¿De dónde deben sacar dinero los museos? La sostenibilidad de los museos post-Covid

Un museo es una institución sin ánimo de lucro al servicio de la sociedad. Lo sabemos porque ésa es la definición de "museo" aún vigente, la que recientemente se ha cuestionado y aún se debate (o eso parece). ¿Debemos, pues, detenernos aquí?

Sí. Los museos son organizaciones sin ánimo de lucro y sus librerías también les ayudan a recaudar los fondos que necesitan para funcionar y para apoyar su programación. Sus librerías (en los grandes museos hay incluso más de una y están situadas en puntos estratégicos del edificio) venden productos exclusivos, expuestos para su compra. Las grandes exposiciones generan ingresos para financiar las adquisiciones y la publicidad: todo ello de buena fe y sabiendo muy bien que los museos son, por definición, instituciones sin ánimo de lucro. Pero hay más. Al abrigo del paraguas no lucrativo, los restaurantes y cafés de los museos trabajan con márgenes de beneficio, experimentan con nuevos productos para aumentar los ingresos y funcionan más o menos como empresas. En la mayoría de los casos, esta infraestructura generadora de ingresos se suma a las políticas de venta de entradas de los museos, escalonadas en función de grupos de edad y diversas categorías.

Covid-19 ha desbaratado este modelo de negocio, que no es sino una paradoja.

Una institución que, por un lado, sirve a la sociedad, por otro, para mantener su naturaleza y sus ambiciones como institución sin ánimo de lucro, se ve obligada a obtener beneficios de sus servicios. Si hemos de juzgar a los museos desde el punto de vista del modelo de negocio, independientemente de si se trata de un instituto que no tiene ingresos o de un museo que se presenta sutilmente como una marca con ánimo de lucro, el instituto museístico del siglo XXI se enfrenta a lagunas en la diversificación de su negocio. Aunque el instituto intenta garantizar que su actividad siga siendo no lucrativa, paradójicamente ha creado modelos de financiación que en su inmensa mayoría sólo afectan a un aspecto de sus actividades, el físico y centrado en el visitante.

Sin embargo, parece que hay alternativas por explorar, algunas de las cuales se han probado en los últimos diez años. Dos de ellas tienen potencial para convertirse en tendencias en un futuro no muy lejano. La tercera es un reto para muchos y una ambición para otros. Pero sin duda hay mucho más.

Foto Créditos Kevin Dellandrea

El pago por uso

La economía de la suscripción mensual incluye productos como Netflix y Spotify, pero muy pocos museos. ¿Qué instituciones la están adoptando?

Antes de que la pandemia de Covid-19 nos pillara a todos por sorpresa, el Museo Westerbug de Bremen (Alemania) había experimentado con un sistema de pago por uso en la venta de entradas. Con una entrada de precio completo que cubría un trayecto de unos 90 minutos, el museo probó un sistema basado en franjas horarias de 10 minutos que podían pagarse a una novena parte de la entrada de precio completo.

El modelo de pago por uso permitió al museo atender a un público con menos tiempo o interesado únicamente en un aspecto de la experiencia museística. Las primeras reacciones a este sistema sugieren que el público del museo lo consideró justo y más fácil de utilizar. Además, las visitas aumentaron considerablemente, lo que compensó la disminución del coste medio de la entrada pagado por los visitantes. El director del museo, Tom Schoessler, afirma que “a mucha gente le gustó el experimento, lo abordó con un enfoque desenfadado y le gustó el hecho de tener control sobre el precio, sin riesgo de perder nada si comparamos los precios completos”.

La idea que subyace a este modelo tiene un contexto a tener en cuenta. El pago por uso se basa en productos de buena calidad, confianza en uno mismo y capacitación del cliente. Por decirlo brevemente, podríamos resumir este modelo de negocio así: “oye, tenemos un producto de buena calidad y tenemos la suficiente confianza para ofrecerlo. Usted es libre de no pagarlo si no prueba lo que le decimos que va a probar”. Este modelo funciona mejor cuando el público del museo tiene una relación muy personal con la institución. De hecho, lo que puede determinar el éxito o el fracaso de este modelo es la ausencia o la presencia de un público fiel.

Esta idea existe desde hace al menos diez años y sus orígenes se remontan a un estudio publicado en 2010 por los economistas Bruno S. Frey y Lasse Steiner. Desde entonces, varias instituciones culturales, como los teatros, han experimentado con ella. Los zoológicos también llevan tiempo experimentando con el pago por uso. Sin duda, es un modelo de financiación que hay que seguir explorando.

Foto Créditos Ibrahim Rifat

Prestación de servicios especializados

A menudo, los museos tienden a olvidar el valor potencial de los conocimientos, el saber hacer, los recursos y la pericia que poseen o emplean. De hecho, estos recursos tienen mucho más potencial que su importancia para la idea tradicional de museo. ¿Existen razones para explorar este potencial en mayor profundidad? Yo creo que sí.

Covid-19 actuó como catalizador en este sentido. Brendan Ciecko, de Cuseum, enumera algunos casos, como las clases de cocina en línea del National Czech & Slovak Museum & Library, el Carnegie Museum de Pittsburgh y el Cummer Museum. El Museo de Arte de Seattle ofrece cada quince días una serie de encuentros en línea sólo para miembros con sus visitantes, elMuseo de Arte de Asheville imparte clases en línea para adultos, y lo mismo hace Cultivating Digital Photography Skills.

Pero es sobre todo la iniciativa del Museo Van Gogh la que creo que tiene más potencial en este momento histórico. El programa de servicios profesionales del museo se dirige a una clientela de coleccionistas privados y empresarios, a los que ofrece asesoramiento y apoyo en cuestiones como el coleccionismo, la conservación y preservación, la instalación de sistemas de climatización, la gestión de museos y el desarrollo de programas educativos. Este programa de apoyo y asesoramiento debe llevarse a cabo con expertos internos.

Existe una adecuación entre la oferta y la demanda, que es también la razón de ser de iniciativas similares, como las emprendidas por el Museo de Arte de Indianápolis, que ha puesto en marcha una empresa de desarrollo de software que produce programas personalizados, sitios web y proyectos de código abierto, y por el Museo de Arte de Toledo y su Center for Visual Expertise, que ofrece una amplia gama de servicios.

Ampliando la diversificación de servicios y llegando a nuevos clientes potenciales, los museos pueden ser más resistentes desde el punto de vista financiero. Se puede conseguir mucho simplemente reposicionando sus recursos para satisfacer las necesidades de grupos de clientes a los que antes no llegaban.

Foto Créditos Markus Winkler

¿Qué podemos decir, en cambio, del contenido predictivo?

Hace unas semanas, el New York Times publicó un editorial titulado Los museos necesitan pulsar el botón de reinicio y ser más radicales. Hay muy poco de radical en los modelos de generación de recursos que hemos analizado hasta ahora. Gran parte de lo que hemos comentado se enmarca en la diversificación de la actividad principal, sobre todo si recordamos cuando hablamos de una clientela alternativa para la experiencia del museo. El pago por uso se basa en lo que generalmente se describe como “personalización masiva”. Pero, ¿qué podríamos decir del contenido predictivo?

El contenido predictivo es una técnica de marketing que combina la flexibilidad y personalización de los productos a medida con los bajos costes asociados a la producción en masa. Desde este punto de vista, el pago por uso podría personalizarse con visitas a medida que ofrecieran contenidos educativos y experienciales basados en el bagaje cognitivo de cada visitante. Podríamos imaginar una visita de pago por uso personalizada, centrada en un elemento fundamental de la experiencia museística, empaquetada en visitas de diez minutos o más. La mejor analogía que se me ocurre es la lectura de un libro. En lo que a mí respecta, rara vez leo un libro entero de un tirón. Más bien leo un capítulo cada vez, y a menudo leo más de un libro a la vez. No compraría un libro si tuviera la obligación de leerlo entero de una vez. Tampoco he sentido nunca la necesidad de hacerlo.

Por tanto, los museos deben explorar a fondo el potencial de los contenidos predictivos personalizando la experiencia para cada visitante, ya se trate de una visita física, una visita en línea o una visita combinada. Al personalizar el contenido del museo a través de los medios de comunicación, ya sean físicos o virtuales, los museos podrían abordar más cómodamente la pregunta “¿de dónde debe salir el dinero?”.

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