Alessandra Guerrini (Musei Nazionali Genova): "Libérer complètement les musées de la surintendance".

Il s’agit de l’un des plus grands complexes architecturaux des XVIIe et XVIIIe siècles à Gênes, avec des salles de réception ornées de fresques, de stucs, de peintures, de sculptures, de meubles et d’accessoires appartenant aux familles nobles et royales qui l’ont habité, mais la gestion de l’impressionnant patrimoine du Palazzo Reale (rebaptisé, avec le Palazzo Spinola, Musei Nazionali di Genova lors de la récente réorganisation du MiC) ne nécessite pas seulement des architectes, des restaurateurs, des historiens de l’art et des ingénieurs. Il a également besoin de nouveaux professionnels, tels que des experts en collecte de fonds, en promotion, en médias sociaux et en graphisme. Alessandra Guerrini, qui gère la grande résidence patricienne achetée par la famille de Savoie en 1824 et vendue à l’État italien en 1919, en est convaincue. Et les autres directeurs entendus dans les épisodes précédents seraient probablement du même avis. Car le personnel reste l’un des principaux problèmes des musées autonomes. Même des nouveaux. Même ceux qui sont passés dans la série A (premier niveau). Une prédiction facile, confirmée lors d’interviews précédentes par trois des quatre directeurs “promus”: Cecilie Hollberg pour la Gallerie dell’Accademia, Paolo Giulierini pour le Mann et Paola D’Agostino pour le Bargello. Une promotion certainement méritée, mais dont, à part les mots d’un succès générique dépensés par le ministre Sangiuliano, nous ne connaissons pas les paramètres objectifs qui ont fait que le choix s’est porté uniquement sur ceux-ci et non sur d’autres, également de second rang.

Et si les grands musées d’État doivent avoir une empreinte de plus en plus managériale, “ils ne doivent pas devenir des monades autoréférentielles”, prévient toutefois Guerrini, qui dirige également l’observatoire de la gestion de la Direction régionale des musées de Ligurie, qui travaille selon les règles de la préautonomie. Surtout en ce qui concerne la gestion économique du personnel, qui doit être maintenue, affirme-t-elle, au niveau de l’administration centrale: si au ministère le modèle envisagé pour l’avenir est celui de la Fondation, la directrice souligne que c’est précisément sur le plan du personnel qu’il ne fonctionne pas. D’autre part, la relation du directeur avec les organes de co-gouvernance (conseil d’administration, comité scientifique et conseil d’audit) fonctionne également pour cet institut, par rapport aux premières années de la réforme où il y avait une incertitude dans la distinction des fonctions. Pour le directeur, l’autonomie devrait également être étendue aux directions régionales des musées, en imaginant des structures en réseau avec des musées autonomes.

Parmi les activités menées au cours de ces années d’autonomie, on peut citer la création d’un “jumeau numérique” du Palazzo Reale, une politique d’achat importante pour la Galerie nationale de Ligurie au Palazzo Spinola, et la fidélisation des usagers par le biais de cartes touristiques avec la mairie. A cela s’ajoutent d’importants projets de restauration pour lesquels, selon Guerrini, “il serait temps de libérer totalement les musées des surintendances en leur confiant également la protection des bâtiments”. Et s’il faut donner des chiffres (de fréquentation...), il faudrait au moins qu’ils soient "proportionnels aux mètres carrés !

MS. Il existe deux degrés d’autonomie: les musées à gestion générale et les musées à gestion non générale. Quelle est la différence ? Que signifie le fait que le Palais royal de Gênes soit soumis aux pouvoirs de direction, de coordination et de contrôle de la Direction des musées ?

AG. Je crois que la différence envisagée au début de la réforme distinguait les musées en fonction de l’importance des collections et du nombre de visiteurs. Le moment serait venu de revoir ces distinctions, au moins pour certains musées qui se sont beaucoup développés au fil des ans et/ou qui ont été sous-estimés dès le départ, comme les Musées royaux de Turin. Le fait que le Palais royal de Gênes relève de la DG Musées ne pose pas de problème particulier et a même fait l’objet d’une discussion positive avec les collègues et le directeur général.

Le ministère reste impliqué à des degrés divers dans le processus décisionnel. Selon vous, serait-il opportun ou au contraire préjudiciable de faire un pas de plus et d’accorder une pleine autonomie à ces instituts “spéciaux” ? L’autonomie financière comprend en effet la gestion des recettes qui alimentent son budget, mais n’inclut pas les dépenses de personnel, dont l’affectation revient à l’administration centrale. L’Institut qu’il dirige serait-il également en mesure de couvrir les salaires ?

Je crois personnellement que l’autonomie doit être équilibrée par une vision générale centrale, par des directeurs généraux qui sont des techniciens de la vision. Les grands musées nationaux ne doivent pas devenir des monades autoréférentielles. En ce qui concerne l’autonomie financière, l’institut ne pourrait pas couvrir les frais de personnel avec ses propres fonds. Et même l’allocation de fonds ne servirait qu’à charger la structure d’autres tâches, puisque le système de règles de gestion du personnel a toujours été décidé au centre. Les règles d’organisation sont fixées par la négociation syndicale nationale ; pour avoir une véritable autonomie, il faudrait passer à une gestion privée des relations de travail. Lorsque cela s’est produit, par exemple lors du transfert de certaines structures à la Fondation, la grande majorité du personnel n’a pas voulu rester.

À propos de personnel, celui-ci est-il en sous-effectif ? Serait-il préférable que le directeur indique à l’administration centrale les effectifs professionnels en fonction des besoins technico-opérationnels ?

Le personnel est sous-organisé de 40 à 50 % dans la plupart des fonctions. L’interlocution avec l’administration centrale pour la définition des plans de personnel existe, mais le problème est que les contrats nationaux et la définition des profils professionnels ne prévoient toujours pas un grand nombre des nouveaux profils professionnels dont les musées ont besoin (avocats, experts en collecte de fonds, en promotion, en médias sociaux, graphistes, etc.) Il serait très judicieux que le MIC fasse œuvre de pionnier dans ce domaine, car cela aurait un effet d’entraînement positif pour tous les autres musées.

Palais

Palais royal,

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Dans quelle mesure le Palazzo Reale participe-t-il au Fonds d’équilibre financier entre les instituts d’État et les sites culturels ?

Comme tous, à hauteur de 20 % des recettes. En 2022, 71 720,87 € ont été versés au Fonds pour la culture.

L’une des principales innovations introduites pour les musées autonomes concerne leur gouvernance. L’organisation directeur-comité scientifique fonctionne-t-elle au niveau de la gestion, non pas en théorie, mais en pratique ? À quelle fréquence le comité scientifique se réunit-il ? Dans une interview, l’administrateur délégué de l’époque, Antonio Lampis, a fait remarquer que les membres de ces organes, au lieu de “soutenir le directeur, ’paralysent’ souvent son activité par leur personnalisme” Si vous êtes d’accord avec cette observation, quelle pourrait être l’alternative ?

Le comité scientifique se réunit une ou deux fois par an, le conseil d’administration plus souvent, en général pas moins de quatre. Mon expérience est positive, chacun apporte sa contribution professionnelle au musée. Peut-être que la relation pourrait être plus fluide avec des réunions encore plus fréquentes, mais ce n’est pas possible en raison de la surcharge de travail.

Passons à l’autonomie scientifique: pouvez-vous nous parler de vos activités de recherche et de votre plan de valorisation ? Est-il caractérisé par un trait distinctif ?

Les deux musées qui composent l’institut Palazzo Reale di Genova, Palazzo Reale et Palazzo Spinola - en raison des malentendus constants à ce sujet, nous avons demandé que le nom soit changé en “Musei Nazionali di Genova” (Musées nationaux de Gênes) et nous utilisons déjà un système de communication avec ce nouveau dictionnaire [nda: accepté avec le nouveau Dpcm, l’entretien est antérieur] - ont fait un grand travail ces dernières années pour se relier les uns aux autres. Les activités de recherche sont inhérentes aux collections, avec l’achèvement du catalogage, qui est en cours, la numérisation des images et leur mise à disposition du public par le biais de la plateforme disponible sur le site, et la création d’un modèle HBIM du bâtiment du Palazzo Reale, qui est une sorte de “jumeau numérique” pour la collecte de toutes les informations, des informations historico-artistiques aux informations architecturales, en passant par les installations de toutes sortes qui le traversent. Ces dernières serviront de base à la gestion d’un bâtiment complexe dans lequel, en plus de la partie muséale, il y a six bureaux MIC différents. La recherche en dehors des collections, c’est ce que nous faisons pour nos expositions, qui doivent évidemment être en rapport avec notre propre patrimoine et celui de la région dans laquelle nous nous trouvons. Dans un sens plus large, la recherche fait également partie de l’activité de recherche pour les acquisitions, que le ministère soutient fortement depuis quelques années et qui alimentent la Galerie nationale de Ligurie, à l’intérieur du Palazzo Spinola. Le plan de valorisation des deux musées prévoit également d’importants travaux sur les structures, la restauration de la Galleria degli Specchi au Palazzo Reale, qui sera achevée à l’automne, la rénovation en 2022 de la Galleria Nazionale della Liguria, et d’autres qui sont sur le point de commencer pour le Palazzo Reale, avec la restauration de la cour d’honneur et de l’appartement Durazzo, ainsi que d’importants travaux de sécurité incendie. Notre plan de valorisation est étroitement lié à l’importance et à la qualité architecturale et décorative de nos bâtiments, qui ne sont pas seulement des musées, mais de grandes demeures avec une stratification de décorations et d’ameublements qui, dans le cas du Palazzo Spinola, remontent à la fin du XVIe siècle.

Avez-vous prévu des initiatives pour fidéliser les citoyens ? Si oui, lesquelles ? Comment le musée s’inscrit-il dans la dynamique de développement économique et culturel de la communauté et de la région ?

À partir de la fin de l’année 2022, nous avons lancé l’adhésion avec des cartes spécifiques pour les adultes, les enfants, les jeunes et les familles. Nous réservons aux membres des visites et des ateliers dédiés, ainsi que des réductions sur les publications. Nous n’en sommes qu’au début, mais nous espérons augmenter ce nombre au fil du temps. Nous faisons également partie du réseau des musées génois avec les cartes de la ville, en particulier les cartes touristiques, qui fonctionnent très bien. Nous travaillons à l’augmentation des projets éducatifs pour lesquels nous recherchons des sponsors.

Protection du chapitre: à qui appartient-elle ? Au musée ou à la surintendance ? En Sicile, où le modèle corporatiste appliqué aux instituts culturels a été introduit plus tôt que dans l’État, dès 2000, le surintendant est censé présider le comité. Considérez-vous qu’il s’agit d’une “formule” alternative ou pensez-vous qu’elle pourrait alimenter les conflits entre le directeur et le surintendant ?

Comme on le sait, la législation ne laisse aux musées autonomes que la protection des œuvres mobilières, mais pas celle des bâtiments, qui relève de la responsabilité des surintendances. Malgré les bonnes relations que nous entretenons avec nos collègues, je pense que le moment est venu de libérer totalement les musées des surintendances en leur confiant également la protection des bâtiments et des zones archéologiques dont ils ont la charge. La carrière et la formation des fonctionnaires sont actuellement uniques, j’ai moi-même trente ans d’expérience en tant que surintendant, et cette anomalie est une source, si ce n’est de conflit, en tout cas de temps de décision plus longs. Je crois que ce problème est particulièrement ressenti par ceux qui gèrent des demeures historiques.

Palazzo

Sujet d’actualité, la gratuité des musées. Gabriele Finaldi, qui l’a dirigée jusqu’en août dernier, a déclaré que “la gratuité est dans l’ADN de la National Gallery” (à Londres). La génétique enseigne que l’ADN peut muter, pensez-vous que ce modèle puisse être importé en Italie, avec les adaptations nécessaires ? Est-il concevable de renoncer totalement aux ressources générées par les droits d’entrée ?

Cela ne serait concevable que si les financements publics étaient aussi importants qu’au Royaume-Uni, et accompagnés d’avantages fiscaux supplémentaires pour les particuliers désireux de contribuer.

Existe-t-il des moments d’échange, tels que des tables techniques convoquées avec une certaine régularité, entre vous, directeurs autonomes, pour comparer les différentes expériences ? Reproduire des expériences réussies ou résoudre des problèmes communs ? Ou bien l’esprit de compétition prévaut-il ? La comparaison la plus immédiate (mais aussi la plus triviale) du nombre de visiteurs ne crée-t-elle pas une certaine angoisse de la performance ?

Il y a des moments d’échange avec la direction générale, et je serais d’avis qu’il serait très bon de les rendre périodiques, et nous nous parlons assez fréquemment, je n’ai pas l’impression de percevoir de concurrence. La question des chiffres, surtout avec la fréquence à laquelle elle est présentée, suscite en fait une certaine anxiété quant à la performance, notamment parce qu’elle compare des musées situés dans des zones touristiques différentes, et avec des espaces très différents, parfois je pense que les chiffres devraient être proportionnels aux mètres carrés ! Et puis je suis d’accord avec ceux qui disent que ce qui compte, ce n’est pas le nombre de personnes qui entrent dans un musée, mais le nombre de personnes qui en sortent enrichies.

Bref, quel est votre bilan de l’expérience autonomiste ? Si vous deviez le quantifier dans une note de 0 à 10 ?

Je dirais 8. Étant donné que je dispose également de l’observatoire de gestion de la Direction régionale des musées de Ligurie, qui fonctionne avec les règles préautonomes, j’expérimente chaque jour l’efficacité extraordinairement supérieure de la gestion budgétaire autonome. S’il était possible d’avoir le personnel complet, avec tous les bons chiffres, ce serait 9. Je serais favorable à l’extension de l’autonomie également aux directions régionales des musées, par exemple en imaginant des structures en réseau avec les nouveaux musées autonomes. Mon expérience en Ligurie me montre que les relations entre les grands musées et les musées de taille moyenne ou petite sont bénéfiques pour les uns comme pour les autres.

Quand votre contrat prendra-t-il fin ? Quels sont vos projets ? Allez-vous participer aux nouveaux concours ?

Je suis au début de mon deuxième mandat, qui devrait se terminer en juin 2026. Après cela, j’espère retrouver du temps pour étudier, ce que je n’ai plus.

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