Investigación sobre la reforma de los museos, 3ª parte. Martina Bagnoli (Gallerie Estensi) habla

“Digitalizar las colecciones no como un apéndice, sino como una herramienta esencial para la investigación y la valorización” y hacer que la experiencia del visitante sea “memorable”: estos son los dos rasgos distintivos que Martina Bagnoli reivindica para su dirección de las Galerías Estenses, que comenzó el 15 de diciembre de 2015. La experiencia de Bagnoli también se hace especial por el hecho de ser el único museo difuso con estatuto de autonomía. De hecho, las Galerías Estense surgieron en 2015 de la fusión de cinco institutos independientes anteriores a la Reforma Franceschini. Incluyen la Galleria Estense de Módena, con la colección de arte de los duques de Este; el Museo Lapidario Estense de Módena, que documenta la historia de la ciudad desde la época romana hasta finales del siglo XVII; la Biblioteca Estense Universitaria de Módena y la Pinacoteca Nazionale de Ferrara, en el piano nobile del Palazzo dei Diamanti, residencia histórica de la familia Este con una importante colección de pinturas de Ferrara de los siglos XIII al XVIII; y el Palazzo Ducale de Sassuolo, una de las residencias barrocas más importantes del norte de Italia. A diferencia de los directores escuchados en las entregas anteriores de nuestra investigación, Bagnoli cree en la posibilidad de hacer también gratuitos los museos italianos, según el modelo anglosajón, con la contribución fundamental del sector privado, en lugar de pensar en un aumento (irreal) de la financiación estatal, como su colega del MANN Paolo Giulierini. Quien, por cierto, poco después de nuestra entrevista fue “ascendido” con el paso del segundo al primer nivel directivo. Y a propósito de estos dos niveles también para Bagnoli, como para los que habíamos escuchado anteriormente, las diferencias entre uno y otro siguen siendo difíciles de comprender, a menos que se quiera hacer de ello una cuestión únicamente de tratamiento económico. Por otra parte, para el historiador del arte debería ser el director quien pudiera elegir a su propio personal, cosa que en las Galerías carecen notablemente todos los funcionarios técnicos, y el consejo de administración del museo debería ser más independiente. Mientras que “las cifras de asistencia sólo enloquecen si uno cree que son la única métrica del éxito”.

MS. Existen dos grados diferentes de autonomía: museos de gestión general y museos de gestión no general. ¿Cuál es la diferencia? ¿Qué significa que las Galerías Estenses estén sometidas a las competencias de política, coordinación y control de la Dirección de Museos?

MB. La diferencia es difícil de entender desde un punto de vista organizativo y quizás se explique mejor por una diferencia de rango entre los museos más importantes en cuanto a colecciones, sedes y asistencia, y por tanto también en la remuneración del director. Estar sometido a la coordinación y control de la Dirección de Museos significa ante todo tratar con la sede del Ministerio del que las Galerías Estensi (como todos los museos de primer y segundo nivel) son delegaciones territoriales.

El Ministerio sigue estando implicado en diversos grados en el proceso de toma de decisiones. En su opinión,¿sería oportuno o, por el contrario, perjudicial dar un paso más, reconociendo plena autonomía a estos institutos "especiales"? Laautonomíafinanciera incluye, de hecho, la gestión de los ingresos que afluyen a su presupuesto, pero no incluye los gastos de personal, cuya asignación es competencia de la administración central. ¿Podría el Instituto que dirige sufragar también los sueldos?

Sí, creo que también. La especificidad de cada museo hace indispensable poder elegir a su personal en función de las cualificaciones profesionales necesarias para el museo y la aplicación de su plan estratégico. Mi instituto podría contratar a una pequeña parte del personal.

Hablando de personal, ¿es insuficiente? ¿Sería preferible que el director indicara a la administración central las figuras profesionales en función de las necesidades técnico-operativas?

Sí, mi instituto está infraorganizado y sería deseable poder indicar las cifras necesarias. Faltan todos los funcionarios técnicos: arquitectos, conservadores, bibliotecarios, restauradores y expertos en comunicación. Además, el grupo de asistentes (secretarios, responsables de protocolo, responsables de seguimiento, responsables de relaciones públicas, etc.) está casi completamente agotado, por lo que se pierde mucho tiempo haciendo cosas pequeñas (pero importantes).

¿En qué medida participan las Galerías Estenses en el fondo de reequilibrio financiero entre institutos estatales y sitios culturales?

Como todos los museos, las Galerías Estenses participan con el 20% de sus ingresos. El porcentaje es una cifra que varía cada año en función de los ingresos, prefiero no citar cifras que suelen malinterpretarse o malentenderse.

Una de las principales innovaciones introducidas para los museos autónomos es su gobernanza. ¿Funciona a nivel de gestión la organización director-comité-comité científico? ¿Con qué frecuencia se reúne el comité científico? En una entrevista, el entonces director general Antonio Lampis observó que los miembros de estos órganos a menudo, en lugar de “apoyar al director, ’paralizan’ su actividad por personalismo”. Si está de acuerdo con esta observación, ¿cuál podría ser la alternativa?

Digamos que los comités científicos deberían ser elegidos por el director en función de las competencias que éste necesita para llevar a cabo su plan estratégico y la misión del museo. En cambio, para el consejo de administración, el director no debería ser también su presidente. Se trata de conceder más autonomía a este órgano de control.

Pasemos a la autonomía científica: ¿puede hablarnos de sus actividades de investigación y de su plan de mejora? ¿Se caracteriza por algún rasgo distintivo?

Nuestro rasgo distintivo es, sin duda, haber perseguido la digitalización de las colecciones no como un apéndice, sino como una herramienta esencial para la investigación y la valorización, y al mismo tiempo haber completado la seguridad y el acondicionamiento de todos los espacios del museo para que la visita sea estéticamente agradable y memorable para todo el público. Les diré más: la creación de una plataforma de biblioteca digital, la Biblioteca Digital Estense, que publica los fondos de la biblioteca y del museo en alta definición y con el protocolo IIIF que permite compartir, anotar y crear presentaciones exportables, ha sido un hito de mi mandato. La EDL se ha convertido en un modelo para muchos otros institutos, como el Archivo Central del Estado, que la ha seguido para su escaparate digital. El lanzamiento del catálogo científico en línea, con un sistema de código abierto que permite la autoría de registros individuales, su archivo en el tiempo y la exportación automática de citas, y que publicará de forma progresiva las investigaciones sobre nuestras colecciones de pintura del siglo XIV, es otra gran innovación que creo servirá de modelo para otros museos. A esto hay que añadir el enorme trabajo realizado en cada una de las sedes para mejorar su aspecto y su seguridad: la renovación completa de la Pinacoteca di Ferrara, la reorganización de varias salas de la Galleria Estense de Módena y la creación de una sala de exposiciones que antes no existía, la restauración y recuperación de las salas históricas de la Biblioteca Estense, ahora abiertas al público por primera vez, la nueva disposición multimedia y temática de Sassuolo, la reorganización de los almacenes con la creación de salas de estudio y sistemas de seguridad y climatización adecuados. La renovación de todos los sistemas de iluminación y seguridad en todas las sedes. La restauración monumental de la fachada sur del edificio de Sassuolo. En resumen, la transformación completa de los locales en espacios acogedores y estéticamente coherentes y apreciables son sin duda la marca de mi mandato.

¿Ha previsto alguna iniciativa de fidelización de los ciudadanos? En caso afirmativo, ¿cuáles? ¿Cómo encaja el museo en la dinámica también de desarrollo económico, además de cultural, de la comunidad y el territorio de referencia?

Sí, muchas. Últimamente también la creación de una serie de tarjetas de socio que permiten a los visitantes acceder varias veces al museo por una pequeña cuota mensual. Son una forma de escuchar los deseos del público, ya que proporcionan un contacto directo con los compradores. Además, la tarjeta sirve para abrir las puertas del museo como lugar de encuentro y recreo al que la gente vuelve con gusto y no sólo como destino turístico puntual. También trabajamos mucho con las empresas locales para crear alianzas y unirnos a su red de actividades. Se inició un camino compartido que llevó a dar a conocer el museo como un activo importante para la comunidad y el territorio. Varias empresas de la zona se sienten ahora aquí como en casa, lo que tiene importantes repercusiones en forma de patrocinios y donaciones. Varias asociaciones y organizaciones, como el Rotary y la Cámara de Comercio, están interesadas en participar en proyectos individuales apoyando su creación o gestión, como proyectos educativos especiales como la creación de estaciones táctiles para invidentes o la creación de senderos educativos para los reclusos de la prisión de Sant’Anna en Módena.

Protección del capítulo: ¿a quién pertenece? ¿A las Galerías o a la Superintendencia? En Sicilia, donde el modelo corporativista aplicado a las instituciones culturales se introdujo antes que en el Estado, allá por el año 2000, el Superintendente debe presidir el Comité. ¿Considera que se trata de una “fórmula” alternativa o cree que podría alimentar los conflictos entre el superintendente y el director?

Si por protección se entiende la conservación de colecciones y lugares, creo que no hay duda de que corresponde al director de un museo. Si, por el contrario, se refiere a la protección legal (limitaciones, prohibiciones de exportación, etc.) del patrimonio cultural de la nación, esto pertenece al Superintendente. Así pues, me parece que las cosas son muy distintas.

Un tema muy actual, la gratuidad de los museos. Gabriele Finaldi, que la dirigió hasta el pasado agosto, dijo que “la gratuidad está en el ADN de la National Gallery” (de Londres). La genética enseña que el ADN puede mutar, ¿cree que es un modelo que se puede importar a Italia, con las adaptaciones necesarias? ¿Es concebible renunciar totalmente a los recursos generados por las entradas?

Creo que la gratuidad de los museos es un signo de gran civilización. Es un objetivo que debe alcanzarse junto con la comunidad privada. Porque son las donaciones las que permiten que los museos gratuitos sean gratuitos. Recordemos que siempre paga alguien: o la colectividad con los impuestos o los particulares voluntariamente con sus donaciones (para las que debería haber exenciones fiscales muy importantes).

¿Existen momentos de intercambio, como mesas técnicas convocadas con cierta regularidad, entre vosotros los directores autonómicos para comparar distintas experiencias? ¿Replicar las que han tenido éxito o resolver problemas comunes? ¿O ha prevalecido el espíritu competitivo? ¿La comparación más inmediata (pero también la más trivial) del número de visitantes no crea cierta ansiedad de rendimiento?

Ha habido momentos esporádicos de confrontación organizada oficialmente. A menudo lo hago de manera informal con algunos de mis colegas. Las cifras de asistencia sólo enloquecen si uno cree que son la única métrica del éxito. Por supuesto que es una buena herramienta para medir el desarrollo del proyecto museístico y el éxito de proyectos concretos (exposiciones, etc.), pero no son datos que constituyan un fin en sí mismos. Un museo que atrae a millones de turistas pero no entra en la vida de los ciudadanos mide un éxito en términos de ingresos (si el museo es de pago) y de imagen, pero no necesariamente en términos de oferta cultural para la ciudad en la que se ubica.

En definitiva, ¿cuál es su balance de la experiencia autonomista? ¿Si tuvieras que cuantificarlo en una nota del 0 al 10?

Yo le daría un 7. Hacer evolucionar un núcleo de instituciones individuales con una geografía fragmentada hacia una única institución capaz de ofrecer una oferta cultural orgánica y de calidad fue un reto formidable pero que me produjo una gran satisfacción. Fue igualmente satisfactorio ver crecer profesionalmente al personal junto con el desarrollo del museo. Menos apasionante ha sido la gestión de la maquinaria burocrática.

¿Cuándo termina su contrato? ¿Qué planes tiene? ¿Participará en las nuevas oposiciones?

Mi segundo mandato termina el 14 de diciembre de 2023. Entonces pasaré a dirigir la Accademia Carrara de Bérgamo. Por lo tanto, no participaré en nuevas oposiciones en un futuro inmediato.

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