Durabilité économique des musées: la croissance durable commence par des chiffres

La durabilité économique est une dimension fondamentale pour les structures productrices de culture, qui doivent être mises en mesure de tenir leurs promesses, de remplir leur mission de service public et de poursuivre des objectifs d’intérêt général (bien commun). Une gestion économiquement durable combinée à une haute qualité de recherche et de production scientifique (expositions et production de publications), ainsi qu’une utilisation plus étendue liée aux “nouvelles” fonctions du musée, doivent être des objectifs incontournables afin de préserver tous les degrés de durabilité et de fidéliser le public. La durabilité économique, la responsabilité sociale et la durabilité environnementale vont de pair dans la mesure où plus une structure muséale réussit à intercepter, récupérer et utiliser les ressources économiques, plus elle étend le périmètre des actions d’intérêt public.

À un moment de l’histoire où les individus ont besoin de trouver des repères existentiels, de sortir d’états de stress et d’anxiété, de se confronter à de nouvelles identités et de revivre la culture dans des contextes de plus en plus inclusifs, interactifs, expérientiels et subjectifs qui produisent un plaisir psychophysique, le musée devient une entreprise au service de l’homme. Reconnaître la valeur économique du patrimoine culturel, c’est prendre conscience qu’il est possible de réunir au sein de la structure qui l’abrite des processus de bien-être et de satisfaction des nouveaux besoins du public, et d’agir dans ce sens de manière à obtenir le maximum de résultats avec les moyens dont on dispose. Le profit reste cependant le facteur principal de tout modèle économique lié à la croissance durable. Le profit, qui dans le cas d’un musée sera entièrement réinvesti dans ses propres initiatives, aura la même valeur que l’inclusion, le bien-être social et la conscience écologique transmis. Les visiteurs d’un musée deviennent donc à la fois des protagonistes, des ressources fondamentales et des utilisateurs existentiels (mode de vie partagé⁾¹.

L’efficacité et l’efficience d’une gestion muséale vertueuse sont importantes car elles sont liées par un double fil conducteur à la valorisation et à l’utilisation, par le grand public, du patrimoine culturel selon des modalités plus conformes aux besoins de l’“ ici et maintenant ”. Les structures productrices de culture sont appelées à adopter, dans la définition de leurs stratégies et de leurs structures organisationnelles, des outils et des modèles de gestion issus du monde de l’entreprise. Et c’est précisément dans le changement qu’une approche économique et financière plus prudente, si elle est consciente, peut faire la différence ; en effet, nous ne pouvons pas oublier que

• les besoins des personnes ont changé

• les besoins et les habitudes des touristes ont changé ;

• le visiteur est au centre de toute offre culturelle: la culture veut entrer dans la vie quotidienne des gens ;

• des publics connus, segmentés et impliqués deviennent des protagonistes grâce à des expériences sur mesure. Objectif: leur fidélité ;

• les fonctions des musées se sont également accrues dans leur devoir de valoriser, outre les biens matériels, les biens immatériels, le bien commun et le bien relationnel ;

• la planification éthique sur les quatre degrés de la croissance durable est devenue primordiale ;

• les modes de conception des expositions temporaires et des événements collatéraux ont changé ;

• les compétences requises du conseil d’administration se sont accrues ;

• les relations avec les universités et les écoles de tous niveaux ont évolué ;

• la connexion avec les mondes numériques et l’innovation est devenue de plus en plus fonctionnelle et conforme aux objectifs du musée ;

• la suppression des barrières architecturales et sociales est devenue un objectif prioritaire ;

• les modes d’ouverture et d’interaction avec le territoire ont changé.

En effet, les musées doivent appliquer une gestion régie par des stratégies innovantes, des plans économiques et des modèles d’entreprise capables de générer des revenus, qui complètent les ressources mises à disposition par l’administration publique. Voici quelques-uns des moyens de générer des revenus

• billets et abonnements ;

• la gestion d’installations en gestion directe ou indirecte (restaurant, cafétéria, librairie, boutique de cadeaux, espace événementiel). Les services ne sont pas seulement une opportunité pour les visiteurs du musée, mais de véritables propositions indépendantes pour attirer le public avec des propositions thématiques et le fidéliser avec des “paquets spéciaux” ;

• des événements collatéraux payants (visites guidées avec représentations théâtrales, représentations thématiques interdisciplinaires, dîners thématiques avec représentations théâtrales, ateliers, etc ;)

• collecte de fonds auprès des entreprises (partenariats avec des sociétés privées) ;

• Art Bonus: une incitation fiscale pour les citoyens, les organisations et les entreprises qui soutiennent le patrimoine culturel italien par des donations libérales, obtenant en retour un crédit d’impôt égal à 65% du montant de la donation ;

• Projets de l’UE et appels d’offres publics ;

• le prêt d’œuvres ;

• des contributions volontaires (dons) et des associations (Amis du musée) ;

• partenariats avec des organismes publics et privés de la région pour des projets liés au tourisme lent et durable (le musée devient une destination⁾²;

• les parrainages et les mécénats techniques.

La difficulté pour les musées de remplir leurs fonctions et missions uniquement avec de l’argent public a conduit l’institution muséale à s’orienter vers une gestion peu éloignée de celle de toute entreprise privée - en restant cohérente avec ses objectifs culturels, éthiques et sociaux -.en menant, avec des stratégies précises, une activité visant à intercepter de nouvelles formes de financement, en se positionnant comme une structure apportant des bénéfices émotionnels, expérientiels et stratégiques sur les trois marchés cibles (administration publique/tourisme durable, grand public et entreprises privées). Les administrations publiques, qui jusqu’à il y a quelques années étaient responsables du financement de la quasi-totalité des besoins de l’institution muséale, obtiennent du musée ce que nous pourrions appeler une ^{légitimation socioculturelle3} et d’excellentes opportunités de communication. Un musée bien géré et bien fréquenté par un grand nombre de personnes, mieux si elles sont fidèles, ne produit pas seulement une valeur culturelle, sociale et économique, mais renforce également les relations avec la communauté, les médias et les acteurs du territoire et, en outre, améliore les relations internes en produisant une action positive à l’égard de son capital humain. Le musée peut devenir une sorte de station permanente de coordination touristique, en devenant une destination et un élément actif des propositions de visites, un élément moteur d’un système muséal, un sujet fondamental d’un cluster culturel et un composant essentiel de la relation entreprise-culture-territoire, en augmentant la valeur économique que la culture produit.

En général, toute entreprise publique ou privée désireuse de développer ses marchés devrait se doter d’outils capables de mesurer ses performances par rapport à la réalisation de ses objectifs, de sa mission et de sa croissance durable. Des évaluations qui, en se concentrant sur les forces et les faiblesses, permettraient d’apporter des changements pour améliorer les résultats grâce à des choix stratégiques plus appropriés. Mesurer la performance d’un musée, calculer son impact économique sur le territoire, est un processus complexe qui ne peut se limiter au nombre de billets vendus. La mesure de la performance d’un musée, le calcul de son impact économique sur le territoire, est un processus complexe qui ne peut pas concerner uniquement le nombre de billets vendus (par exemple, le nombre de collaborations universitaires), son efficacité vis-à-vis des visiteurs occasionnels (touristes), la manière dont ses plans économiques sont élaborés, ses modèles d’entreprise pour atteindre la durabilité économique, sa capacité à utiliser les ressources et la manière dont il engage le dialogue avec le territoire (tous les publics, les entreprises privées et les parties intéressées). Même la relation avec la croissance durable, qui devient de plus en plus cruciale, ne pourra pas apporter de réponses économiques, directes ou indirectes, dans un court laps de temps par rapport à l’investissement initial.

Les études sur l’impact économique des activités culturelles sont encore peu nombreuses dans notre pays: ce n’est que depuis le début du nouveau millénaire qu’une conception considérant la culture comme une industrie capable de générer du PIB et de l’^emploi4 gagne du terrain. Les paramètres à définir pour mesurer l’impact économique d’un musée sur le territoire sont les segments de public pris en considération, la durée du séjour sur le territoire, la prédisposition et la capacité de dépense de chaque segment, et la zone géographique de référence pour évaluer les “dépenses additionnelles potentielles”. Les informations de la Chambre de Commerce locale seront également importantes pour recenser les structures opérant dans les secteurs de l’hébergement, de la restauration et du shopping, c’est-à-dire les secteurs économiques de l’aire géographique de référence sur lesquels le musée produit des effets. Pour mesurer l’estimation des dépenses produites, on peut utiliser la méthode de l’enquête auprès des visiteurs, qui consiste en une enquête adressée à un échantillon de visiteurs sur leurs dépenses quotidiennes, ventilées par macro-capitaux, en supposant que les visiteurs d’un musée, une fois en ville, dépensent également pour les services et les opportunités offerts par la zone.

Notes

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