Où les musées devraient-ils trouver leur argent? La durabilité des musées post-Covid

Un musée est une institution sans but lucratif au service de la société. Nous le savons parce que c’est la définition de “musée” encore en vigueur, celle qui a été récemment remise en question et qui fait encore l’objet de débats (du moins à ce qu’il semble). Faut-il donc s’arrêter là ?

Oui ! Les musées sont des organisations à but non lucratif et leurs librairies les aident aussi à récolter les fonds dont les musées ont besoin pour fonctionner et soutenir leur programmation. Leurs librairies (dans les grands musées, il y en a même plusieurs et elles sont situées à des endroits stratégiques du bâtiment) vendent des produits exclusifs, exposés à la vente. Les expositions à grand succès génèrent des revenus pour soutenir les acquisitions et la publicité: tout cela en toute bonne foi et en sachant pertinemment que les musées sont, par définition, des institutions à but non lucratif. Mais ce n’est pas tout. À l’abri du parapluie non lucratif, les restaurants et les cafés des musées travaillent avec des marges bénéficiaires, expérimentent de nouveaux produits pour augmenter leurs revenus et fonctionnent plus ou moins comme des entreprises. Dans la plupart des cas, cette infrastructure génératrice de revenus s’ajoute aux politiques de billetterie des musées, échelonnées en fonction des groupes d’âge et des différentes catégories.

Covid-19 a bouleversé ce modèle d’entreprise qui n’est qu’un paradoxe.

Une institution qui, d’une part, est au service de la société et qui, d’autre part, pour maintenir sa nature et ses ambitions d’institution à but non lucratif, est obligée de tirer profit de ses services. Si nous jugeons les musées du point de vue du modèle commercial, qu’il s’agisse d’un institut sans revenus ou d’un musée subtilement présenté comme une marque à but lucratif, l’institut muséal du XXIe siècle est confronté à des lacunes dans la diversification de ses activités. Alors que l’institut s’efforce de veiller à ce que son activité reste non lucrative, il a paradoxalement créé des modèles de financement qui ne concernent en grande partie qu’un seul aspect de ses activités, à savoir l’aspect physique et centré sur le visiteur.

Il semble cependant qu’il y ait des alternatives à explorer, dont certaines ont été testées et éprouvées au cours des dix dernières années. Deux d’entre elles sont susceptibles de devenir des tendances dans un avenir assez proche. La troisième est un défi pour beaucoup et une ambition pour d’autres. Mais il y a certainement beaucoup plus.

Ph. Crédit Kevin Dellandrea

Le paiement à l’utilisation

L’économie de l’abonnement mensuel inclut des produits comme Netflix et Spotify, mais très peu de musées. Quelles sont les institutions qui l’adoptent ?

Avant que la pandémie de Covid-19 ne nous prenne tous par surprise, le musée Westerbug de Brême (Allemagne) avait expérimenté une approche de paiement à l’utilisation pour sa billetterie. Alors qu’un billet plein tarif couvre un trajet d’environ 90 minutes, le musée a testé un système basé sur des créneaux de 10 minutes qui pouvaient être payés à un neuvième du prix du billet plein tarif.

Le modèle de paiement à l’utilisation a permis au musée de répondre aux besoins d’un public disposant de moins de temps ou ne s’intéressant qu’à un seul aspect de l’expérience muséale. Les premières réactions à ce système suggèrent que le public du musée l’a considéré comme équitable et plus convivial. En outre, les visites ont considérablement augmenté, ce qui a compensé la baisse du prix moyen du billet payé par les visiteurs. Le directeur du musée, Tom Schoessler, déclare que “beaucoup de gens ont aimé l’expérience, l’ont abordée avec légèreté et ont apprécié le fait d’avoir un contrôle sur le prix, sans risquer de perdre quoi que ce soit si nous comparons les prix complets”.

L’idée qui sous-tend ce modèle s’inscrit dans un contexte particulier. Le paiement à l’utilisation est basé sur des produits de bonne qualité, la confiance en soi et la responsabilisation du client. En bref, nous pourrions résumer ce modèle commercial comme suit: “Nous avons un produit de bonne qualité et nous sommes suffisamment confiants pour le proposer. Vous êtes libre de ne pas le payer si vous n’essayez pas ce que nous vous proposons d’essayer”. Ce modèle fonctionne mieux lorsque les publics des musées ont une relation très personnelle avec l’institution. Ce qui peut en fait déterminer le succès ou l’échec de ce modèle, c’est l’absence ou la présence d’un public fidèle.

Cette idée existe depuis au moins dix ans et trouve son origine dans une étude publiée en 2010 par les économistes Bruno S. Frey et Lasse Steiner. Depuis lors, elle a été expérimentée par diverses institutions culturelles, par exemple des théâtres. Les zoos ont également expérimenté le paiement à l’utilisation pendant un certain temps. Il s’agit certainement d’un modèle de financement à explorer davantage.

Ph. Crédit Ibrahim Rifat

Services d’experts

Les musées ont souvent tendance à oublier la valeur potentielle des connaissances, du savoir-faire, des ressources et de l’expertise dont ils disposent ou qu’ils emploient. Ces ressources ont en fait un potentiel bien plus important que leur importance pour l’idée traditionnelle du musée. Y a-t-il des raisons d’explorer ce potentiel plus en profondeur? Je pense que oui.

Covid-19 a joué un rôle de catalyseur à cet égard. Brendan Ciecko, de Cuseum, cite quelques exemples, comme les cours de cuisine en ligne du National Czech & Slovak Museum & Library, du Carnegie Museum de Pittsburgh et du Cummer Museum. Le Seattle Museum of Art propose tous les quinze jours une série de rencontres en ligne réservées à ses membres avec ses visiteurs, l’Asheville Art Museum propose des cours en ligne pour adultes, tout comme Cultivating Digital Photography Skills.

Mais c’est surtout l’initiative du musée Van Gogh qui me semble la plus prometteuse en ce moment historique. Le programme de services professionnels du musée s’adresse à une clientèle de collectionneurs privés et d’entrepreneurs, à qui il fournit des conseils et un soutien sur des questions telles que la collecte, la conservation et la préservation, l’installation de systèmes de contrôle du climat, la gestion du musée et le développement de programmes éducatifs. Ce programme de soutien et de conseil devrait être mis en œuvre avec l’expertise interne.

Il y a là une adéquation entre l’offre et la demande, qui est également à l’origine d’initiatives similaires, telles que celles lancées par le musée d’art d’Indianapolis, qui a créé une société de développement de logiciels produisant des programmes personnalisés, des sites web et des projets open source, et par le musée d’art de Tolède et son centre d’expertise visuelle, qui fournit une large gamme de services.

En diversifiant leurs services et en s’adressant à de nouveaux clients potentiels, les musées peuvent devenir plus résistants sur le plan financier. Il suffit de repositionner leurs ressources pour répondre aux besoins de groupes de clients jusque-là ignorés.

Ph. Crédit Markus Winkler

Que pouvons-nous dire du contenu prédictif ?

Il y a quelques semaines, le New York Times a publié un éditorial intitulé "Museums need to press the reset button and become more radical". Les modèles de génération de ressources dont nous avons parlé jusqu’à présent n’ont pas grand-chose de radical. La plupart de ces modèles s’inscrivent dans le cadre de la diversification de l’activité principale, en particulier si l’on se souvient de l’idée d’une clientèle alternative pour l’expertise du musée. Le paiement à l’utilisation repose sur ce que l’on appelle généralement la “personnalisation de masse”. Mais que dire du contenu prédictif ?

Le contenu prédictif est une technique de marketing qui combine la flexibilité et la personnalisation des produits sur mesure avec les faibles coûts associés à la production de masse. De ce point de vue, le paiement à l’utilisation pourrait être personnalisé grâce à des visites sur mesure offrant un contenu éducatif et expérientiel basé sur le bagage cognitif de chaque visiteur. Nous pourrions imaginer une visite personnalisée avec paiement à l’utilisation, centrée sur un élément pivot de l’expérience muséale, emballée dans des visites d’une durée de dix minutes ou plus. La meilleure analogie qui me vient à l’esprit est la lecture d’un livre. En ce qui me concerne, je lis rarement un livre entier en une seule fois. Je lis plutôt un chapitre à la fois, et souvent plus d’un livre à la fois. Je n’achèterais pas un livre si j’avais l’obligation de le lire en entier en une seule fois. Je n’en ai d’ailleurs jamais ressenti le besoin.

Les musées doivent donc explorer pleinement le potentiel du contenu prédictif en personnalisant l’expérience de chaque visiteur, qu’il s’agisse d’une visite physique, d’une visite en ligne ou d’une visite combinée. En personnalisant le contenu des musées par le biais des médias, qu’ils soient physiques ou virtuels, les musées pourraient plus facilement répondre à la question “d’où vient l’argent” ?

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