Musées régionaux, "le vrai problème aujourd'hui, c'est la planification". Valentina Uras (Musei Sardegna) s'exprime

L’enquête sur les nouvelles directions régionales des musées nationaux, introduites par la dernière réorganisation du ministère de la culture, après le lancement en Calabre, se poursuit en Sardaigne, parmi les 7 qui restent indépendantes, avec la Campanie, le Latium, la Lombardie, la Toscane, la Vénétie et la Calabre elle-même, tandis que les 11 autres sont dirigées par le même nombre d’instituts déjà autonomes. La nouveauté la plus importante concerne la reconnaissance à ces instituts de l’autonomie scientifique, financière, organisationnelle et comptable dont jouissent déjà les musées et les parcs archéologiques. Nous en avons parlé avec Valentina Uras qui, depuis le 16 mai dernier, est à la tête du bureau du ministère de la Culture chargé de la gestion et de la valorisation des musées d’État de l’île. Née en 1979 à Cagliari, licenciée en droit, Valentina Uras a été fonctionnaire depuis 2010 dans différentes institutions du MiC au Piémont, en Lombardie et, plus récemment, en Sardaigne, au Secrétariat régional. Elle est arrivée à la Direction régionale des Musées nationaux de Sardaigne après avoir remporté le premier concours de gestionnaires techniques du Mic.

Uras préfère ne pas parler des anciens pôles d’origine, devenus directions, en termes de “maillons faibles” de la réforme Franceschini, même si depuis 2014, puis en 2019, ces instituts ont été vidés, perdant des morceaux au profit des “grands” musées autonomes. Les nouvelles mesures semblent toutefois promettre un rééquilibrage du jeu, à la fois parce qu’elles permettront enfin de parler de planification à long terme, mais aussi parce qu’elles réaliseront des économies d’échelle et renforceront les échanges dans une perspective de réseau. Ce dernier comprend les musées archéologiques nationaux de Cagliari, Sassari, Nuoro et Porto Torres, la pinacothèque nationale de Cagliari et la pinacothèque nationale de Sassari, le système muséal de Caprera, composé du Compendium Garibaldi et du Mémorial Giuseppe Garibaldi, les zones archéologiques de Monte d’Accoddi et de ’Su Nur Nur’, ainsi que le musée de l’Université d’Anvers.Accoddi et de “Su Nuraxi” à Barumini, reconnues par l’Unesco comme sites du patrimoine mondial, la Basilique de San Saturnino à Cagliari, l’un des monuments paléochrétiens les plus significatifs du bassin méditerranéen, l’ancien Musée royal archéologique national et l’Espace San Pancrazio à Cagliari. Toutes ces institutions sont gérées et coordonnées par la Direction régionale de Sardaigne. Sur ce lien, le premier épisode

SM. Parmi les nouveautés introduites en 2014 par la réforme Franceschini, les “ pôles muséaux régionaux ” se sont immédiatement révélés être les points faibles de la réorganisation ministérielle. Selon vous, quels étaient les points critiques de ces structures ?

VU. Plutôt que de parler des pôles muséaux comme de points faibles, je dirais que les pôles étaient les instituts pour lesquels une mise au point était encore nécessaire après 2014 ; et ce pour au moins deux raisons : tout d’abord parce que dans certains cas, le nombre de lieux culturels qui étaient initialement assignés aux pôles muséaux a été réduit, avec la promotion en instituts autonomes de ceux qui étaient plus attractifs. Ensuite, parce que les Polonais ne disposaient pas encore des outils flexibles de l’autonomie. Dans ce dernier profil, la dernière réforme ministérielle a opéré un correctif utile.

On admettra donc que les priver des institutions les plus attractives était en fait un “affaiblissement”. En 2019, les “directions régionales des musées” ont-elles changé, hormis le nouveau libellé ?

Peu de choses ont changé en 2019, avec le passage des Pôles aux Directions, si ce n’est que des instituts autonomes supplémentaires ont été créés, et donc que d’autres sites culturels ont quitté la sphère de gestion des Directions régionales. Cette opération, dans la mesure où l’autonomie permettait une meilleure gestion, a profité à ces sites ; mais elle a, dans un certain sens, privé les directions régionales d’une partie importante du patrimoine dont la gestion leur avait été confiée. C’est précisément à ce moment-là que la Pinacothèque nationale de Cagliari et le Musée archéologique de Cagliari ont quitté la sphère de gestion de la Direction et sont devenus des musées autonomes.

Quelle est la raison de la diversification entre des directions qui coïncident avec une région et d’autres qui sont rattachées à des instituts autonomes ? Et en quoi consiste la différence ?

Je pense que la raison de la distinction ne se trouve pas dans des approches de principe, mais dans un raisonnement fait au cas par cas : je pense que là où la création d’un musée autonome aurait tellement appauvri le patrimoine confié à la Direction préexistante que sa pérennité n’était pas raisonnable, une Direction régionale agrégée a été créée. Je pense par exemple au cas piémontais, où le patrimoine géré par le Polo voyait le rôle prépondérant des résidences de Savoie, devenues aujourd’hui un musée autonome. J’imagine que des raisonnements du même ordre ou similaires ont affecté d’autres cas. Ensuite, il ne faut pas oublier que l’on raisonne toujours en termes de ressources publiques limitées : chaque institut exécutif prévoit l’attribution d’une ressource managériale, et la création de nouveaux instituts autonomes a disputé une bonne partie de ces ressources qui étaient à l’origine destinées aux directions régionales : il est normal que certaines directions aient donc été fusionnées. C’est le résultat d’un choix stratégique, d’une vision.

Les agrégations ont donc lieu exclusivement avec des musées ou des parcs ne relevant pas de la direction générale. Y a-t-il une raison pour laquelle les directions régionales des musées nationaux n’ont pas été regroupées avec les instituts autonomes “plus forts” du premier niveau ?

Je n’en suis pas sûr, mais je pense que cela dépend précisément de l’attribution des postes de direction de deuxième rang : les postes de direction des directions régionales sont en partie absorbés par les instituts autonomes de deuxième rang. Au fond, c’est un peu comme si le schéma précédent, celui qui a vu la création des Pôles muséaux, était recomposé sous l’égide des Directions “mixtes”, mais avec la nouveauté importante de la conquête de l’autonomie.

Les fusions seront-elles aussi utiles pour générer des économies d’échelle, avec le partage de services, d’équipements, de compétences professionnelles ?

Certainement. D’un point de vue administratif, cela permettra de réaliser des économies d’échelle, mais aussi d’utiliser plus efficacement les ressources humaines, en particulier celles qui sont affectées à des tâches transversales, par exemple celles liées à l’achat de biens et de services.

Dans cette perspective de réseau (si elle est effective), existe-t-il des moments d’échange, tels que des tables rondes techniques convoquées avec une certaine régularité, entre vous, directeurs, pour comparer les différentes expériences ? Reproduire les expériences réussies, résoudre des problèmes communs ou partager des modèles et des projets ?

D’une part, la direction générale recueille les rapports du territoire, tant sur les questions critiques que sur les solutions identifiées par les particuliers, et effectue, avec ses services centraux, un travail d’identification, en rédigeant des lignes directrices qui sont d’une grande aide. Il est vrai aussi que la confrontation entre nous, directeurs, est quotidienne et a été grandement facilitée par les dernières méthodes de recrutement de cadres adoptées par MiC. Je pense en particulier au dernier cours-concours pour directeurs techniques, dont je suis moi-même issu, qui comportait une phase de formation collective, de plusieurs mois, qui nous a permis de développer des relations entre nous, et de nous connaître. C’était une expérience qu’il fallait aborder avec humilité, en apprenant des professeurs, mais aussi des collègues de cours avec un riche bagage professionnel ; cela signifiait se remettre en question et être prêt à s’écouter et à se confronter, ce qui n’allait pas de soi. De même, il n’a pas toujours été facile de concilier - pendant tous les mois du cours - les engagements familiaux, en particulier pour ceux qui ne vivaient pas à Rome. Mais aujourd’hui, avec le recul, les avantages de ce choix du ministère sont évidents.

Selon vous, qu’est-ce qui changera avec la nouvelle autonomie par rapport au passé ? En particulier, d’un point de vue financier.

Je pense, et j’espère, que le profil de planification changera, ce qui est aujourd’hui le véritable problème des directions régionales : L’ignorance de la nature et du montant des fonds qui seront alloués au fonctionnement ordinaire de l’Institut, au début de chaque année ou dans une perspective pluriannuelle, et donc le fait d’être contraint à une planification qui parvient à peine à dépasser l’année, et même quelque peu à l’aveuglette, est le plus grand obstacle aujourd’hui, et oblige également les bureaux chargés des achats à une surcharge de travail. J’espère également que l’autonomie permettra de mieux calibrer les types de dépenses réellement nécessaires dans chaque institut.

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