Los particulares son socios importantes de los museos, pero éstos no deben perder su identidad

La participación de los particulares en la gestión del patrimonio cultural se ha establecido ya como un punto fijo, pero las condiciones y perspectivas han cambiado considerablemente con el paso del tiempo. No me detendré aquí en el apoyo de los particulares como mecenas o patrocinadores; en cambio, quisiera proponer algunas reflexiones sobre la participación directa de los particulares, en distintas capacidades, en la gestión de los museos. Parecen haber pasado años luz desde los acalorados debates en torno a la ley Ronchey de 1993 que sancionaba la entrada de empresas comerciales y cooperativas en los museos para activar servicios auxiliares, luego ampliados progresivamente a funciones “esenciales” como la educación, la organización de exposiciones temporales y la comunicación. Sin embargo, aún hoy las posiciones de cerrazón prejuiciosas hacia la externalización o hacia nuevas formas de gobernanza como las fundaciones no favorecen un análisis sereno de las ventajas y las críticas encontradas, ni la búsqueda de posibles soluciones.

Los objetivos iniciales de la participación privada eran mejorar la oferta museística y “descargar” a las administraciones públicas de tareas para las que no existían competencias internas, lo que requería flexibilidad organizativa en el uso del personal, capacidad empresarial y equipamiento tecnológico adecuado. Pero el criterio rector era la conveniencia económica, la posibilidad de obtener del uso de los espacios públicos y de los ingresos derivados de los propios servicios, recursos financieros adicionales para reinvertir en actividades “más nobles”.

No se puede negar que este proceso se ha traducido en una modernización global de nuestros museos, empezando por los sistemas de acogida, información, orientación y confort de los visitantes, conseguida también gracias a la adecuación funcional de los edificios, asegurada por una financiación pública extraordinaria, y a la renovación de las exposiciones. También se ha impulsado la producción de publicaciones científicas y de divulgación y se ha fomentado el desarrollo de iniciativas y eventos que han aumentado la audiencia y el atractivo.

Por supuesto, junto a estos aspectos positivos también han surgido cuestiones críticas y, en algunos casos, conflictos, causados sobre todo por evaluaciones erróneas de la sostenibilidad económica de las concesiones por parte de las empresas, por un reparto poco claro de funciones y responsabilidades en las licitaciones y contratos, y por la falta de participación de los particulares en las decisiones de base y en la búsqueda de soluciones a dificultades imprevistas. Problemas similares se han planteado en los museos locales, donde se ha recurrido a empresas internas y, cada vez más, al servicio global, con una externalización total de los servicios. La reducción sustancial del gasto público de los municipios y la falta de rotación del personal han hecho en algunos casos inevitable este sistema, que sin embargo corre el riesgo de adoptar la forma de una abdicación total de las responsabilidades públicas cuando la misión y los objetivos del museo no están claramente definidos y las funciones de planificación y coordinación no están a cargo de personalidades competentes incardinadas de forma permanente en las administraciones de referencia. Otra preocupación se refiere más generalmente a la situación del personal no adscrito permanentemente a los museos. La grave y progresiva reducción de las plantillas de los institutos ha dado lugar a la incorporación de profesionales de la cultura, colaboradores individuales o empleados en empresas, con diferentes contratos que no siempre se corresponden con su cualificación, generando precariedad laboral y no proporcionando una protección adecuada. Parece necesario un reequilibrio interno entre el empleo estable de profesionales y el recurso a profesionales externos (también para garantizar la continuidad de servicios importantes como los educativos), junto con la definición de instrumentos normativos de garantía para todos los trabajadores.

La librería Colosseum. Foto Crédito Electa

Sobre todas estas cuestiones, ICOM Italia ha puesto en marcha una serie de estudios en profundidad: una primera oportunidad de debate, a través de la voz de expertos y conocedores, tuvo lugar el 21 de noviembre de 2020, en el webinar dedicado a Nuevas perspectivas de la colaboración público-privada: roles, profesionalidad, competencias(www.icom-italia.org). Incluso a la luz de las cuestiones críticas puestas de relieve por la crisis actual, parece claro que la relación entre las instituciones públicas y los particulares deberá abordarse con una visión y un enfoque diferentes en el futuro: el sector privado debe ser considerado cada vez más como un socio que comparte el proyecto cultural del museo y, por tanto, corresponsable de la calidad de los servicios y de su imagen global; cada museo debe examinar de forma independiente qué servicios externalizar, sin perder de vista su identidad Cada museo debe examinar de forma independiente qué servicios externalizar, sin perder de vista su propia identidad y los vínculos que unen todas las actividades, valorando no sólo el beneficio económico derivado de las tasas y cánones, sino también la capacidad de los particulares para realizar aportaciones creativas, desarrollar actividades no estrictamente relacionadas con las visitas y abrir nuevas vías de interacción con las comunidades locales;

es necesario estudiar y compartir con los concesionarios y otros socios modelos organizativos óptimos que integren y potencien las competencias de los profesionales internos y externos; es necesario introducir en los contratos formas de flexibilidad que autoricen mecanismos de redefinición de los servicios y la remuneración a lo largo del tiempo.

El apartado 3 del artículo 151 del Código de Contratos Públicos también permite a las autoridades estatales y locales activar formas especiales de colaboración público-privada con procedimientos simplificados. Concebidos sobre todo para restaurar, abrir al público y revitalizar lugares y conjuntos arquitectónicos, imaginando usos y actividades diversificados, estos acuerdos también pueden experimentarse provechosamente en el ámbito museístico, para acoger actividades culturales, sociales y recreativas, y acoger propuestas de artistas, directores, actores, músicos, artesanos y asociaciones de la zona, aportando nueva vida y reforzando las relaciones con los ciudadanos. La inversión empresarial en términos de innovación, una fuerte implicación del Tercer Sector, un diálogo más intenso con otros sectores culturales y un mayor conocimiento de las necesidades del público y de las comunidades destinatarias ¡son elementos importantes a la hora de planificar el futuro de nuestros museos!

Esta contribución se publicó originalmente en el número 8 de nuestra revista impresa Finestre sull’Arte en papel. Haga clic aquí para suscribirse.

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