Les Offices selon Eike Schmidt. Méga-interview de fin de mandat avec le directeur allemand

Eike Schmidt, directeur des Offices, quittera après huit ans le musée qu’il dirige depuis 2015. Schmidt, un Allemand de Fribourg-en-Brisgau, né en 1968, fait partie du premier groupe de directeurs des instituts autonomes créés avec la réforme Franceschini de 2015. Il est donc l’un des directeurs les plus expérimentés parmi ceux qui dirigent actuellement les musées autonomes italiens. Sa figure a souvent été au centre de l’attention pour de nombreuses initiatives que l’Uffizi a lancées au fil des ans. Dans cette interview réalisée par Federico Giannini, nous abordons de nombreux sujets: quelles sont les interventions dont il est le plus fier, quelle est son opinion sur la réforme Franceschini, quelle est sa position sur l’entrée gratuite dans les musées, sur la question de la reproduction du patrimoine culturel, ce qui doit encore être corrigé et bien d’autres choses encore. Voici donc comment Eike Schmidt quitte les Offices.

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FG. Vous avez pris la direction du musée en 2015, vous avez effectué deux mandats à la tête des Offices, vous quittez donc après huit ans un musée profondément renouvelé. En un mot... comment le laissez-vous aux yeux de ceux qui le visitent ?

ES. Je crois que l’élément le plus visible, ce sont les nouveaux aménagements, les nouveaux parcours muséographiques que nous avons presque achevés ici aux Offices: plus de 75 salles rénovées ou ouvertes pour la première fois, avec des collections entières qui n’étaient pas exposées ou qui ne l’étaient que partiellement, comme la peinture vénitienne du XVIe siècle qui s’articule maintenant dans toute une série de salles, la peinture de la Contre-Réforme, ou les autoportraits. De nombreuses œuvres qui étaient auparavant présentées dans des expositions telles que “Le jamais vu” sont désormais visibles en permanence. Donc, si je devais résumer en une phrase, je dirais que les Offices sont un musée où l’on peut revoir des peintures et des sculptures connues et aimées, mais dans une atmosphère beaucoup plus calme, sans être bousculé par les voisins ; mais en même temps, c’est aussi un musée qui offre aujourd’hui de nombreuses découvertes. Même les œuvres qui étaient exposées auparavant peuvent être vues différemment, car nous avons refait tout le système d’éclairage: Quand les gens ne se souviendront plus de mon nom ou de celui de l’architecte Antonio Godoli, ils diront probablement que le problème séculaire dont se plaignaient déjà les voyageurs aux XVIIIe et XIXe siècles, puis au XXe siècle, à savoir que les Offices possèdent une collection fantastique mais que rien ne peut être vu faute d’un éclairage adéquat, a été résolu. Grâce à la technologie d’éclairage dont nous disposons aujourd’hui, il est possible de voir, par exemple, le paysage qui se trouve derrière le tableau de l’artiste.Éléonore de Tolède de Bronzinovous pouvez voir tous les détails des tableaux célèbres et de ceux qui restent à découvrir: c’est peut-être la partie la plus importante et la plus évidente des changements qui ont été apportés.

De tout ce qui s’est passé depuis que vous êtes directeur, quel est l’aspect, l’activité, la nouveauté dont vous êtes le plus fier ?

Il y en a beaucoup, mais l’un d’entre eux est certainement le fait que nous ayons finalement et systématiquement stabilisé l’accessibilité - c’est-à-dire la possibilité de visiter et de profiter du musée pour les personnes souffrant de problèmes moteurs, sensoriels, cognitifs et émotionnels - en créant un département spécial. L’accessibilité n’est plus seulement un service “de niche” offert aux personnes handicapées, mais la clé dont nous avons tous besoin, y compris les valides, pour pouvoir apprécier les collections: c’est quelque chose qui affecte la visite de manière substantielle. Grâce à ce département, il existe également de nombreuses initiatives pour des types de handicaps encore peu connus du grand public: outre les handicaps moteurs et sensoriels, il y a aussi les handicaps cognitifs et émotionnels, jusqu’à l’univers de la neurodiversité où l’accent est mis sur la diversité. Pour la première fois, nous concevons et produisons des livres tactiles, pour les aveugles et les voyants ensemble, nous donnons des cours de langue des signes italienne à nos fonctionnaires et assistants, etc. Toute une série d’activités font partie d’un système plus vaste et plus complexe qui concerne réellement l’accessibilité de tous aux œuvres d’art. En pratique, l’accessibilité n’est pas seulement une question de fauteuils roulants: il s’agit aussi, pour n’en citer qu’un, de rendre nos sous-titres plus lisibles, à la fois par l’utilisation d’une police de caractères correcte et par la langue utilisée. Et puis la signalétique en général.

Y a-t-il quelque chose que vous auriez aimé faire et que vous n’avez pas fait ?

Le couloir Vasari: je n’ai pas réussi à l’ouvrir pour le trentième anniversaire du massacre de Georgofili, et cela m’a vraiment mis en colère. Ce n’est la faute de personne en particulier, dans le sens où nous avons commencé les travaux à la fin de l’année 2021, mais il y avait de nombreuses raisons pour lesquelles, après que le Corridor ait été fermé, de manière très inattendue, du jour au lendemain par les pompiers en 2016, nous avons quand même pris le temps de présenter, pour la première fois, un projet définitif (puis immédiatement après un projet exécutif) et de trouver l’argent. Toujours avec les pompiers, nous avons étudié le fonctionnement futur du nouveau corridor Vasari, qui doit être mis en conformité avec la réglementation. En même temps, nous avons commandé et commencé les travaux. Mais lorsque le chantier a été ouvert, des problèmes statiques sont apparus, à la fois en rapport avec la zone touchée par la bombe de 1993 et en rapport avec la zone qui a subi les grandes explosions de 1944, de sorte que les coupables ne pouvaient être que Cosa Nostra et la Wehrmacht nazie. Mais nous avons aussi trouvé quelque chose de beau et de bon, à savoir, d’une manière qui n’était ni attendue ni prévisible, le sol original de Vasari. Il y avait donc des raisons valables et nécessaires qui ont ralenti la restauration. La seule chose qui ne m’intéresse pas, c’est de savoir si je serai présent lors de l’inauguration: bien sûr, je serais reconnaissant si l’on m’invitait à l’inauguration, mais si, pour une raison ou une autre, je ne peux pas venir, ce n’est pas grave, un autre directeur inaugurera le Vasariano et cela ne me dérange pas du tout. Ce qui ne me convient pas, c’est qu’il aurait été symbolique de pouvoir rouvrir pour le 30e anniversaire.

L’aménagement de la

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Vous avez été l’un des premiers directeurs à adhérer à la réforme Franceschini et le moment est venu de dresser le bilan d’une mesure qui a révolutionné le monde des musées d’État en Italie. Que pensez-vous de la réforme Franceschini ? Qu’est-ce qui a fonctionné, qu’est-ce qui n’a pas fonctionné, qu’est-ce qui doit être révisé ? ?

La réforme Franceschini a certainement fonctionné, comme le confirme le fait qu’un gouvernement d’orientation politique différente la mette en œuvre aujourd’hui. En particulier, la réforme a fonctionné dans les trois domaines de l’autonomie, à savoir l’autonomie scientifique des musées (à laquelle il faut ajouter l’autonomie artistique, car plus on s’approche de l’art contemporain, moins il s’agit d’un choix purement scientifique), puis l’autonomie organisationnelle, et enfin, surtout, l’autonomie budgétaire, qui est la plus importante de toutes. La plus importante de toutes, l’autonomie budgétaire, parce qu’elle rend les musées plus responsables, dans le sens où si un bureau périphérique de l’État est responsable de ses revenus, il peut aussi planifier et dire “si je fais ce revenu l’année suivante ou dans deux ans, j’aurai assez d’argent pour pouvoir le dépenser dans un projet qui me tient à cœur”. Après tout, nous qui vivons et travaillons chaque jour sur le terrain, nous connaissons les priorités bien mieux que ceux qui sont assis dans un bureau central du ministère, devant un pupitre. Ce qui a manqué et manque encore, c’est l’autonomie des ressources humaines. Personnellement, je ne suis pas convaincu que cette autonomie doive être totale, comme dans une fondation (ce serait la solution la plus simple mais aussi la plus triviale au problème), mais on pourrait aussi penser à des modèles dans lesquels les bureaux périphériques auraient leur mot à dire, ou dans lesquels les bureaux centraux seraient davantage incités à effectuer des inspections, à analyser les besoins réels et non à les dessiner au bureau, avec le résultat que, comme nous le savons, les niveaux de dotation ne correspondent souvent pas aux besoins réels. Je dis cela pour une raison très précise, parce que je vois un avantage énorme dans le travail systématique de tout un ministère: chez les fonctionnaires des surintendances, par exemple, il y a encore une connaissance, même méthodologique, qui ne peut être acquise que par le travail sur le terrain, avec les églises, avec les collections privées, etc. D’ailleurs, j’encourage les fonctionnaires des Offices à travailler au moins un ou deux jours par semaine pour l’une des surintendances voisines, car il s’agit d’une expérience qui ne peut être accumulée autrement. Inversement, j’ai toujours été ouvert et reconnaissant à l’idée d’avoir des fonctionnaires de la surintendance à l’Uffizi, un ou deux jours par semaine, une procédure qui a très bien fonctionné avec certains collègues. Nous avons collaboré ou collaborons de cette manière avec les surintendances de Florence, Bologne et Pise. Malheureusement, il y a aussi des surintendants qui n’acceptent pas ce type d’“osmose”. Nous souhaiterions plutôt une règle qui récompense les fonctionnaires qui collaborent quelques jours par semaine entre les surintendances et les musées. C’est un dialogue très, très utile pour tout le monde. Pensons également au bureau des exportations: dès le début de mon mandat, avec le surintendant de l’époque, Andrea Pessina, nous avons établi que les historiens de l’art et les archéologues des Offices devaient tous y travailler dans le cadre de commissions hebdomadaires. Aujourd’hui, d’ailleurs, l’un de nos fonctionnaires est également directeur adjoint du bureau d’exportation. Peut-être est-ce dû à mon expérience de directeur chez Sotheby’s, mais je considère que le service du bureau d’exportation est fondamental pour que les conservateurs puissent faire face aux mouvements du marché de l’art, et de temps en temps, cela nous permet de ramener une belle prise pour le musée.

C’est précisément sur ce point que certains de vos collègues ont identifié comme l’un des points faibles de la réforme le fait que les musées ne peuvent pas gérer leur personnel de manière autonome. Il y a quelques années, par exemple, Peter Aufreiter, qui dirigeait à l’époque la Galleria Nazionale delle Marche et arrivait au terme de son mandat, m’a confié lors d’une interview qu’il avait accordée à la Commission qu’il n’était pas en mesure de gérer son personnel de manière autonome, m’a dit dans une interview que le problème ne réside pas seulement dans l’excès de bureaucratie, mais aussi dans le manque de flexibilité des musées autonomes en termes de personnel (et je crois que c’est pour cette raison qu’il a décidé de quitter l’Italie). Pensez-vous que les musées devraient également être autonomes à cet égard ?

Je suis tout à fait d’accord. Une autonomie au moins partielle en matière de ressources humaines devrait s’ajouter à celles qui existent déjà (c’est-à-dire l’autonomie économique et budgétaire, l’autonomie d’organisation interne et l’autonomie scientifique et artistique). En attendant, pour trianguler le problème, nous avons travaillé sur trois points. Le premier est le relogement: par une heureuse coïncidence avec l’autonomie spéciale des musées, une série de décisions des juges est arrivée confirmant qu’il n’est pas bon de mettre les personnes qui ont gagné des concours en tant qu’assistants de musée (et qui ont donc également des tâches scientifiques, éducatives et de conservation) simplement comme gardiens dans les couloirs. Une grande opportunité s’est donc présentée de réembaucher ces collègues, souvent titulaires de doctorats et d’autres qualifications élevées, et de les intégrer dans les bureaux existants et d’en créer de nouveaux comme, par exemple, le département de l’accessibilité et de la médiation culturelle, ou le département des stratégies numériques. Même le département des ressources humaines manquait de ressources humaines. Et ce n’est que grâce au remaniement que nous avons pu recommencer à travailler à plein régime. Avant, c’était une catastrophe car nous avions du mal et risquions même de ne pas pouvoir répondre aux circulaires du ministère par manque de personnel. Le deuxième point, c’est Ales: grâce au recrutement de la société interne, payée par le musée puisqu’elle a une autonomie partielle, nous avons pu compléter en partie nos ressources humaines et aussi créer 120 nouveaux emplois. L’arrivée de l’autonomie a mis fin à une longue période où l’on inaugurait en grande pompe une nouvelle salle ou une nouvelle exposition pour la refermer deux semaines plus tard, faute de personnel pour maintenir les espaces ouverts. Depuis 2016, nous avons réussi à garder toutes les salles des Offices ouvertes, même le week-end, et à avoir des gardiens pour les nombreuses nouvelles salles que nous avons restaurées et ouvertes. Malheureusement, le problème demeure, car les unités de la société interne ne devraient être utilisées que temporairement, dans l’attente d’un recrutement par l’État. Pendant plusieurs années, non seulement les concours pour les postes d’État n’ont pas commencé, mais même le recrutement par l’intermédiaire d’Ales a été bloqué, et nous n’avons pas pu nous développer comme nous l’aurions souhaité. C’est un problème qui devra être résolu au niveau central. Le troisième point concerne les volontaires “post-quiescence”. Plus d’une douzaine de fonctionnaires qui ont pris leur retraite servent bénévolement, sans être rémunérés (en dehors de leur pension, bien sûr). Ce sont des ressources vraiment inestimables: parmi eux, un lieutenant des carabiniers qui a pris sa retraite et qui, aujourd’hui, vient tous les jours ici et travaille pour nous également comme trait d’ union avec les différentes forces des carabiniers avec lesquelles nous avons une collaboration très étroite. Notre lieutenant, du haut de ses nombreuses années d’expérience sur le terrain, nous offre des suggestions et des conseils sur la sécurité des œuvres mais aussi sur la sécurité humaine à l’intérieur du musée, ou lorsque nous faisons des expositions ailleurs, il vérifie, il dresse des listes d’activités qui doivent être faites pour adapter la sécurité. Ce sont des expériences qui s’ajoutent aux expériences techniques de nos fonctionnaires, sans les remplacer. Cela vaut aussi pour les anciens fonctionnaires historiens de l’art, par exemple, qui sont actifs et aimés par ceux qui sont encore en service parce qu’ils prennent en charge des projets et des initiatives qu’ils ne pourraient pas faire faute de temps ou d’expérience. Souvent, ils ont des compétences hors du commun: je pense à Anna Maria Petrioli Tofani, directrice historique l’année du massacre de Georgofili, qui coordonnait la préservation du patrimoine à l’époque. Maintenant que je l’ai réactivée, elle travaille pratiquement tous les jours au Gabinetto dei Disegni e delle Stampe, toujours dans son domaine de spécialisation académique. Elle est actuellement en train de cataloguer tous les dons des années 1980 et 1990.

La question de la gestion financière est étroitement liée à cette problématique. Il y a quelques jours, son collègue Christian Greco, du Musée égyptien, a émis l’hypothèse de rendre son musée gratuit, pour tous, dans quelques années. C’est un sujet très débattu et je voulais vous demander si vous partagiez cette position, et surtout si les musées italiens peuvent se permettre la gratuité pour tous.

J’ai beaucoup de respect pour mon collègue M. Greco, mais à ces deux questions, ma réponse est négative. La gratuité, en règle générale, est une question entièrement idéologique et non pratique. Le coût du billet a souvent aussi une fonction de gestion: pour donner un exemple, aux Offices, il a été très utile de pouvoir introduire une réduction pour les visiteurs qui arrivent tôt le matin. Ceux qui arrivent avant 9 heures économisent 6 euros, et cette incitation a permis d’augmenter le nombre de visiteurs dans la première heure, libérant ainsi de l’espace pour ceux qui arrivent plus tard dans la journée. En réalité, dans une situation de forte pression de la demande, qui dépasse souvent la capacité de l’offre, la gestion retombe dans une forme primitive, archaïque, si la roue régulatrice du prix et de la réservation fait défaut. Avec la gratuité totale pour tous et à toute heure, celui qui arrive le premier entre le premier, celui qui arrive le second doit attendre, et celui qui arrive après 10 heures peut ne pas entrer du tout dans le musée. Le droit du plus fort, du plus tenace, prévaut, et en un seul jour, des centaines de milliers d’heures précieuses de la vie des gens sont gaspillées, qui doivent plutôt faire la queue avec un grand ennui. La non-gestion de la gratuité encourage toujours aussi la petite délinquance, la vente de billets secondaires même lorsque le billet lui-même est gratuit, le “resquillage” pour ceux qui ont une connaissance parmi les contrôleurs de billets, ou simplement quelqu’un qui fait la queue pour d’autres. Les concerts et les événements sportifs nous l’ont également appris. Il en va de même pour les musées comme les Offices ou le Vatican, où la demande est supérieure à l’offre. En revanche, pour les musées où la demande est faible, la gratuité peut être un outil très utile, surtout si elle est utilisée dans une logique promotionnelle et pour certaines cibles démographiques, par exemple la gratuité pour les citoyens ou pour les jeunes. Cette dernière possibilité existe déjà jusqu’à l’âge de 18 ans, un âge beaucoup plus élevé que dans de nombreux autres musées internationaux. En outre, les musées publics offrent actuellement 15 jours par an d’entrée gratuite pour tous. Toutefois, il convient de préciser que la gratuité totale et universelle n’est pas économiquement viable. La production d’œuvres d’art coûte de l’argent, mais la conservation, la restauration, la recherche, la communication et la protection de l’art coûtent également de l’argent. On parle souvent de la gratuité dans les musées britanniques, mais c’est une fiction: dans une vingtaine de musées d’État britanniques, la collection permanente est gratuite, alors que pour voir une exposition, il faut payer, et beaucoup plus qu’en Italie. La plupart des musées britanniques sont payants et l’entrée coûte plus cher que dans les musées italiens. Il est intéressant de noter que les musées gratuits voient leur nombre de visiteurs diminuer, alors que le nombre de visiteurs des musées payants augmente. Le lien entre la gratuité et l’accessibilité est en fait très ténu, voire inexistant dans de nombreux cas. Ce n’est pas un hasard si Paola D’Agostino a fixé à 23 euros le prix du billet pour la seule salle des dessins attribués à Michel-Ange et à ses disciples à San Lorenzo, et je crois que la visite est déjà à guichets fermés depuis un certain temps.

Eike Schmidt avec

Eike Schmidt

Certains pourraient toutefois objecter que 25 euros pour entrer aux Offices, ce n’est pas donné. Envisagez-vous d’introduire d’autres réductions en plus de celles qui existent déjà ?

Dans le budget d’une famille ou d’une personne intéressée par la culture, qui doit être comparé aux dépenses consacrées aux événements musicaux, aux événements sportifs, aux livres, aux magazines, aux vêtements, à une soirée au restaurant, etc., même le prix maximum d’entrée aux Offices, qui s’élève actuellement à 25 euros en haute saison, est objectivement très bas. Cependant, il existe de nombreuses façons de dépenser encore moins. Avec un minimum de patience et en planifiant sa vie, chacun peut entrer gratuitement aux Offices une bonne quinzaine de jours par an. Ceux qui viennent en basse saison paient moins de la moitié. Ceux qui se lèvent tôt en haute saison bénéficient d’une réduction de 6 euros. Pour les vrais passionnés (qui ne sont pas des étudiants ou des spécialistes de l’histoire de l’art ou de l’archéologie, qui entrent de toute façon gratuitement), il existe la carte annuelle Passepartout, valable 365 jours à compter de la date de la première utilisation, au prix de 70 euros en version individuelle et de 100 euros pour les familles. La carte annuelle comprend non seulement l’entrée illimitée aux Offices, au Palazzo Pitti, aux Jardins de Boboli, au Museo dell’Opificio delle Pietre Dure et au Musée archéologique national de Florence, mais aussi l’entrée prioritaire. C’est le seul billet qui permet de couper véritablement les files d’attente.

Les Offices ont cependant les moyens de payer leur personnel, de fonctionner et de faire fonctionner les autres musées (rappelons que 20 % des recettes vont au fonds de solidarité qui sert à la gestion des musées plus petits et moins riches), notamment parce qu’ils tirent des revenus importants de leurs deux millions de visiteurs par an qui, pour la plupart du moins, entrent et paient un billet. La billetterie est donc une source de revenus importante pour les musées, n’est-ce pas ?

C’est effectivement le cas. Cette année, les Uffizi rapporteront environ 10 millions aux musées “pauvres” ! Huit ans après la réforme des musées, il y a cinq musées et sites archéologiques qui parviennent non seulement à s’autofinancer, mais aussi à produire quelque chose de plus qui sert à la fois à financer les autres musées moins fructueux et à pouvoir investir dans des projets stratégiques pour améliorer leur propre réalité. Nous sommes arrivés à un point où nous pourrions (et à mon avis devrions) augmenter la part du fonds de solidarité à 25% ou 30% des recettes de billetterie, afin de donner à de plus en plus de musées la possibilité de développer des modèles d’auto-responsabilité et de gestion avec une part significative de fonds autogénérés (si l’on considère les contributions au Musée archéologique et à l’Opificio delle Pietre Dure, l’Uffizi en est déjà à 24%). Sur les 490 musées appartenant à l’État, s’ils sont bien gérés, plus d’un tiers pourrait certainement s’autofinancer à moyen terme. Il faut aussi penser à une consolidation des réalités muséales, comme celle d’une douzaine de musées réunis dans les Galeries des Offices, ou maintenant l’annexion de la Galerie de l’Accademia aux Musées du Bargello. Grâce à ces regroupements, plus de la moitié des musées d’État seront en mesure de s’autofinancer au cours de la prochaine décennie. Pour les autres, la meilleure solution serait probablement de les confier à des municipalités (souvent des petites villes) qui pourraient les mettre en synergie avec leurs musées et d’autres institutions culturelles locales. Comment se fait-il que nous ne puissions pas porter la contribution de solidarité à 50 % ? La réponse est très simple: pendant des décennies, l’entretien extraordinaire et la modernisation des bâtiments et des infrastructures ont été remis à plus tard, et il faudra encore des années pour atteindre les objectifs nécessaires. Comme nous l’avons vu au cours des huit dernières années, la meilleure façon de résoudre ce problème est de confier à chaque musée la responsabilité d’identifier les problèmes et de les résoudre. C’est l’un des grands avantages de l’autonomie économique des musées.

Entre autres, les Offices ont procédé à cette redistribution, si l’on peut dire, non seulement avec les 20 % que l’État a obligé le musée à payer, mais aussi avec un projet tel que Uffizi Diffusi. dont nous avons déjà parlé dans une autre interviewmais je voudrais quand même vous poser une question sur l’Uffizi Diffusi: que laissez-vous entre les mains de votre successeur et quelles sont vos suggestions pour qu’il poursuive ce projet ?

Uffizi Diffusi a démarré encore mieux que je n’osais l’espérer et a développé une telle dynamique que celui qui me succédera poursuivra certainement sur cette voie. Avec plus de 40 projets en Toscane déjà réalisés, nous avons ajouté il y a quelques semaines un troisième projet en dehors des frontières régionales, à quelques kilomètres près: Après Ravenne et Assise, nous avons amené les Uffizi Diffusi à Faenza, avec un lien très concret avec le lieu, puisque dans ce cas le sujet du polyptyque de Pietro Lorenzetti, Santa Umiltà di Faenza, aujourd’hui patronne de la ville, a historiquement voyagé de Faenza à Florence et a établi une communauté monastique également sur les rives de l’Arno. Au lien historique entre les deux villes, qui s’est maintenu jusqu’au XVe siècle, s’est ajoutée la solidarité face à l’inondation. En effet, l’un des panneaux du polyptyque représente la Bienheureuse Humilité marchant au-dessus du Lamone, le fleuve en crue. Cette exposition est un véritable exemple de tous les principes des Offices Diffusi. De plus, les musées concernés enregistrent une fréquentation qu’ils n’avaient pas auparavant. Il s’agit d’expositions uniques dans des lieux uniques qui regorgent déjà d’œuvres d’art, mais que les gens ne visitent généralement pas: ils s’y rendent parce qu’ils sont attirés par l’initiative Uffizi Diffusi et qu’ils découvrent ce qui s’y trouve déjà.

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L’Uffizi Diffusi me permet également de poser une question sur les relations avec les communautés locales. Il y a quelques jours, sur Finestre sull’Arte, nous avons accueilli une contribution de votre collègue Francesca Rossi. de votre collègue Francesca Rossi, directrice des Musei Civici didirectrice des Musei Civici di Verona, qui s’est exprimée sur le thème du rapport entre les musées et les communautés locales. Francesca Rossi a écrit que l’un des principaux problèmes des musées, toujours en relation avec les communautés locales, est de “développer de nouveaux modèles de gestion participative afin de conquérir un nouvel espace dans la société, où ils peuvent être perçus comme des moteurs du voyage de l’humanité, des dépositaires de la mémoire individuelle et collective dans un sens large, local et global, pour la construction de la civilisation de l’avenir”. Comment les Offices ont-ils géré ce problème, compte tenu du fait qu’ils sont un musée qui a (comme nous l’avons déjà dit) une forte pression touristique et qui reste le grand musée d’une grande ville ?

Au niveau de la billetterie, l’abonnement annuel PassePartout, auquel participent déjà plus de 10 000 personnes. Mais ce n’est pas suffisant. Je pense aux conférences, que nous offrons gratuitement à tous les citoyens tous les mercredis après-midi à 17 heures ; aux nombreuses possibilités d’étude et de réflexion sur le site web et les différents canaux sociaux ; et surtout, aux programmes éducatifs pour les familles et les écoles. Pendant le lockdown, lorsque les enfants étaient à la maison, nous avons proposé environ 600 “voyages scolaires virtuels” aux classes, avec des connexions personnalisées et non standard. C’était un exploit presque héroïque de la part de notre département, mais imaginez ce que ce contact, cette main tendue de l’extérieur, cette évasion dans l’art, a signifié pour les enseignants et les enfants enfermés. Au cours des huit dernières années, nous avons reconstitué notre département Éducation qui, avec celui de Brera, était le premier en Italie (il a été fondé en novembre 1970) et qui a très bien fonctionné tout au long des années 1970. À l’époque, l’optimisme était de mise et l’on s’attendait à ce que, dans quelques années, tous les musées soient dotés d’un “service didactique”, comme on l’appelait à l’époque. Mais l’éducation muséale a subi son premier coup dur en 1982, lorsque la Chambre des représentants et le Sénat ont rejeté un projet de loi qui aurait établi la figure professionnelle de l’éducateur de musée. Ce rejet allait totalement à l’encontre de ce qui se passait dans le reste de l’Europe et aux États-Unis. C’est malheureusement à partir de ce moment-là que la crise des services éducatifs a commencé. En effet, au cours des années 80, les ressources humaines et économiques nécessaires au bon fonctionnement de ce secteur ont été retirées: une érosion progressive et prolongée dans le temps, correspondant à une politique de plus en plus orientée vers le tourisme au détriment de l’éducation des jeunes citoyens. Du jour au lendemain, l’éducation a été considérée comme quelque chose de dispensable et, le cas échéant, d’ajouté, et non de substantiel. Même dans le code Urbani de 2004, les services éducatifs étaient comptés parmi les services “supplémentaires” à concéder aux particuliers. Aujourd’hui, nous débloquons des centaines de milliers d’euros chaque année pour engager des éducateurs de musée spécialisés et expérimentés. Il s’agit de travailleurs indépendants. Je ne vois rien de mal à ce que les parents contribuent à hauteur de quelques euros par enfant pour les visites, mais nous avons aussi des programmes pour ceux qui ne peuvent même pas se le permettre, et ceux destinés aux écoles sont largement subventionnés par nos soins. Pour les jeunes et les enfants, il est encore plus important que pour les adultes que les activités se déroulent de manière interactive et en petits groupes. Malheureusement, ces dernières années, nous connaissons une grande crise du système scolaire, en Italie comme dans d’autres pays européens. Nous ne pouvons certainement pas remplacer les écoles, mais nous pouvons apporter une contribution fondamentale, avec un effet à vie, c’est-à-dire. Notre programme “Ambassadeurs de l’art”, dans le cadre duquel des lycéens apprennent l’histoire de l’art pendant un an et servent ensuite de guides pendant quinze jours, également en langues étrangères, s’est également avéré très important du point de vue du développement de la personnalité, car c’est souvent à cette occasion que les jeunes apprennent quelque chose aux adultes et se rendent compte qu’ils sont arrivés au même niveau.

Tout à l’heure ,en passant , vous avezparlé d’acquisitions: pouvez-vous nous dire quelle est, selon vous, l’acquisition la plus importante que les Offices ont réalisée sous votre direction ?

L’acquisition la plus importante est toujours la suivante ! Cependant, parmi les acquisitions, je pourrais mentionner les deux tableaux de Daniele da Volterra provenant de la collection Pannocchieschi d’Elci, qui étaient toujours restés dans les mains des héritiers de l’artiste. Je suis également très fier qu’avec la conservatrice Elena Marconi, la commission des acquisitions de la Galleria d’Arte Moderna et notre conseil d’administration, nous ayons pu relancer l’enrichissement de la grande peinture romantique italienne, de Hayez à Bezzuoli. Parmi ces derniers, nous avons pu acheter huit tableaux pour le Palazzo Pitti et nous avons approfondi notre connaissance de l’artiste grâce à une grande exposition.

Offices Diffusi à

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Au passage ,nous avons dit que les Offices sont soumis à une forte pression. Élargissons le discours: les Offices sont aujourd’hui un complexe muséal qui accueille plus de 2 millions de visiteurs et qui contribue à une part importante du tourisme à Florence. Le tourisme à Florence, qui est une ressource mais aussi un problème, comment pensez-vous qu’il soit géré ?

Les galeries des Offices (dont le nombre de visiteurs devrait dépasser pour la première fois les 5 millions cette année, dont plus de la moitié dans la galerie des statues et des peintures) agissent évidemment dans un contexte plus large, un contexte local, régional, national et international. Nous avons constaté que grâce au contact direct, par exemple avec les hôteliers, mais aussi avec les guides touristiques, que nous rencontrons régulièrement, nous avons pu comprendre et aborder toute une série de problèmes mais aussi d’opportunités que nous aurions eu du mal à identifier par nous-mêmes. Il est essentiel de parler directement avec le monde des affaires. Nous sommes conscients que peu d’autres musées le font. Certains disent encore: “Nous sommes l’État, ils sont privés, nous n’avons rien à nous dire”, ce qui est faux. Sur le plan politique, comme chacun sait, nous collaborons très positivement et fréquemment avec la région de Toscane pour les “Uffizi Diffusi”, notamment grâce à la passion personnelle du président Eugenio Giani pour l’art et l’histoire locale et régionale. Je me suis également régulièrement mis à la disposition de la commission de la culture du conseil municipal de Florence. Je l’ai invitée à plusieurs reprises au musée pour des visites, pour illustrer nos stratégies et faire le point sur nos nombreux projets, mais aussi tout simplement pour répondre à ses questions.

Récemment, les Offices se sont retrouvés au centre de la discussion sur l’image de Vénus utilisée pour la campagne du ministère du tourisme. Je ne vous demanderai pas ce que vous pensez de cette campagne, car le sujet intéressant est autre, à savoir l’utilisation des images des biens culturels, dont on a beaucoup parlé ces dernières semaines et qui continue à être débattue, et qui fera l’objet du prochain numéro de notre magazine imprimé. J’irai droit au but: pensez-vous qu’il existe un droit à l’image sur les biens culturels, et qu’il faille donc protéger les œuvres contre des utilisations qui n’ont que peu ou pas de rapport avec l’art, ou faut-il aller vers une libéralisation à l’instar de ce que font de nombreux musées américains, par exemple le Metropolitan ?

En attendant, il faut considérer qu’il y a de grandes différences au niveau des lois: les situations sont très différentes entre les États qui s’inspirent plus directement du droit romain et ceux qui ont plutôt construit leur droit sur l’accumulation de cas individuels décidés par des juges, c’est-à-dire la tradition anglo-saxonne en particulier. Les Etats-Unis d’Amérique, l’Angleterre mais aussi les Pays-Bas ont tendance à libéraliser complètement l’utilisation des images dans leurs musées, et dans ces pays il est difficile de justifier un droit public à l’image. La situation est différente en France, en Espagne, en Italie et même en Grèce et en Allemagne. Dans les systèmes de droit romain, l’art n’est pas considéré comme un objet quelconque, commercialisable sans limites, comme une bicyclette, un moniteur ou autre, mais comme un bien culturel, c’est-à-dire un objet qui n’appartient jamais à l’individu seul, mais aussi à la communauté. Les biens culturels appartenant à la collectivité sont des res extra commercium. Ce fait détermine également l’utilisation dérivée du bien culturel. À l’heure actuelle, nous assistons à de grandes révolutions technologiques dans la reproduction mais aussi dans la recomposition informatique des images, ce qui signifie que de nouvelles lois sont créées dans le monde entier pour réglementer ces phénomènes. Il est difficile de prévoir quelle sera la solution qui prévaudra d’un point de vue juridique, et s’il peut vraiment y avoir une solution universelle ou du moins prédominante dans le droit international. Toutefois, je voudrais souligner que la loi italienne protégeant les objectifs de la libre expression de la pensée, les objectifs éducatifs ou même promotionnels (bien que la signification doive être précisée) est en fait très bonne, comparée à celles d’autres pays. Comme pour le libre accès aux musées, la libéralisation du droit à l’image doit faire l’objet d’une grande prudence, car la libre utilisation n’est en aucun cas synonyme d’accessibilité pour tous. Si notre idéal est l’accessibilité des œuvres d’art, la libéralisation totale peut sembler la solution la plus facile, mais en réalité elle ne l’est pas. On le voit déjà aujourd’hui avec les photographies des grandes agences qui font payer 600 euros, voire plus, pour le simple téléchargement et la visualisation d’une image. Plus il y a d’images, plus l’intermédiaire, la plateforme, le catalogue ou l’algorithme qui relie l’utilisateur à l’image devient important (et nécessaire). La libéralisation en amont ne garantit pas en soi une meilleure accessibilité si elle n’est pas accompagnée d’une législation qui la garantit également en aval à des fins spécifiques.

Avant de conclure... des suggestions pour votre successeur ?

Je les donnerai au successeur du moment, s’il souhaite les entendre. Il est juste que chacun arrive avec ses propres perspectives, et de nouvelles idées et une grande force pour les mettre en pratique sont également nécessaires pour continuer et augmenter les grands projets qui ont été lancés tels que “Uffizi Diffusi” et “Boboli 2030”.

Clair. Je vous pose donc la question en une ligne: où aurons-nous le plaisir de vous voir une fois votre mandat aux Offices terminé ?

En dehors des pages de Finestre sull’Arte, sur lesquelles j’espère continuer à me voir, ma maison est ici à Florence et je la garde, je ne prévois aucun déménagement. Bien sûr, professionnellement, je pourrais aussi être actif dans une autre ville, mais cela ne dépend évidemment pas de moi.

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