung beruhen auf der Bewahrung. Was die Frage der Rollenkonflikte angeht, so ist es wünschenswert, dass die Wege und Werte geteilt werden. Dies würde das Vertrauen und die Wertschätzung für die öffentliche Verwaltung seitens der Gemeinschaft fördern.

Ein sehr aktuelles Thema ist der freie Eintritt in Museen. Gabriele Finaldi, der sie bis letzten August leitete, sagte: “Der freie Eintritt ist in der DNA der National Gallery” (in London). Die Genetik lehrt, dass die DNA mutieren kann. Glauben Sie, dass sich dieses Modell mit den nötigen Anpassungen auf Italien übertragen lässt? Wäre es denkbar, ganz auf die Einnahmen aus den Eintrittsgeldern zu verzichten?

Wir könnten darauf verzichten, wenn der Staat ständig den laufenden Betrieb des Museums finanzieren würde. Es ist eine präzise politische Strategie: mehr in Kultureinrichtungen, in Schulen, in die Gesundheit zu investieren. In das Wohlbefinden der Bürgerinnen und Bürger zu investieren, für die Gesundheit von Körper und Geist. Dabei ist jedoch eine genaue Analyse der italienischen Realität mit einer mittel- und langfristigen Projektion erforderlich. Es ist notwendig, die Verbreitung unseres kulturellen Erbes und die Museumsinfrastruktur zu bewerten, die eine sehr hohe Anzahl von kostenlosen Museen aufweist, und vor allem die tatsächliche Neigung zu freiwilligen Spenden (wie in vielen angelsächsischen Museen, wo es zudem in vielen Fällen eine feste Grundspende gibt). Hinzu kommt die Notwendigkeit, eine gewisse unternehmerische Freiheit anzuerkennen, die bei uns in vielen Fällen verpönt wäre. Dies würde bedeuten, das Museum als eine grundlegende Institution für die Entwicklung unseres Landes zu betrachten.

Gibt es Momente des Austauschs, wie z.B. regelmäßig stattfindende Fachgespräche zwischen Ihnen als autonome Direktoren, um unterschiedliche Erfahrungen zu vergleichen? Erfolgreiche Erfahrungen zu wiederholen oder gemeinsame Probleme zu lösen? Oder hat sich ein Konkurrenzdenken durchgesetzt? Erzeugt der unmittelbarste (aber auch trivialste) Vergleich der Besucherzahlen nicht eine gewisse Leistungsangst?

Der Königspalast von Caserta, die Villa Adriana und die Villa d’Este, die Galerien der Uffizien, das Historische Museum und der Park des Schlosses von Miramare, die Königlichen Museen von Turin und das Museum und der Königliche Wald von Capodimonte gehören zu den Förderern des Grünen Tisches, des technischen Rundtischgesprächs, das den historischen Gärten gewidmet ist, ein Vorschlag für eine gemeinsame Plattform, der von Direktor Andrea Bruciati angeregt wurde. Eine Gelegenheit zur Diskussion mit wichtigen Ergebnissen, wie z.B. der PNRR-Maßnahme für historische Parks und Gärten, die auch dank der APGI erreicht wurde. Es gibt auch einen ständigen Dialog zwischen vielen von uns über gemeinsame Themen. Angesichts der enormen Probleme und Verantwortlichkeiten, denen sich jeder von uns tagtäglich stellen muss, gibt es keinen Wettbewerb, sondern Verständnis. Die Sorge gilt nicht der Leistung in Bezug auf die Besucherzahlen, sondern der Zeit in Bezug auf die gesetzten Ziele (die angesichts der realen Situation, in der wir leben, manchmal vielleicht zu ehrgeizig sind).

Zusammenfassend: Wie beurteilen Sie die Erfahrung der Autonomen? Wenn Sie sie mit einer Note von 0 bis 10 bewerten müssten?

Ich bin seit 20 Jahren in der Museumsbranche tätig. Wenn ich an die Situation vor der Reform zurückdenke, würde ich sagen: sehr positiv, trotz einiger struktureller Schwierigkeiten. Ich würde ihr eine 8 geben, denn die beiden Punkte sind notwendig, um eine echte Autonomie zu erreichen, indem die zuvor angesprochenen Probleme überwunden werden.

Wann läuft Ihr Vertrag aus? Welche Pläne haben Sie? Werden Sie an den neuen Wettbewerben teilnehmen?

Dieses schöne Abenteuer endet 2026. Ich habe weder die Zeit noch die Energie, um für die Zeit danach zu planen. Heute habe ich nur einen Plan: meine Verpflichtungen im Königspalast von Caserta zu erfüllen. Eine Entscheidung, die ich vor vier Jahren getroffen habe, als ich auf alles andere verzichtete, weil ich es als eine wichtige berufliche Herausforderung empfand. Vielleicht ist es heute zu einer persönlichen Mission geworden, wenn man die Schwierigkeiten und das außergewöhnliche Potenzial dieser Einrichtung bedenkt.

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