Enquête sur la réforme des musées, partie 1: Cecilie Hollberg et James Bradburne s'expriment

La gestion des ressources humaines est la plus grande faiblesse de la réforme", pour James Bradburne. “Le directeur d’un musée autonome est un ’pseudo-employeur’ qui ne décide pourtant pas” : Cecilie Hollberg en est convaincue. Avec la double interview du directeur de la Pinacothèque de Brera à Milan et du directeur de la Galleria dell’Accademia à Florence, l’enquête en série que Finestre Sull’Arte a décidé de consacrer aux musées autonomes près de dix ans après le début de la première réforme Franceschini. S’il semble que la seule distinction appréciable entre les musées de premier niveau (la Pinacothèque) et les musées de second niveau (la Galleria) consiste en un traitement économique différent et significatif de leurs directeurs respectifs, les deux personnes interrogées s’accordent sur la nécessité de gérer de manière autonome également le personnel, et pas seulement les ressources financières, comme c’est le cas actuellement. Les opinions divergent sur d’autres points: pour Bradburne, la reconnaissance de ces musées “spéciaux” en tant qu’entités juridiques serait la clé d’une percée, alors qu’elle serait un inconvénient pour Hollberg ; la structure de gouvernance est défectueuse pour le premier, mais valable pour le second, qui tire toutefois la sonnette d’alarme sur le non-renouvellement du mandat du comité des commissaires aux comptes, ce qui risque de paralyser le musée. Les inquiétudes qui avaient accompagné le lancement de la réforme sur le risque de voir les activités de valorisation l’emporter sur les activités de protection semblent avoir été dissipées, au moins pour ces deux premiers cas, par l’attention portée par les deux directeurs au second. De même, l’engagement sur le front du maintien dans la communauté. Mais si Bradburne explique à quelles conditions on peut parler de musées gratuits, Hollberg est sceptique. En conclusion, ce dernier n’a pas envie de donner une note à son expérience autonomiste, tandis que le muséologue britannique lui attribue une insuffisance retentissante.

Il existe deux degrés d’autonomie différents: les musées à gestion générale et les musées à gestion non générale. Qu’implique le fait que les premiers dépendent “fonctionnellement” de la Direction générale et que les seconds sont soumis aux pouvoirs de direction, de coordination et de contrôle de la Direction des musées ?

James Bradburne. En fait, la Pinacothèque est l’un des onze musées qui dépendent directement du secrétaire général du MiC, et elle est au même niveau que la Direction générale des musées, ce qui lui confère un plus grand degré d’autonomie que d’autres musées, comme ceux de Modène ou du Bargello. Certaines décisions doivent être coordonnées avec la DG Musées, mais il s’agit généralement d’informations et non d’approbations, de sorte que pour la plupart des questions opérationnelles, nous sommes en fait autonomes en termes d’utilisation de notre budget et de notre stratégie. Malheureusement, 2014 n’a jamais garanti l’autonomie en matière de gestion des ressources humaines, ce qui constitue la plus grande faiblesse de la réforme.

Cecilie Hollberg. La principale différence réside dans le fait que les directeurs des premiers - qui gagnent deux fois plus - dépendent directement du ministre, par l’intermédiaire du secrétaire général, tandis que les seconds, dont fait partie la galerie Accademia de Florence, dépendent du directeur général des musées. Tout d’abord, il convient de s’interroger sur les raisons de ces distinctions entre les musées. Il n’y a pas de logique compréhensible qui explique les critères pour lesquels ces deux groupes ont été établis. La Galleria dell’Accademia de Florence, par exemple, occupe la deuxième place parmi les musées les plus visités d’Italie et a toujours eu le plus grand nombre de visiteurs par mètre carré. Si tout se passe comme prévu, nous dépasserons largement en 2023 le nombre de visiteurs de 2019. La galerie Accademia occupe également une position très exposée. Nous avons des revenus que beaucoup nous envient.

Le ministère reste impliqué à divers degrés dans le processus décisionnel. Selon vous, serait-il opportun ou au contraire préjudiciable de faire un pas de plus et de reconnaître ces instituts “spéciaux” en tant que personnes morales ?

JB. La clé pour libérer l’énorme potentiel des grands musées du pays est de leur accorder une autonomie complète, tant sur le plan économique que sur le plan des ressources humaines, ce qui pourrait être réalisé en les reconnaissant comme des “entités juridiques”. La création d’une fondation n’est qu’une possibilité parmi d’autres, et l’autonomie peut certainement être obtenue par d’autres moyens. L’important est d’avoir la possibilité de gérer à la fois les ressources économiques et humaines, en rendant compte à un conseil d’administration autonome et indépendant.

CH. Honnêtement, nous avons déjà tous les inconvénients de la personnalité juridique. Le certificat de prévention des incendies (CPI) de mon musée, par exemple, avait expiré 11 ans avant mon arrivée, mais j’ai dû payer l’amende moi-même. Je parle pour le musée que je dirige: pouvoir gérer le personnel de manière autonome serait essentiel, cela permettrait de ne pas attendre un concours central. Je pourrais enfin acquérir les professionnels indispensables. Un musée ne correspond pas à un ministère et il existe des professions spécifiques qui n’ont pas été envisagées jusqu’à présent, comme un greffier ou un conservateur d’instruments de musique. De plus, la Galerie Accademia serait l’un des rares musées, sinon le seul, à pouvoir s’autofinancer pour payer les salaires du personnel. Bien sûr, tous les instituts autonomes ne sont pas en mesure de le faire et je comprends qu’il n’est pas facile de trouver la solution au niveau national. Ici, il s’agirait d’une diversification sur une base objective.

L’affectation du personnel est également laissée à l’administration centrale, qui pourvoit (ou devrait pourvoir) aux effectifs professionnels. Le directeur du musée est-il en sous-effectif ? Serait-il préférable que le directeur désigne le “capital humain”, avec une formation adéquate et spécifique, en fonction des besoins technico-opérationnels ? L’autonomie financière couvrirait-elle également les salaires ?

JB. Voir ci-dessus. Chaque musée est différent et a besoin de profils professionnels différents. La question du “manque de personnel” se réfère uniquement à la dotation actuellement établie par le ministère central, qui est dépassée et inadaptée aux besoins réels des différentes institutions. Une véritable autonomie signifierait que chaque institution pourrait proposer la dotation en personnel adaptée à ses caractéristiques locales, à sa mission et à sa stratégie. Ce n’est qu’à ce moment-là qu’il serait possible d’évaluer si le musée est sur ou sous-doté en personnel.

CH. Je me réfère à ce qui a déjà été expliqué. Le directeur d’un musée autonome est un “pseudo-employeur” qui ne décide cependant pas. En ce qui concerne le personnel, nous avons été sous-organisés depuis 2015 jusqu’à 40-50%. Grâce au personnel d’Ales - jeune, très bon, très cher pour nous, peu de choses leur reviennent - nous gérons le quotidien. L’aide fondamentale pour les événements nous vient de l’Association des Amis de la Galerie Accademia, qui paie les heures supplémentaires. Quant aux chiffres professionnels, il faut savoir qu’un agent administratif et un restaurateur ne nous ont été affectés que trois ans après la reconnaissance de l’autonomie. Et toujours en 2018, l’arrivée d’un architecte institutionnel nous a enfin permis d’entamer un travail de fond sur la sécurisation et l’amélioration de la fonctionnalité du bâtiment. Avec ma collègue Paola D’Agostino des Musées du Bargello, nous nous sommes soutenus toutes ces années partout où nous le pouvions.

Comment le musée participe-t-il au Fonds de rééquilibrage financier entre les instituts d’État et les lieux de culture ?

JB. Comme nous avons toujours eu de bonnes recettes (même si elles n’étaient pas aussi importantes que celles des Uffizi ou du Colisée), nous avons toujours contribué au Fondo di riequilibrio finanziario tra gli istituti e i luoghi della cultura statali.

CH. La Galerie verse régulièrement 20 % de ses recettes de billetterie au Fonds. La redistribution en faveur des instituts économiquement “faibles” est assurée à juste titre par la direction générale.

L’une des principales innovations introduites pour les musées autonomes concerne leur gouvernance. L’organisation directeur - comité - comité scientifique, auditeurs , travaille-t-elle auniveau de la direction, non pas en théorie, mais en pratique ? À quelle fréquence le comité scientifique se réunit-il ? Dans une interview, le directeur général de l’époque, Antonio Lampis, a fait remarquer que les membres de ces organes, au lieu de “soutenir le directeur, ”paralysent“ souvent son activité par leur personnalisme”. Si vous êtes d’accord avec cette observation, quelle pourrait être l’alternative ?

JB. La structure proposée par la réforme est plus ou moins correcte: un directeur général qui rend compte à un conseil d’administration pour toutes les questions juridiques, financières et stratégiques, avec un comité consultatif scientifique qui veille à ce que la stratégie du musée soit cohérente et de qualité. En réalité, la mise en œuvre est défectueuse à plusieurs égards: premièrement, le DG est également le président du conseil d’administration, ce qui signifie que sa capacité à exercer un rôle de frein est limitée ; deuxièmement, le DG est également président de son propre conseil scientifique, alors qu’il devrait servir à guider le directeur avec une écoute obligatoire mais non contraignante. Ces deux faiblesses se traduisent par un conseil d’administration souvent sous-utilisé (ce qui n’est pas le cas à Brera, où les administrateurs jouent un rôle positif et actif dans la gouvernance) et un comité scientifique qui fonctionne souvent en tant qu’individus et non en harmonie pour donner des conseils sur les grandes lignes de la stratégie du musée (le comité scientifique est généralement convoqué trois fois par an). Ces faiblesses pourraient être corrigées en séparant le rôle du DG de celui du conseil d’administration, mais avec pour conséquence de rendre le président du conseil d’administration responsable du musée, sous l’autorité du ministre de la culture. Cela ne fonctionnerait que si le conseil du musée et son président étaient totalement autonomes et à l’abri de toute influence politique: nationale, régionale ou municipale. Pour l’instant, la structure actuelle peut très bien fonctionner.

CH. D’après mon expérience personnelle, je peux vous dire que j’ai de la chance et que je m’entends très bien avec le comité scientifique, le conseil d’administration et les commissaires aux comptes, que je convoque régulièrement, comme l’exige la loi. La Galerie Accademia ayant fait l’objet d’importants travaux de rénovation, j’ai toujours cherché à discuter avec les instances et ses membres, même ceux qui n’ont pas été reconfirmés. Or, depuis septembre dernier, la Commission des comptes n’a pas été nommée et c’est un problème grave qui pourrait bientôt bloquer les activités du musée. Cependant, nous partageons cette impasse avec d’autres collègues.

Passons à l’autonomie scientifique: pouvez-vous nous parler de vos activités de recherche et de votre plan de valorisation ? Est-il caractérisé par un trait distinctif ?

JB. Nous avons décidé dès le départ de nous concentrer sur la conservation en tant qu’activité principale du musée et nous avons deux laboratoires de conservation qui fonctionnent et sont ouverts au public. Notre recherche scientifique se concentre sur les “dialogues” que nous organisons deux ou trois fois par an et qui comprennent des œuvres invitées afin de permettre à nos chercheurs et aux chercheurs invités d’effectuer de nouvelles recherches scientifiques, avec des peintures côte à côte. Parmi les exemples, citons le Mariage du Pérugin et de Raphaël (2016) ; Le Caravage, Finson et la soi-disant Judith de Toulouse (2017) ; Le Caravage et Rembrandt (2019) et bien d’autres encore. Notre programme scientifique est une activité publique qui implique activement la communauté.

CH. Ce fut une période compliquée, avec 40 à 50 % de personnel en moins, lorsque le musée était ouvert aux visiteurs, presque trois ans de travaux majeurs de sécurité, de réaménagement et de rénovation, qui ont affecté les 3 000 mètres carrés de l’espace muséal, coïncidant avec la fermeture et toutes les restrictions imposées par la pandémie. Grâce à un énorme travail d’équipe, avec l’inauguration de la Gipsoteca, la dernière pièce de ce travail et pour la rénovation de laquelle j’ai bénéficié des conseils de Carlo Sisi (président de l’Accademia di Belle Arti), nous avons pu faire entrer la Galleria dell’Accademia di Firenze dans le XXIe siècle, comme l’exigeait la réforme. De toutes nouvelles technologies ont été appliquées pour la conservation et la mise en valeur des œuvres ; en premier lieu, le nouveau système d’éclairage qui, d’une part, a permis de réaliser des économies d’énergie considérables, mais qui, surtout, a permis de mettre en valeur nos chefs-d’œuvre. Preuve en est le nouvel équilibre atteint dans la répartition des visiteurs dans les espaces, qui ne se pressent plus exclusivement devant le David mais sont attirés par les autres chefs-d’œuvre savamment éclairés. Ces dernières années, 15 nouvelles œuvres ont été acquises ; environ 25 000 documents de l’important fonds d’archives de Lorenzo Bartolini ont été numérisés ; des campagnes photographiques de toutes les œuvres ont été réalisées ou numérisées en très haute définition, comme le David de Michel-Ange en 2020. Tous ces projets sont financés par les fonds du musée, de la billetterie au mécénat. Un trait distinctif est que chaque exposition, inaugurée annuellement et toujours en basse saison pour attirer plus de touristes, provient des collections de la Galerie, et sont le résultat d’études scientifiques rigoureuses. Depuis la première exposition en 2016 sur Carlo Portelli à Giovanni dal Ponte ou Tissu et richesse à Florence au XIVe siècle. Laine, soie et peinture, jusqu’à la plus récente, celle de l’année dernière(Michelangelo. The Bronze Effigy of Daniele da Volterra), dans laquelle, pour la première fois, tous les spécimens anciens des bustes en bronze de Michelangelo provenant de différents musées internationaux ont été rassemblés en un seul endroit. En impliquant des experts internationaux, nous avons réussi à trouver la réponse après presque 500 ans. En 2019, nous avons également donné à la galerie une nouvelle identité visuelle, à commencer par le nouveau logo. Nous nous sommes engagés à produire des publications scientifiques et des journées d’étude, à mener des campagnes de conservation sur toutes les œuvres en plus de l’entretien courant.

Avez-vous prévu des initiatives de fidélisation des citoyens ? Si oui, lesquelles ? Comment le musée s’inscrit-il dans la dynamique de développement économique et culturel de la communauté et de la région ?

JB. La mission principale du musée est et doit être le service à la communauté: sa contribution au développement économique, au tourisme, etc. doit toujours rester une conséquence secondaire du service à la communauté. À Brera, nous avons passé huit ans à créer des initiatives pour, avec et par le biais de la communauté milanaise, qui sont décrites dans le rapport annuel que nous publions chaque année en juillet.

CH. J’attache une grande importance à la communication constante avec la communauté afin de renforcer le sentiment d’appartenance culturelle. Il ne pouvait en être autrement étant donné que les collections de la Galleria dell’Accademia à Florence sont liées au territoire florentin. En 2017, j’ai fondé l’Associazione degli Amici della Galleria dell’Accademia di Firenze (Association des Amis de la Galerie de l’Académie de Florence), dans le but d’impliquer les citoyens, les jeunes, et pas seulement, mais de les rendre protagonistes des différentes initiatives, telles que les restaurations, les conférences, les concerts et les projets, y compris “Chatta col David”. Dans un souci de mise en réseau, j’ai établi une coopération étroite avec d’autres institutions de la région, telles que l’Istituto degli Innocenti, l’Accademia di Belle Arti di Firenze, les musées du Bargello, l’Opera del Duomo, mais aussi au-delà.Opera del Duomo, mais aussi au-delà des frontières régionales et nationales, avec la Galerie nationale d’Ombrie, le Musée archéologique de Reggio Calabria, le Musée de la Gypsothèque Antonio Canova à Possagno, le Théâtre de la jeunesse de Vienne ou l’Orchestre d’État de Braunschweig. Ces dernières années, d’importantes collaborations ont été établies avec des universités italiennes et étrangères, par exemple le DICEA - Département d’ingénierie civile et environnementale, l’université de Florence, l’université Bocconi, l’IULM, l’IED, le SACI, l’université Roma Tre.

Protection du chapitre: à qui appartient-il: au musée ou à la surintendance ? En Sicile, où le modèle corporatiste appliqué aux institutions culturelles a été introduit plus tôt que dans l’État, dès 2000, il est prévu que le surintendant préside le comité. Considérez-vous qu’il s’agit d’une “formule” alternative ou pensez-vous qu’elle pourrait alimenter les conflits entre le surintendant et le directeur ?

JB. Pour moi, la protection est le fondement de la mission du musée et relève de la responsabilité du directeur. Ajouter d’autres chiffres, c’est créer de la confusion et des conflits potentiels.

CH. Nous avons la responsabilité de protéger à la fois le bâtiment et les œuvres. Je considère qu’il s’agit d’une solution valable. Avec la Surintendance, en tout cas, nous avons ouvert une table technique de confrontation constante depuis le début avec la plus grande transparence. Toutes les interventions sur les œuvres d’art ont été effectuées par des restaurateurs spécialisés, formés à l’Opificio delle Pietre Dure, dans le cadre d’un plan spécifique géré et coordonné par moi-même et par le restaurateur interne de la galerie, après son arrivée. Nous avons obtenu l’ordre de protection de l’image du David de la part du tribunal de Florence. Une victoire historique, un précurseur pour tout le patrimoine culturel. Il est devenu un sujet de recherche dans les universités européennes, un nouveau domaine du droit et une importante source de revenus.

Un sujet très actuel, les musées gratuits. Gabriele Finaldi, qui l’a dirigé jusqu’en août dernier, a déclaré que “la gratuité est dans l’ADN de la National Gallery” (à Londres). La génétique enseigne que l’ADN peut muter, pensez-vous que ce modèle puisse être importé en Italie, avec les adaptations nécessaires ? Est-il envisageable de renoncer totalement aux ressources générées par les billets d’entrée ?

JB. La pratique de la gratuité dans les musées publics britanniques ne repose pas sur un principe abstrait, mais sur le fait qu’à l’époque où elle a été instituée, le tourisme international ne faisait pas partie du paysage culturel. La gratuité reconnaissait que chaque citoyen payant des impôts avait déjà payé l’entrée aux musées publics (une situation similaire à la redevance de la BBC: en Grande-Bretagne, la BBC ne fait pas de publicité, mais si vous utilisez son site web depuis l’étranger, vous le faites, car vous ne payez pas déjà la redevance). Cependant, la subvention de l’État à la National Gallery de Londres s’élève à environ 50 000 000 d’euros par an, tandis que l’Art Gallery reçoit tout au plus un quart de cette somme. La question est donc la suivante: les citoyens britanniques ont-ils déjà payé leur droit d’entrée ? A mon avis oui, et en adoptant cette position, l’Etat encourage aussi une utilisation des musées qui ne soit pas basée sur des visites ponctuelles.

CH. Je ne pense pas que cela fonctionnerait en Italie, parce que les œuvres d’art en Italie sont innombrables et peuvent être trouvées partout, donc l’utilisation et la mentalité de ces œuvres sont également très différentes. La galerie de l’Accademia à Florence ne pourrait pas renoncer aux recettes considérables et régulières de la billetterie avec lesquelles elle soutient également d’autres musées, voir ci-dessus. Le modèle Finaldi fonctionne peut-être en Angleterre, mais il n’est franchement pas applicable à l’Italie. Ce que nous pouvons faire, en tant qu’institut autonome, c’est offrir à nos visiteurs, sans augmenter le prix du billet, la possibilité de visiter les expositions que nous organisons et qui, comme nous l’avons déjà mentionné, sont le résultat d’études scientifiques. Un engagement considérable qui fait de nous un précurseur sur le modèle italien dans ce cas également. La gratuité pourrait peut-être inciter à la visite d’un petit musée peu fréquenté, où le coût du maintien d’une billetterie pèse également lourd.

Existe-t-il des moments d’échange, tels que des tables techniques convoquées avec une certaine régularité, entre vous, directeurs autonomes, pour comparer les différentes expériences ? Reproduire des expériences réussies ou résoudre des problèmes communs ? Ou bien l’esprit de compétition prévaut-il ? La comparaison la plus immédiate (mais aussi la plus triviale) du nombre de visiteurs ne crée-t-elle pas une certaine angoisse de la performance ?

JB. Je ne crois pas qu’il y ait de concurrence entre les musées et je pense que le nombre de visiteurs est un moyen tout à fait inapproprié d’évaluer ou de comparer les performances d’un musée. La clé de l’autonomie est de reconnaître que chaque musée est profondément différent dans sa mission, sa stratégie et la nature de la communauté qu’il sert. Les directeurs des musées nationaux se réunissent de manière informelle, même si c’est de manière sporadique, mais nous nous parlons certainement lorsque nous devons partager notre expertise sur certaines questions. Au moins avec le groupe initial de 20 nouveaux directeurs, il y a toujours eu un esprit d’équipe sain. Nous sommes également en contact avec notre réseau de directeurs en dehors de l’Italie, comme Gabriele Finaldi, qui est un ami de longue date.

CH. Il faut dire que depuis 2015, il y a eu trois directeurs généraux différents, donc trois approches également différentes. Nous ne nous sommes pas rencontrés régulièrement, nous sommes maintenant 44 musées autonomes et il y a une différence entre les 20 premiers et les autres qui vont suivre. Il y a des directeurs de musées, comme moi, qui ont maintenant 7 ans d’expérience et 6 gouvernements alors que d’autres viennent de commencer et il est inévitable que les parcours soient différents. En ce qui me concerne, il n’y a pas d’esprit de compétition, ce n’est pas dans ma nature, je trouve cela absurde, évidemment je ne peux pas parler pour mes collègues. Je pense qu’il est faux de se baser uniquement sur des chiffres: 100 visiteurs de plus à Tarente ou à Reggio Calabria (où les collègues ont fait un travail exceptionnel) “valent” beaucoup plus que le même nombre à Rome ou à Florence, des villes bien desservies et accessibles. En tant que directeur de la Galleria dell’Accademia à Florence, je me considère chanceux, mais aussi très exposé, je suis à la tête d’un musée de renommée internationale qui accueille un très grand nombre de visiteurs, mais je crois qu’il est fondamental de partager les expériences et les approches avec d’autres directeurs, étatiques et non étatiques, pour promouvoir la culture, ce qui devrait être l’objectif fondamental de notre poste. Et pour revenir à votre question précédente sur les orchestres, on ne sait pas très bien pourquoi et sur quelle base ils ont été assignés. On ne sait pas, par exemple, pourquoi la Galleria dell’Accademia de Florence, qui figure parmi les deux premiers musées d’Italie, est en deuxième position et non en première. Je serais favorable à la suppression de cette distinction et à la mise sur un pied d’égalité de tous les musées.

En résumé, quel bilan tirez-vous de l’expérience autonomiste ? Si vous deviez la quantifier par une note de 0 à 10 ?

JB. Sur l’autonomie uniquement, maximum 5 car il manque la partie ressources humaines.

CH. Je ne peux pas donner de notes. Mon premier mandat a été conditionné par un démarrage remarquablement lent en ce qui concerne l’Institut en question, je répète que les premiers fonctionnaires affectés à la Galerie sont arrivés environ trois ans après ma prise de fonction avec tous les problèmes liés aux activités de programmation et de planification pluriannuelles. Pendant mon mandat, en 2019, avec le changement de gouvernement et de ministre, la Galleria dell’Accademia di Firenze a perdu son autonomie et j’ai été démis de mes fonctions, par téléphone, à la mi-août, en l’espace de deux semaines, sans aucune explication ni raison. Après quelques mois, j’ai été réaffecté à la direction du musée, dont le site web avait été fermé et l’identité numérique bloquée, ce qui signifiait repartir pratiquement de zéro, les œuvres et le personnel avaient été démembrés et emmenés aux Offices, le budget devait à nouveau être divisé avec le leur, bref, une perte de temps et de ressources non négligeable.

Quand votre contrat se termine-t-il ? Quels sont vos projets ? Allez-vous participer aux nouveaux concours ?

JB. Mon contrat expire le 30 septembre 2023 et je trouverai certainement d’autres opportunités.

CH. Mon contrat expire en juin 2024, plus tard que mes collègues, précisément pour les raisons que j’ai expliquées.

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