Investigación sobre la reforma de los museos, parte 2. Intervención de Paolo Giulierini

Podemos decir que el MANN nunca ha sido tan grande". Así lo afirma el director del Museo Arqueológico Nacional de Nápoles, Paolo Giulierini. La referencia, sin metáfora, es precisamente a las obras, desde la “inauguración histórica” el 3 de abril del ala oeste del MANN hasta los trabajos en curso en el sótano. La tercera entrevista de la investigación en serie de Finestre sull’Arte, tras Brera y la Gallerie dell’Accademia de Florencia, se traslada, por tanto, al Sur. Giulierini reivindica además otro récord, el de ser “los primeros y únicos en Italia en publicar planes estratégicos e informes anuales”. Y en cuanto a Bradburne y Hollberg, la actividad de protección no parece haberse sacrificado en favor de un interés predominante por la valorización, como se temía al principio de la reforma Franceschini. Al contrario, el museo ha puesto en marcha un proyecto innovador con el Nucleo Tutela dei Carabinieri. Coincide con su colega de Florencia en que la distinción entre museos de primer y segundo nivel, a la que también pertenece el MANN, debería revisarse en función de los resultados obtenidos. Y, entonces, el museo como sujeto de regeneración urbana y participando en la equiparación a favor de los institutos menos “fuertes” hasta un millón de euros al año. Gratificación que sólo podrá evaluarse si se incrementa la financiación estatal. Y para terminar, autonomía promovida con un sólido 9, pero a condición de que siga siendo como es, limitada, con el Ministerio implicado en la toma de decisiones y aportando recursos humanos. Y si “la comparación sobre cifras” es algo que “interesa sobre todo a los periodistas” (¿pero no es el Ministerio el que las difunde meticulosamente?) nos quedamos con las ganas de saber qué contarían las otras cifras, objeto de un diálogo, con las luces apagadas, con colegas de otros museos.

MS. Existen dos grados diferentes de autonomía: museos de gestión general y museos de gestión no general. ¿Qué implica el hecho de que el MANN esté sometido a las competencias de dirección, coordinación y control de la Dirección de Museos?

PG. Esta división refleja el estatus inicial de 2014. Creo que sería conveniente, en algunos casos, revisar la división también a la luz de los resultados obtenidos por cada uno de los institutos.

El Ministerio sigue participando en diversos grados en el proceso de toma de decisiones. En su opinión, ¿sería aconsejable o, por el contrario, perjudicial dar un paso más reconociendo a estos institutos “especiales” como entidades jurídicas?

Creo que el Ministerio debe participar siempre en las grandes decisiones estratégicas de los institutos autónomos.

La asignación de personal también se deja en manos de la administración central, que aporta (o debería aportar) las figuras profesionales. ¿Le falta personal al director del museo? ¿Sería preferible que el director designara el “capital humano”, con una formación adecuada y específica, en función de las necesidades técnico-operativas? ¿La autonomía financiera cubriría también los salarios?

Ningún instituto, salvo quizá el Coliseo, Pompeya y los Uffizi, podría pagar a su propio personal, a menos que se hicieran recortes dolorosos y, en cualquier caso, insuficientes para crear un equipo básico mínimo. Se trata de prever nuevas incorporaciones al plan orgánico y, tal vez, nuevas competencias profesionales. El ministro Sangiuliano se ha centrado en el problema y hay buenas señales para el futuro.

¿Cómo participa el Museo en el Fondo de Reequilibrio Financiero entre institutos estatales y sitios culturales?

El Museo destina el 20% de sus ingresos, por lo que de media, descontados los dos años de Covid, aporta alrededor de un millón de euros al año.

Una de las principales innovaciones introducidas para los museos autónomos es su gobernanza. ¿Funciona la organización director-comité-comité científico a nivel de gestión, no en teoría, sino en la práctica? ¿Con qué frecuencia se reúne el comité científico? En una entrevista, el entonces director general Antonio Lampis observó que los miembros de estos órganos a menudo, en lugar de “apoyar al director, ’paralizan’ su actividad por personalismo” Si está de acuerdo con esta observación, ¿cuál podría ser la alternativa?

Nuestras relaciones con el Consejo de Administración y el Comité Científico son muy buenas. Creo que estos órganos deben presidir las grandes estrategias y decisiones, no los aspectos cotidianos de la gestión.

Pasemos a la autonomía científica: ¿puede hablarnos de sus actividades de investigación y de su plan de mejora? ¿Hay algún rasgo distintivo?

En cuanto a la investigación científica, le daré sólo algunos ejemplos: tenemos unos 50 acuerdos, algunos de ellos remunerados, con universidades e institutos de investigación; somos ganadores de tres concursos del Miur (Ministerio de Educación, Universidad e Investigación) junto con el CNR y otras organizaciones; con equipos de alto nivel hemos producido 300 exposiciones en 8 años en Italia y en el extranjero, completas con catálogo científico, y presumimos de una estrecha red de relaciones con varios museos. El museo publica tres series museísticas (arqueología, valorización y cuadernos), organiza conferencias y dirige directamente programas de investigación como Mann in Colours. Fuimos los primeros (a partir de 2017) y únicos en Italia en publicar planes estratégicos e informes anuales, tenemos nuestros propios laboratorios de restauración, recientemente ampliados diez veces, un programa de gestión en línea para nuestros datos de archivo y un proyecto innovador con el Nucleo Tutela dei Carabinieri para el estudio y la valorización de materiales incautados. Esto es sólo un ejemplo.

¿Han previsto alguna iniciativa de conservación ciudadana? En caso afirmativo, ¿cuáles? ¿Cómo encaja el museo en la dinámica de desarrollo económico y cultural de la comunidad y el área local?

Hace unos años introdujimos el carné de abonado anual, un medio democrático que, por un precio simbólico (poco más que una entrada), permite la participación diaria y gratuita en la vida del museo. El desarrollo cultural queda perfectamente descrito en nuestro proyecto dedicado al Barrio Cultural, en el que el museo es objeto de regeneración urbana, mientras que un estudio de la Universidad de Nápoles Federico II, de próxima publicación, mide el impacto social del museo. Basta con observar la reactivación de los comercios en torno al Mann para comprender los beneficios que nuestros visitantes aportan al barrio.

Protección del capítulo: ¿a quién pertenece? ¿Al Museo o a la Superintendencia? En Sicilia, donde el modelo corporativista aplicado a las instituciones culturales se introdujo antes que en el Estado, allá por el año 2000, se prevé que el Superintendente presida el Comité. ¿Considera que se trata de una “fórmula” alternativa o cree que podría alimentar los conflictos entre el superintendente y el director?

La protección de los bienes adscritos al museo autónomo es básicamente responsabilidad del Director. Todos hemos estudiado en las mismas universidades y tenemos mucho trabajo en nuestros respectivos campos. Yo evitaría solapamientos.

Un tema de gran actualidad: los museos gratuitos. Gabriele Finaldi, que la dirigió hasta el pasado agosto, dijo que “la gratuidad está en el ADN de la National Gallery” (de Londres). La genética enseña que el ADN puede mutar, ¿cree que es un modelo que se puede importar a Italia, con las adaptaciones necesarias? ¿Es concebible renunciar totalmente a los recursos generados por las entradas?

La gratuidad de las entradas depende estrictamente de los fondos estatales asignados a los museos. A medida que éstos aumenten, podrá reducirse el coste de las entradas. Por otra parte, hay que considerar la cantidad de fondos que reciben los museos anglosajones del Estado o los museos americanos de las fundaciones bancarias. No se pueden comparar realidades no homogéneas y, repito, 22 euros por visitar colecciones y exposiciones no me parece una exageración (es el precio de una pizza con una cerveza y un café). Por otro lado, en el British, las exposiciones se pagan aparte. Nosotros no.

¿Hay momentos de intercambio, como mesas técnicas convocadas con cierta regularidad, entre ustedes, directores autónomos, para comparar experiencias diferentes? ¿Replicar las que han tenido éxito o resolver problemas comunes? ¿O ha prevalecido el espíritu competitivo? ¿La comparación más inmediata (pero también la más trivial) sobre el número de visitantes no crea cierta ansiedad de rendimiento?

La comparación sobre las cifras es algo que interesa sobre todo a los periodistas porque son datos claros que sólo describen parcialmente las actividades de los museos. Cuando hablo con colegas, y lo hago a menudo, estoy de acuerdo en considerar otros parámetros: número de proyectos de investigación, proyectos sociales, abonados, experiencias digitales.

En resumen, ¿cuál es su valoración de la experiencia autonomista? ¿Si tuvieras que cuantificarla en una nota de 0 a 10?

En mi opinión, la autonomía vale un 9. Para llegar al 10 son necesarias varias operaciones. Por otra parte, conviene hacer un control periódico para evaluar si todas las sedes están en condiciones de avanzar por este camino, que, en mi opinión, debe ser gradual y progresivo.

¿Cuándo termina su contrato? ¿Qué planes tiene? ¿Participará en las nuevas oposiciones?

Mi segundo mandato termina el 30 de septiembre de 2023. En este último periodo hemos estado muy centrados en la apertura histórica del ala oeste del museo, con salas que no se veían desde hace 50 años y que albergan la nueva sección Campania Romana, y con la promoción de dos grandes exposiciones para la primavera-verano: Picasso y la Antigüedad y Alejandro Magno. Ya está en marcha la segunda parte de la restauración del mosaico de la Batalla de Isso, una gran hazaña que nadie había intentado antes. Tras la correcta utilización de 50 millones de fondos (podemos decir que el Mann nunca ha sido tan grande), está listo el inicio de una nueva obra para los trabajos en el sótano (11 millones de euros). Mis planes prevén meses de trabajo intensivo con el fin de compensar las ralentizaciones debidas al periodo de pandemia prosiguiendo e iniciando todas las acciones previstas en nuestros dos planes estratégicos.

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