La nouvelle autonomie des musées régionaux va tout changer". Filippo Demma (directeur des musées de la Basilicate) s'exprime

“Cela changera le monde. Les énormes transformations qui ont eu lieu ces dernières années dans les musées autonomes, visibles par tous, seront certainement étendues aux nouvelles directions régionales autonomes, avec tous les avantages que cela comporte”. C’est la conviction de Filippo Demma, responsable de la Direction régionale des musées nationaux (DrMn) en Basilicate, qui, avec le Dpcm du 15 mars 2024, a été unie à l’institution autonome du Musée archéologique national de Matera, dont la directrice sortante, Annamaria Mauro, n’a pas été reconduite pour les quatre prochaines années. Directeur du Parc archéologique de Sybaris depuis novembre 2020 (il a récemment été confirmé pour un second mandat), Demma peut également se prévaloir d’une expérience de près de quatre ans à la Direction de la Calabre, un poste supplémentaire à la tête de la cendrillon des directions qui attend depuis des années de choisir un nouveau titulaire et qui, depuis le 15 novembre, a connu une nouvelle délégation, confiée à Fabrizio Sudano, directeur du Musée archéologique national de Reggio de Calabre, invité du premier épisode de notre enquête sur les nouvelles directions régionales. Avec Demma, nous avons donc pu nous faire une idée plus circonstancielle de ce qu’ont pu être les raisons qui ont présidé aux récents choix ministériels avec lesquels le processus de réforme autonomiste lancé en 2014 a été mené à son terme (mais l’objectif final était l’institutionnalisation des musées et des parcs, comme nous l’a dit l’ancien chef de cabinet de Franceschini, Lorenzo Casini). Avec une condition préalable incontournable : des ressources financières et en personnel adéquates sont nécessaires. La Direction de la Basilicate comprend des sites moins connus du grand public, mais non moins intéressants et évocateurs que les destinations plus célèbres. L’autonomie, nous dit l’archéologue, sera un pari précisément pour les sites “géographiquement plus périphériques”. Il y en a seize au total, dont le musée archéologique national de Basilicate “Dinu Adamesteanu” à Potenza, le musée national d’art médiéval et moderne de Basilicate (au palais Lanfranchi, à Matera), le musée archéologique national de Muro Lucano (Potenza), le musée national du Siritide à Policoro (Matera), avec des céramiques figuratives (VIIe-VIe siècle av. J.-C.) parmi les plus anciennes d’Italie.C) parmi les plus anciennes réalisées en Grande-Grèce, le lieu d’exposition du Palais Ducal de Tricarico (Matera), le Parc archéologique du Grumentum à Grumento Nova (Potenza), au sein du Parc national des Apennins lucaniens, ou encore le Temple des Tavole Palatine, ou Temple d’Héra (VIe siècle av. J.-C.), à Bernalda (Matera).

SM. Parmi les innovations introduites en 2014 par la réforme Franceschini, les “pôles muséaux régionaux” se sont immédiatement révélés être les points faibles de la réorganisation ministérielle. Selon vous, quels étaient les points critiques de ces structures ?

FD. Je pense que les points critiques ont probablement été causés par la mauvaise coordination centrale de la Direction générale des musées de l’époque, qui n’a pas gouverné de manière adéquate le processus de transfert des compétences et des lieux de culture et des ressources pour les gérer aux nouveaux instituts. Il y a également eu beaucoup de résistance interne de la part de ceux qui ne partageaient pas cette “vision”. Au moment du transfert, en particulier, il y a eu de fortes critiques liées aux conditions du patrimoine, notamment le patrimoine non exposé, les dépôts et toutes les archives administratives, techniques et bureaucratiques. Il y avait un réel problème de remise des biens non livrables aux nouveaux instituts, parce qu’ils n’avaient pas d’inventaires et peu de documentation. Cette situation a encore ralenti le processus. Lorsque vous prenez en charge un lieu de culture, une œuvre d’art ou une découverte archéologique, vous prenez des responsabilités. Je m’explique : si toute la documentation inhérente à ces biens n’est pas parfaitement constituée et ne peut être transmise, et il y a des cas où ces situations se sont produites, tant ceux qui transmettent que ceux qui doivent assumer le contrôle et la gestion de ces biens sont confrontés à des difficultés en termes de responsabilité civile, pénale et administrative. Des responsabilités qui sont toujours entre les mains des gestionnaires et qui expliquent le ralentissement des processus.

Les “directions régionales des musées” ont-elles changé en 2019, hormis la nouvelle formulation ?

Très peu de choses ont changé. Évidemment, il y avait quatre ans d’expérience antérieure, nous étions donc à un stade plus avancé et une prise de conscience des besoins liés à ce nouveau modèle différent de gestion des musées et des collections s’était également formée chez les gestionnaires. À cette époque, de nouveaux instituts autonomes ont été créés, les séparant des directions régionales, y compris celle de Sibari, et je parle à juste titre, qui, s’ils ont allégé les tâches de ces dernières, les ont en revanche aggravées, car souvent tous les transferts d’actifs et de compétences qui, comme nous l’avons dit, avaient été créés quatre ans plus tôt avec la création des pôles muséaux, se sont répétés lors de la création des nouveaux instituts.

Quelle est la raison pour laquelle une diversification a été introduite entre des directions qui coïncident avec une région et d’autres qui sont rattachées à des instituts autonomes ? Et quelle est la différence ?

Franchement, je n’en sais rien, il faudrait demander au directeur général et au ministre. Je peux supposer qu’il a été évalué que dans les petites régions, avec moins d’instituts, comme la Ligurie et les Marches l’étaient à l’origine, il aurait été fonctionnel de fusionner les bureaux à la fois en termes d’économie et d’efficacité de l’action administrative et d’économies de ressources, mais aussi en vue de l’introduction graduelle du modèle d’autonomie, et aussi en termes d’économie de ressources.l’introduction progressive du modèle d’autonomie également pour les directions des musées, en l’absence duquel les difficultés se sont multipliées, raison pour laquelle les réglementations les plus récentes ont prévu l’autonomie de gestion, financière et scientifique pour ces instituts également. C’est pourquoi la fusion temporaire de certaines directions régionales avec un institut autonome déjà constitué peut être considérée comme une expérience de ce qui allait se passer peu après. Mais, je le répète, il ne s’agit là que de mon hypothèse.

Les regroupements se font donc exclusivement avec des musées ou des parcs de niveau de gestion non général. Y a-t-il une raison pour que les directions régionales des musées nationaux n’aient pas été regroupées avec les instituts autonomes de premier rang, plus “forts” ?

Les instituts de premier rang ont des objectifs et des moyens en rapport avec la taille et l’importance du patrimoine géré et des missions qui leur sont confiées. Je pense donc qu’il ne serait pas fonctionnel de “charger” un institut de premier rang d’une responsabilité supplémentaire à l’égard des musées périphériques. Les premiers ont été conçus et structurés pour garantir une efficacité maximale dans la valorisation de certains contextes monumentaux, historico-artistiques et archéologiques, avec des caractéristiques de gestion particulièrement complexes. J’imagine donc que la fusion d’une direction régionale, qui a d’autres problèmes de gestion territoriale qu’un premier institut autonome, aurait en quelque sorte compromis ou au moins rendu difficile la réalisation des objectifs pour lesquels ce dernier a été créé. Mais il s’agit là aussi d’une évaluation faite par le directeur général et le ministre, et eux seuls peuvent donner une réponse.

Les fusions seront-elles également utiles pour générer des économies d’échelle, avec le partage de services, d’équipements, de compétences professionnelles ?

Oui. Mais ce n’est pas quelque chose qui sera facilité par les fusions en elles-mêmes, mais, je crois, par l’autonomie de gestion accordée aux directions régionales des musées.

Dans cette perspective de réseau (s’il est effectif), y a-t-il des moments d’échange, comme des tables rondes techniques convoquées avec une certaine régularité, entre vous, directeurs, pour comparer les différentes expériences ? Reproduire les expériences réussies, résoudre des problèmes communs ou partager des modèles et des projets ?

Oui, absolument. Au sein du système muséal national, la direction générale des musées organise et a organisé plusieurs réunions institutionnelles et informelles entre les directeurs afin de comparer les différentes expériences. Le directeur Massimo Osanna est très attentif et présent dans toutes les logiques qui servent à partager les connaissances en matière de gestion et de management. Personnellement, j’apprécie aussi sa capacité à travailler en équipe et à créer des groupes soudés de managers qui partagent non seulement des questions et des problèmes, mais aussi des méthodes de travail.

Selon vous, qu’est-ce qui va changer avec la nouvelle autonomie par rapport au passé ? En particulier d’un point de vue financier.

Cela change le monde. Les énormes transformations qui ont eu lieu ces dernières années dans les musées autonomes, et qui sont visibles par tous, seront certainement étendues aux nouvelles directions régionales autonomes, avec tous les avantages liés à la possibilité de planifier et d’agir sur la programmation de manière autonome, en particulier en ce qui concerne les ressources qui sont allouées l’année précédente pour l’année suivante et qui vous permettent de planifier votre action dans le domaine de la valorisation et dans le domaine de la partie de la protection qui vous est assignée. Elles ne peuvent que produire les mêmes bénéfices que ceux constatés au Colisée, au Musée archéologique national de Naples, à Pompéi. Et, permettez-moi de le dire, également aux parcs archéologiques de Crotone et de Sibari qui, grâce à l’autonomie, ont quintuplé leurs accès et plus que quadruplé leurs revenus, en fournissant avant tout un service de qualité qui a attiré de nouveaux publics. Et si cela s’est produit pour une réalité difficile et somme toute géographiquement périphérique comme celle de ces parcs, c’est une raison de plus pour que ce scénario se réalise pour les grands et importants musées encadrés dans l’actuel DrMn, qui connaîtront certainement une saison de plus grande importance du point de vue du développement des contenus, de la qualité du service et aussi, nous l’espérons, de la qualité du service qu’ils fournissent. Nous n’entendons pas seulement par là le public des touristes, mais aussi celui des communautés locales, municipales, régionales et nationales auxquelles ces musées s’adressent en premier lieu et doivent s’adresser, toujours à la lumière de la nécessité que la Convention de Faro nous avait déjà signalée de construire des “structures communautaires”. La condition nécessaire est, bien sûr, que ces instituts soient dotés des ressources nécessaires, en termes de personnel, et là l’effort a été considérable avec des concours permanents, des recrutements, l’épuisement des classements, mais aussi en termes de dotations financières. Et cela dépend des politiques que le gouvernement dans son ensemble décide d’adopter : les instituts autonomes sans dotation financière adéquate ne produisent pas d’effets, ils peuvent même produire des effets dévastateurs. Je m’explique : c’est une chose de pouvoir assumer des dépenses urgentes et de fonctionnement en fin d’année, comme c’était le cas lorsque les directions régionales n’étaient pas autonomes, c’est-à-dire d’effectuer les dépenses et de procéder ensuite aux paiements sur la base des dépenses nécessaires. C’est autre chose d’avoir une allocation préalable avec laquelle tous les besoins doivent être couverts. Si cette allocation n’est pas suffisante, il est facile de voir comment nous aurons un problème. Nous reculerons au lieu d’avancer. C’est la question cruciale de l’autonomie financière, qui fonctionne bien, je le répète, tant que les ressources sont suffisantes, sinon c’est la faillite. Mais nous sommes convaincus que le ministère trouvera et allouera toutes les ressources nécessaires au bon fonctionnement de la machine.

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