Il y a dix ans, les musées publics sont devenus autonomes. Qu'est-ce que l'autonomie et qu'est-ce qu'elle implique ?

Une “révolution” : c’est le terme que, il y a dix ans, en juillet 2014, le ministre des Biens culturels de l’époque, Dario Franceschini , a utilisé pour présenter la réforme du ministère, qui entrerait en vigueur le 10 décembre de la même année, avec le décret du président du Conseil des ministres (dpcm) numéro 17/2014, contenant le “Règlement d’organisation du ministère des Biens et des Activités culturels et du Tourisme, des bureaux de la collaboration directe du ministre et de l’Organisme indépendant d’évaluation des performances”. La nouveauté qui a eu le plus d’impact a certainement été l’autonomie des musées d’État, au total environ 450 sur plus de 4.Auparavant, les musées étaient des bureaux des surintendances et étaient donc fortement liés à leurs territoires, mais ils n’avaient pas de budget propre, pas de statuts propres, pas de comité scientifique propre, encore moins de conseil d’administration, et n’avaient évidemment pas l’indépendance qui était alors considérée comme indispensable pour les transformer en institutions modernes. La gestion des musées était en effet jugée trop lente et trop entravée par des obstacles bureaucratiques pour pouvoir projeter nos instituts dans une société caractérisée par des changements majeurs : flux touristiques croissants, nouveaux regards sur les collections et le public, évolution rapide des technologies. Il fallait une structure plus efficace, plus rapide, mieux organisée, plus apte à répondre aux changements.

La nécessité d’une réforme était, avant tout, de procéder à une révision des dépenses afin de mieux réagir à la situation économique difficile que traversait l’Italie à l’époque, de rationaliser l’appareil bureaucratique et, en ce qui concerne les musées, de les mettre en mesure de mieux travailler à l’égard de leurs collections et de leur public, de les rendre plus efficaces et d’assurer aux directeurs une autonomie de décision et de gestion. Les critiques ont été nombreuses, car il a été estimé que le nouveau dispositif impliquait une rupture entre les musées et le territoire, que les instituts, rendus autonomes, seraient gérés davantage comme des entreprises que comme des instituts culturels, et que l’autonomie rendrait les grands musées beaucoup plus forts que les petits.

Les Italiens attendent de ce gouvernement des réformes importantes et la réorganisation du Mibact est une grande révolution qui nous permettra d’investir dans l’incroyable patrimoine culturel que nous possédons. Entre-temps, la nouvelle structure prévoyait la création d’une direction générale des musées, chargée de superviser le système muséal national et de coordonner les musées d’État, et à laquelle étaient attribuées des fonctions de direction, de coordination et de contrôle des musées. Les musées sont divisés en deux catégories : vingt instituts, jugés d’un intérêt national majeur, deviennent des musées dotés d’une autonomie spéciale (c’est à cela que l’on se réfère généralement lorsqu’on parle de “musées autonomes”) et sont élevés au rang de bureaux de gestion. Il s’agit de dix-huit musées et de deux parcs archéologiques : le complexe Colisée-Musée national romain-zone archéologique de Rome, le complexe Pompéii-Herculanum-Stabia, la Galerie Borghèse, la Galerie des Offices, la Galerie nationale d’art moderne et contemporain de Rome, la Gallerie dell’ Accademia de Venise, le Musée de Capodimonte, la Pinacothèque de Brera, la Reggia de Caserte, la Galleria dell’ Accademia de Florence, la Galleria dell’ Accademia de Rome.Accademia de Florence, la Galleria Estense de Modène, la Galerie nationale d’art antique de Rome, le Polo Reale de Turin, le musée national du Bargello, le musée archéologique national de Naples, le musée archéologique national de Reggio de Calabre, le musée archéologique national de Tarente, Paestum, le Palazzo Ducale de Mantoue et le Palazzo Reale de Gênes. Ces musées ont été choisis sur la base de plusieurs critères, dont l’importance des collections, la taille de l’espace d’exposition et le nombre de visiteurs.

Tous les autres ont été regroupés en pôles muséaux régionaux, également élevés au rang de bureaux de direction, et organisés comme des articulations périphériques de la Direction générale des musées afin d’assurer le service public de jouissance et de valorisation des instituts et des sites culturels du territoire dont l’État a la charge. Les musées à autonomie spéciale, à la différence des musées appartenant aux pôles régionaux, auraient été dotés d’une autonomie scientifique, financière, comptable et organisationnelle, et auraient eu leur propre conseil d’administration (chargé de déterminer les lignes de recherche et les orientations techniques conformément aux directives du ministère, et aurait également adopté le statut et approuvé le budget, le bilan final et les instruments de vérification des services), un comité scientifique (un organe consultatif qui aurait soutenu le directeur sur les questions de nature scientifique) et un conseil d’audit. Plus, bien sûr, un directeur, identifié comme la personne responsable de la gestion du musée dans son ensemble. Cela signifie que, par exemple, si un musée n’atteint pas ses objectifs, le directeur sera tenu pour responsable.

La réforme prévoit que chaque musée dispose d’un statut, d’un budget et de formes de gestion claires. Les statuts sont adoptés par le conseil d’administration du musée autonome et approuvés par le ministre dans le cas des musées autonomes, tandis que pour les pôles régionaux, ils sont adoptés par le directeur du pôle et approuvés par le directeur général des musées. Le budget devait montrer la planification et les résultats de la gestion financière et comptable des ressources économiques disponibles pour l’institution individuelle. En outre, l’organisation des musées est divisée en cinq domaines fonctionnels, chacun d’entre eux ayant au moins un responsable : gestion ; entretien et gestion des collections, étude, enseignement et recherche ; marketing, collecte de fonds, services et relations publiques ; administration, finances et gestion des ressources humaines ; et installations, expositions et sécurité. Pour la sélection des directeurs, le ministère a annoncé un concours international qui allait bientôt aboutir à la nomination des vingt premiers directeurs, dont beaucoup d’étrangers, qui sont restés pendant deux mandats à la tête de leurs instituts et sont devenus entre-temps des personnalités publiques de premier plan (l’un d’entre eux surtout : Eike Schmidt, directeur de l’Uffizi).

Il s’agit d’une réforme historique qui constitue un véritable tournant dans la gestion des musées d’État. Comme l’a écrit Daniele Jalla, président de l’ICOM, la réforme Franceschini a sanctionné la fin d’une époque, celle des “musées-bureaux incorporés dans les surintendances, sans directeur, sans règles d’organisation, sans budget propre, sans autonomie technico-scientifique et organisationnelle. Il s’agissait d’”universitas rerum“, de ”collections ouvertes au public“, et non d’”universitas rerum et bonorum“, c’est-à-dire d’instituts, comme c’est le cas partout dans le monde et comme le reconnaissent les législations nationales sur les musées non étatiques et les législations régionales depuis les années 1970”. La réforme sanctionne également la séparation entre la protection et la valorisation, la première restant entre les mains des surintendances et la seconde entre les mains des musées : c’est la fin d’un modèle vieux de plusieurs décennies, qui a suscité beaucoup d’inquiétude, le ministre étant accusé d’affaiblir les surintendances et, par conséquent, la protection au détriment de la valorisation. Les partisans de la réforme, au contraire, affirment que la séparation des rôles les renforcera, permettant une gestion plus simple, plus efficace et plus efficiente.

D’autres musées se verraient alors accorder une autonomie particulière dans les années à venir : dix en 2016 (le complexe monumental de la Pilotta à Parme, le musée des civilisations à Rome, le musée national étrusque de Villa Giulia à Rome, le musée national de Rome, le musée historique et le parc du château de Miramare à Trieste, le parc archéologique de l’Appia Antica à Rome, le parc archéologique des Campi Flegrei, le parc archéologique d’Herculanum, le parc archéologique d’Ostia Antica, la villa d’Hadrien et la villa d’Este à Tivoli), le parc archéologique d’Herculanum, le parc archéologique d’Ostia Antica, le parc archéologique de la ville de Rome, le parc archéologique de la ville de Rome, le parc archéologique du château de Miramare à Trieste et le parc archéologique de la ville de Rome.Este à Tivoli), sept en 2019 (le Vittoriano et le Palazzo Venezia, la Pinacothèque nationale de Bologne, le Musée national de Matera, le Palais royal de Naples, le Musée archéologique national de Cagliari, le Musée national des Abruzzes et le Parc archéologique de Sibari), quatre en 2021 (le Parc archéologique de Cerveteri et Tarquinia, la Pinacothèque nationale de Sienne, le Parc archéologique de Sepino et le Musée national d’art numérique). Dix-sept autres seront ajoutés en 2023. Entre-temps, les pôles muséaux régionaux ont changé de nom pour devenir des “directions territoriales des réseaux de musées” en 2019 et enfin, en 2020, ils ont pris leur nom actuel de “directions régionales des musées”.

Quels sont les avantages de l’autonomie des musées ? Plusieurs, comme nous avons eu l’occasion de l’explorer dans ces pages l’année dernière dans notre enquête sur la réforme des musées où nous avons confronté les opinions de plusieurs directeurs : avoir mis en place une structure correcte avec un bon équilibre entre les pouvoirs des différents organes de gestion, avoir donné aux musées l’autonomie en matière de recherche, la possibilité de gérer de manière autonome la communication et donc de mener des actions sur le public, la possibilité d’élaborer une tarification ainsi que d’éventuelles mesures d’incitation à l’achat. d’élaborer une tarification ainsi que d’éventuels abonnements, la mise en place d’un fonds de solidarité grâce auquel une partie des revenus des musées les plus importants et les plus riches est destinée à aider financièrement les musées les plus faibles qui, autrement, ne disposeraient pas des ressources nécessaires pour fonctionner au mieux de leurs possibilités. Cependant, plusieurs problèmes critiques subsistent : par exemple, les musées ne peuvent pas gérer leurs ressources humaines de manière indépendante (c’est peut-être la question la plus délicate, notamment parce que le ministère lui-même souffre d’importantes pénuries et manque de personnel depuis des années). Récemment, Ludovico Solima, professeur d’économie à l’Université de Campanie, dans un article écrit pour AgenziaCult, a systématiquement énuméré plusieurs points qui devraient être améliorés : l’amélioration de la transparence et de la capacité de dépense, la faible utilisation du Plan stratégique, le renforcement de l’écoute, de la créativité et de l’innovation.

Les défis pour l’avenir, dix ans après l’introduction de l’autonomie, sont donc nombreux, et peut-être la structure devrait-elle être revue. Ce qui est certain, c’est que l’autonomie semble néanmoins être une voie à ne pas abandonner : il est donc bon de rappeler, comme l’a dit Stefano L’Occaso, directeur du Palazzo Ducale de Mantoue, que l’autonomie “a apporté une nouvelle façon de voir les choses et surtout une nouvelle façon de vivre la relation avec le public, qui est aujourd’hui une partie vivante du musée”.

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