Befragung zur Museumsreform, Teil 3. Martina Bagnoli (Gallerie Estensi) spricht

“Die Digitalisierung der Sammlungen nicht als Anhängsel, sondern als wesentliches Instrument für die Forschung und die Aufwertung” und ein “unvergessliches Besuchererlebnis”: Das sind die beiden besonderen Merkmale, die Martina Bagnoli für ihre Leitung der Estense-Galerien, die am 15. Dezember 2015 begann, in Anspruch nimmt. Bagnolis Erfahrung ist auch deshalb so besonders, weil es sich um das einzige diffuse Museum mit einem autonomen Statut handelt. Die Galleria Estense sind nämlich 2015 aus dem Zusammenschluss von fünf unabhängigen Instituten vor der Franceschini-Reform entstanden. Dazu gehören die Galleria Estense in Modena mit der Kunstsammlung der Herzöge von Este; das Museo Lapidario Estense in Modena, das die Geschichte der Stadt von der Römerzeit bis zum Ende des 17; Jahrhundert dokumentiert; die Biblioteca Estense Universitaria in Modena und die Pinacoteca Nazionale in Ferrara, im Piano Nobile des Palazzo dei Diamanti, dem historischen Wohnsitz der Familie Este mit einer bedeutenden Gemäldesammlung in Ferrara vom 13. bis zum 18. Jahrhundert; und der Palazzo Ducale in Sassuolo, einer der wichtigsten Barockresidenzen Norditaliens. Im Gegensatz zu den Direktoren, die wir in den vorangegangenen Teilen unserer Untersuchung gehört haben, glaubt Bagnoli an die Möglichkeit, auch italienische Museen nach angelsächsischem Vorbild mit einem grundlegenden Beitrag des Privatsektors kostenlos zu machen, anstatt wie sein MANN-Kollege Paolo Giulierini an eine (unrealistische) Erhöhung der staatlichen Mittel zu denken. Der übrigens kurz nach unserem Gespräch mit einem Wechsel von der zweiten in die erste Führungsebene “befördert” wurde. Und was diese beiden Ebenen anbelangt, so bleiben auch für Bagnoli, wie für diejenigen, die wir zuvor gehört haben, die Unterschiede zwischen der einen und der anderen Ebene schwer nachvollziehbar, es sei denn, man will es zu einer Frage der rein wirtschaftlichen Behandlung machen. Für den Kunsthistoriker wiederum sollte es der Direktor sein, der sich sein Personal selbst aussuchen kann, woran es in den Galerien bei allen technischen Beamten deutlich mangelt, und der Museumsvorstand sollte unabhängiger sein. Die Besucherzahlen machen einen nur dann verrückt, wenn man glaubt, sie seien der einzige Maßstab für den Erfolg".

MS. Es gibt zwei verschiedene Grade von Autonomie: Museen mit und ohne Generaldirektion. Worin besteht der Unterschied? Was bedeutet die Tatsache, dass die Galerien von Estense der Direktion der Museen unterstellt sind, die sie leitet, koordiniert und kontrolliert?

MB. Der Unterschied ist aus organisatorischer Sicht schwer zu verstehen und lässt sich vielleicht am besten durch den unterschiedlichen Rang der wichtigsten Museen in Bezug auf Sammlungen, Ausstellungsorte und Besucherzahlen und damit auch auf die Vergütung des Direktors erklären. Die Unterstellung unter die Koordinierung und Kontrolle der Museumsdirektion bedeutet vor allem, dass man es mit dem Hauptsitz des Ministeriums zu tun hat, von dem die Estensi-Galerien (wie alle Museen der ersten und zweiten Reihe) territoriale Zweigstellen sind.

Das Ministerium bleibt in unterschiedlichem Maße in den Entscheidungsprozess eingebunden. Wäre es Ihrer Meinung nachzweckmäßig oder im Gegenteil schädlich, einen weiteren Schritt zu tun und diesen “besonderen” Instituten volle Autonomie zuzugestehen? Die finanzielle Autonomie umfasst zwar die Verwaltung der Einnahmen, die in den Haushalt fließen, aber nicht die Personalkosten, für deren Zuweisung die zentrale Verwaltung zuständig ist. Wäre das von ihm geleitete Institut auch in der Lage, Gehälter zu zahlen?

Ja, das denke ich auch. Die Besonderheit eines jeden Museums macht es erforderlich, dass es sein Personal nach den für das Museum und die Umsetzung seines Strategieplans erforderlichen beruflichen Qualifikationen auswählen kann. Mein Institut wäre in der Lage, einen kleinen Teil des Personals einzustellen.

Apropos Personal: Ist es unterbesetzt? Wäre es wünschenswert, dass der Direktor der Zentralverwaltung die Fachkräfte entsprechend dem technisch-betrieblichen Bedarf angibt?

Ja, mein Institut ist unterorganisiert, und es wäre wünschenswert, die notwendigen Zahlen angeben zu können. Es fehlen alle technischen Mitarbeiter: Architekten, Kuratoren, Bibliothekare, Restauratoren und Kommunikationsexperten. Außerdem ist die Schar der Assistenten (Sekretärinnen, Protokollführer, Überwachungsbeauftragte, Beauftragte für Öffentlichkeitsarbeit usw.) fast völlig erschöpft, so dass viel Zeit für kleine (aber wichtige) Aufgaben verloren geht.

Inwieweit beteiligen sich die Estnischen Galerien am finanziellen Ausgleichsfonds zwischen staatlichen Einrichtungen und Kulturstätten?

Wie alle Museen beteiligen sich die Estenseer Galerien mit 20 % ihrer Einnahmen. Ich ziehe es vor, keine Zahlen zu nennen, die oft missverstanden oder falsch interpretiert werden.

Eine der wichtigsten Neuerungen, die für autonome Museen eingeführt wurden, ist ihre Leitung. Funktioniert die Organisation Direktor-Ausschuss-Wissenschaftlicher Ausschuss auf der Leitungsebene? Wie oft tritt der wissenschaftliche Ausschuss zusammen? In einem Interview bemerkte der damalige Direktor Antonio Lampis, dass die Mitglieder dieser Gremien oft “den Direktor nicht unterstützen, sondern seine Tätigkeit durch Personalismus ’lähmen’”. Wenn Sie dieser Beobachtung zustimmen, was könnte die Alternative sein?

Die wissenschaftlichen Ausschüsse sollten vom Direktor auf der Grundlage der Kompetenzen ausgewählt werden, die der Direktor für die Umsetzung seines strategischen Plans und des Auftrags des Museums benötigt. Für den Verwaltungsrat hingegen sollte der Direktor nicht gleichzeitig der Vorsitzende sein. Damit soll diesem Kontrollorgan mehr Autonomie eingeräumt werden.

Kommen wir nun zur wissenschaftlichen Autonomie: Können Sie uns etwas über Ihre Forschungsaktivitäten und Ihren Erweiterungsplan erzählen? Gibt es dabei ein besonderes Merkmal?

Unser Unterscheidungsmerkmal ist sicherlich, dass wir die Digitalisierung der Sammlungen nicht als Anhängsel, sondern als wesentliches Instrument für die Forschung und die Aufwertung vorangetrieben haben, und dass wir gleichzeitig die Sicherung und Renovierung aller Orte des Museums abgeschlossen haben, um den Besuch für das gesamte Publikum ästhetisch ansprechend und einprägsam zu gestalten. Ich werde Ihnen noch mehr sagen: Die Schaffung einer digitalen Bibliotheksplattform, der Estense Digital Library, die die Bibliotheks- und Museumssammlungen in hoher Auflösung und mit dem IIIF-Protokoll veröffentlicht, das die gemeinsame Nutzung, die Kommentierung und die Erstellung von exportierbaren Präsentationen ermöglicht, war ein Meilenstein meiner Amtszeit. Das EDL ist zum Vorbild für viele andere Einrichtungen geworden, wie z. B. für das Zentrale Staatsarchiv, das ihm bei seinem digitalen Schaufenster gefolgt ist. Die Einführung des wissenschaftlichen Online-Katalogs mit einem Open-Source-System, das die Erstellung individueller Datensätze, ihre Archivierung im Laufe der Zeit und den automatischen Export von Zitaten ermöglicht und das die Forschung zu unseren Gemäldesammlungen aus dem 14. Hinzu kommen die enormen Anstrengungen, die an den einzelnen Standorten unternommen wurden, um ihr Erscheinungsbild und ihre Sicherheit zu verbessern: die vollständige Renovierung der Pinacoteca di Ferrara, die Umgestaltung verschiedener Räume in der Galleria Estense in Modena und die Schaffung eines Ausstellungssaals, den es vorher nicht gab, die Restaurierung und Wiederherstellung der historischen Räume der Biblioteca Estense, die nun zum ersten Mal der Öffentlichkeit zugänglich sind, die neue multimediale und thematische Gestaltung in Sassuolo, die Umgestaltung der Lagerräume mit der Schaffung von Studienräumen und angemessenen Sicherheits- und Klimatisierungssystemen. Die Erneuerung der gesamten Beleuchtungs- und Sicherheitssysteme an allen Veranstaltungsorten. Die monumentale Restaurierung der Südfassade des Gebäudes in Sassuolo. Kurzum, die vollständige Umwandlung der Veranstaltungsorte in gemütliche und ästhetisch kohärente Räume ist zweifelsohne das Markenzeichen meiner Amtszeit.

Haben Sie Initiativen zur Bürgerbeteiligung geplant? Wenn ja, welche? Wie fügt sich das Museum in die Dynamik der wirtschaftlichen und kulturellen Entwicklung der Gemeinde und des Bezugsgebiets ein?

Ja, viele. In letzter Zeit wurde auch eine Reihe von Mitgliedskarten eingeführt, die es den Besuchern ermöglichen, das Museum gegen eine geringe monatliche Gebühr mehrmals zu besuchen. Sie sind eine Möglichkeit, auf die Wünsche des Publikums einzugehen, da sie einen direkten Kontakt mit den Käufern ermöglichen. Darüber hinaus dient die Karte dazu, das Museum als einen Ort der Begegnung und der Erholung zu präsentieren, zu dem die Menschen gerne zurückkehren, und nicht nur als einmaliges Touristenziel. Wir haben auch viel mit lokalen Unternehmen zusammengearbeitet, um Allianzen zu schaffen und uns in ihr Netzwerk von Aktivitäten einzubringen. Es wurde ein gemeinsamer Weg eingeschlagen, der dazu führte, dass das Museum als wichtiger Aktivposten für die Gemeinde und das Gebiet bekannt wurde. Verschiedene Unternehmen in der Region fühlen sich nun hier zu Hause, und dies hat wichtige Auswirkungen auf das Sponsoring und die Spenden. Verschiedene Verbände und Organisationen, wie Rotary und die Handelskammer, sind daran interessiert, sich an einzelnen Projekten zu beteiligen, indem sie deren Einrichtung oder Verwaltung unterstützen, z. B. spezielle Bildungsprojekte wie die Einrichtung von Taststationen für Blinde oder die Schaffung von Lehrpfaden für Insassen des Gefängnisses Sant’Anna in Modena.

Schutz des Kapitels: wem gehört es? Den Galerien oder der Aufsichtsbehörde? In Sizilien, wo das korporatistische Modell für Kultureinrichtungen früher als im Staat eingeführt wurde, nämlich schon im Jahr 2000, wird erwartet, dass der Superintendent den Vorsitz des Ausschusses übernimmt. Halten Sie dies für eine alternative “Formel” oder glauben Sie, dass dies zu Konflikten zwischen dem Superintendenten und dem Direktor führen könnte?

Wenn man unter Schutz die Erhaltung von Sammlungen und Stätten versteht, dann besteht kein Zweifel daran, dass dies die Aufgabe des Museumsdirektors ist. Wenn Sie hingegen den rechtlichen Schutz (Beschränkungen, Ausfuhrverbote usw.) des kulturellen Erbes der Nation meinen, dann ist der Superintendent dafür zuständig. Meines Erachtens sind die Dinge also recht unterschiedlich.

Ein sehr aktuelles Thema ist der freie Eintritt in die Museen. Gabriele Finaldi, der sie bis letzten August leitete, sagte: “Freier Eintritt ist in der DNA der National Gallery” (in London). Die Genetik lehrt, dass die DNA mutieren kann. Glauben Sie, dass sich dieses Modell mit den nötigen Anpassungen auf Italien übertragen lässt? Wäre es denkbar, ganz auf die Einnahmen aus den Eintrittsgeldern zu verzichten?

Ich glaube, dass kostenlose Museen ein Zeichen für eine hohe Zivilisation sind. Es ist ein Ziel, das gemeinsam mit der privaten Gemeinschaft erreicht werden muss. Denn es sind die Spenden, die es den freien Museen ermöglichen, frei zu sein. Vergessen wir nicht, dass immer jemand zahlt: entweder die Gemeinschaft mit ihren Steuern oder die Privatpersonen mit ihren freiwilligen Spenden (für die es ganz erhebliche Steuererleichterungen geben sollte).

Gibt es Momente des Austauschs, wie z. B. regelmäßig stattfindende Fachgespräche zwischen Ihnen, den autonomen Direktoren, um unterschiedliche Erfahrungen zu vergleichen? Erfolgreiche Erfahrungen zu wiederholen oder gemeinsame Probleme zu lösen? Oder hat sich ein Konkurrenzdenken durchgesetzt? Schafft der unmittelbarste (aber auch trivialste) Vergleich der Besucherzahlen nicht eine gewisse Leistungsangst?

Es gab sporadische Momente der offiziell organisierten Konfrontation. Ich tue dies oft informell mit einigen meiner Kollegen. Die Besucherzahlen machen einen nur dann verrückt, wenn man glaubt, dass sie der einzige Maßstab für den Erfolg sind. Natürlich sind sie ein gutes Instrument, um die Entwicklung des Museumsprojekts und den Erfolg bestimmter Projekte (Ausstellungen usw.) zu messen, aber es sind keine Daten, die einen Selbstzweck darstellen. Ein Museum, das Millionen von Touristen anzieht, aber nicht in das Leben der Bürger eingreift, misst seinen Erfolg an den Einnahmen (wenn das Museum bezahlt wird) und am Image, aber nicht unbedingt am kulturellen Angebot für die Stadt, in der es sich befindet.

Kurzum, wie sieht Ihre Bilanz der autonomen Erfahrung aus? Wenn Sie sie mit einer Note von 0 bis 10 bewerten müssten?

Ich würde ihr eine 7 geben. Die Entwicklung eines Kerns einzelner Einrichtungen mit einer fragmentierten Geografie zu einer einzigen Institution, die in der Lage ist, ein organisches und qualitativ hochwertiges kulturelles Angebot zu bieten, war eine gewaltige Herausforderung, die mir jedoch viel Freude bereitet hat. Ebenso erfreulich war es, zu sehen, wie sich das Personal mit der Entwicklung des Museums beruflich weiterentwickelte. Weniger aufregend war es, den bürokratischen Apparat zu verwalten.

Wann läuft Ihr Vertrag aus? Welche Pläne haben Sie? Werden Sie sich an den neuen Auswahlverfahren beteiligen?

Meine zweite Amtszeit endet am 14. Dezember 2023. Dann werde ich die Leitung der Accademia Carrara in Bergamo übernehmen. Ich werde also in nächster Zeit an keinen neuen Auswahlverfahren teilnehmen.

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