Investigación episódica. Museos autónomos: balance casi diez años después de la reforma

Pronto expirarán los contratos de 14 superdirectores de museos y yacimientos arqueológicos con autonomía especial. Entre otros, en septiembre le tocará el turno a Paolo Giulierini, responsable del MANN, Museo Arqueológico Nacional de Nápoles; en octubre, a James Bradburne, para la Galería de Arte de Brera; en noviembre será el turno de Eike Schmidt, para las Galerías Uffizi, y de Sylvain Bellenger, para el Museo e Real Bosco di Capodimonte. Todas las miradas parecen puestas en las nuevas selecciones públicas (¿se mantendrá la apertura internacional?). Además de las personalidades de alto nivel (independientemente de su nacionalidad), la otra garantía debería ser que los procedimientos de nombramiento de los directores, y luego de gestión de las instituciones culturales, estarán al abrigo de las atenciones partidistas y de las bandas corporativas y académicas.

Pero evaluar al piloto de Fórmula 1 independientemente del coche sería miope. Casi diez años después de su introducción es, por tanto, tal vez el momento de hacer balance de la reforma de marca Franceschini, de “valor epocal”, la definió inmediatamente ICOM Italia en ese mismo 2014. La reforma (la quinta reorganización del Ministerio), como es bien sabido, reconoció una forma de autonomía especial a algunos museos de gran interés nacional, hasta entonces oficinas de las superintendencias, sin director, dotándolos de presupuesto, estatuto y organización propios. Y de un director. Sobre los aspectos positivos/negativos o a perfeccionar escucharemos directamente a los protagonistas, los directores, porque si el trabajo es siempre fruto del trabajo en equipo y aunque el modelo de gestión debería haberlo mitigado, en la práctica ha desembocado a menudo inevitablemente en una personalización de la gobernanza.

Cinco nombramientos, en los que compararemos dos instituciones. Diez en total, por tanto, entre los veinte que tienen un recorrido más largo, establecidos al inicio de la reforma en 2014: Galería Borghese de Roma y Galleria degli Uffizi de Florencia; Galleria dell’Accademia de Florencia y Gallerie dell’Accademia de Venecia ;Museo y Bosque Real de Capodimonte y Galería de Arte de Brera; MANN, Museo Arqueológico Nacional de Nápoles y Parco archeologico di Paestum; y Museo archeologico nazionale di Reggio Calabria y GNAM, Galleria nazionale d’Arte moderna e contemporanea de Roma.

En particular, el único parque arqueológico previsto inicialmente, el de Paestum, permitirá comprobar cómo se ha “ajustado” la reforma en el frente de la protección: al principio claramente separada, quedando en manos de la superintendencia territorial, se “resolvió” después volviendo a poner bajo la responsabilidad del director del parque la protección de los bienes y del territorio que dependen de esta última (mientras que para los museos sigue siendo competencia de la superintendencia).

Una comparación "sinóptica " para comprender hasta qué punto la organización director-comité funciona a nivel de la gestión, no en teoría, sino en la práctica, ya que sobre todo los comités científicos parecen demasiado a menudo no participar en las decisiones del director; para verificar la calidad científica de la oferta cultural y la forma en que se lleva a cabo, las prácticas de conservación, fruición y valorización; las actividades de fidelización de los ciudadanos y de implicación del territorio (esto último sobre todo en el caso de los parques arqueológicos); todas ellas actividades que, según la misión del museo, como también indica la nueva definición del ICOM, deberían dar fe de su “éxito” más que los recibos emitidos, que parecen ser, en cambio, el único parámetro objetivo para conceder medallas. Y, de nuevo, autonomía, pero ¿hasta qué punto? ¿Hasta qué punto estos museos son capaces de garantizar la valorización y la conservación por sus propios medios? Luego está el problema de la escasez de personal con formación adecuada y específica, que ni siquiera perdona a estas “islas felices”, ya que su asignación sigue correspondiendo a la administración central.

Una investigación “episódica” para obtener una visión de conjunto, lejos de pretender ofrecer datos sistemáticos. Para ello sería necesaria una autoevaluación, herramienta muy importante para tomar conciencia de los propios medios y necesidades, indispensable para orientar las acciones futuras hacia una optimización continua. Como ya ocurre con el cuestionario nacional para verificar la posesión de unos estándares mínimos y unos niveles homogéneos de calidad, realizado por la propia Dirección de Museos y en la base del proceso de acreditación de museos al Sistema Nacional de Museos. O (aunque una cosa no excluiría la otra) la evaluación a través de un tercer organismo independiente (Istat, Universidad, CNR, por ejemplo).

Por lo tanto, intentaremos comprender si se evalúa sistemáticamente la calidad de las estrategias operativas aplicadas por los distintos institutos y, en caso afirmativo, de qué modo.

En este artículo introductorio, mientras tanto, enmarcaremos el tema, con referencias al (poco conocido) precedente siciliano, donde a los museos se les ha concedido el estatus de “instituto” desde una lejana ley de 1980 (l.r. 116/80, art. 6), complementada posteriormente por otra normativa específica para museos (l.r. 17/1991). Un “modelo” cercano, pero superado por la referencia preferente a la experiencia francesa e inglesa, como ejemplos de “autonomía limitada”. Donde el límite, dado por la “implicación de la autoridad en el proceso de toma de decisiones, a través de poderes de control y supervisión” (M.C. Pangallozzi, en"Aedon", 1, 2019), es el mismo que para los museos nacionales italianos (y los precedentes sicilianos, no mencionados por Pangallozzi, como por otros). Pero a diferencia de museos transalpinos como el Louvre o el Musée d’Orsay, los nuestros no son institutos con personalidad jurídica, no son entes instrumentales o auxiliares del Estado (o de una comunidad autónoma, como en el caso siciliano, donde sólo uno de los 14 parques arqueológicos autonómicos se califica como “entidad”), y en todo caso están destinados a perseguir fines públicos y no lucrativos. Aunque ya no son meras articulaciones de las superintendencias, siguen siendo dependencias del Ministerio competente: a través de la Dirección General de Museos, que ejerce competencias de dirección, política, coordinación y control sobre la mayoría de ellos, y de la Dirección General de la que dependen funcionalmente sólo algunos. Evidentemente para resguardar la autonomía de una interpretación en sentido personal y autorreferencial, como de hecho confirmaron las “agitaciones” en el seno de los comités científicos no convocados o los enfrentamientos en el Consejo Superior de Patrimonio Cultural.

Geografía de los museos autónomos

Rebobina la cinta con nosotros y toma una instantánea de la situación actual Massimo Osanna, responsable de esa misma Dirección General de Museos creada en 2014 con el Dpcm que introdujo el nuevo estatuto jurídico para una serie de institutos, que marcó una clara línea de demarcación con un pasado marcado por la subjetiva “irrelevancia” del museo. “Como es bien sabido”, explica, “aquel Dpcm 29 de agosto de 2014, nº 171, además de prever los Polos Museísticos Regionales (actuales Direcciones Regionales de Museos, ed.) confirió autonomía especial a veinte institutos, identificados entre zonas arqueológicas, museos y conjuntos monumentales de relevante interés nacional.” La medalla “grande” se concedió entonces a la Galería Borghese, los Uffizi, la Galería Nacional de Arte Moderno y Contemporáneo, la Galería de la Academia de Venecia, el Museo de Capodimonte y Real bosco di Capodimonte, la Galería de Arte de Brera, la Reggia di Caserta, la Galería de la Academia de Florencia, las Galerías Estensi, las Galerías Nacionales deArte Antiguo, los Museos del Bargello, el Museo Arqueológico Nacional de Nápoles, el Museo Arqueológico Nacional de Reggio Calabria y el Museo Arqueológico Nacional de Taranto, el Palacio Ducal de Mantua, el Palacio Real de Génova, los Museos Reales de Turín, la Galería Nacional de las Marcas y la Galería Nacional de Umbría. Sólo un parque arqueológico, el de Paestum y Velia.

“El número de institutos autónomos -continúa Osanna- se ha ampliado progresivamente hasta llegar a cuarenta en 2019. A ellos se añadirán cuatro nuevos en 2021. Se trata del Museo Nacional de Arte Digital, el Parque Arqueológico de Cerveteri y Tarquinia, el Parque Arqueológico de Sepino y la Pinacoteca de Siena”. En consecuencia, “este cambio ha aumentado el número de direcciones regionales de museos, cuya función de director es desempeñada por el director del museo autónomo situado en la misma región: así, de las cuatro en 2020 (Friuli Venezia Giulia, Liguria, Marche y Umbria) se ha pasado a cinco en 2021, con la adición de Molise”.

Autonomía limitada "Supermuseos

Ser autónomo en términos administrativos, organizativos, de gestión, financieros y contables significa, en una palabra, organizar la propia actividad de forma autónoma. La autonomía en la identificación de la propia misión cultural, y en última instancia también cívica, que cada uno de estos museos “especiales” declina de manera diferente, se deduce claramente de cada estatuto individual.

Hay, sin embargo hay una diferencia en la gradualidad de esta misma autonomía, y por tanto de las responsabilidades de los directores, que diferencia los museos de nivel ejecutivo general, once en total, entre ellos los Uffizi, Brera, Capodimonte, Coliseo, Pompeya y Galería Borghese, cuyos directores son elegidos directamente por el ministro, los que decíamos dependen funcionalmente de la Dirección General, de los de nivel ejecutivo no general, treinta y tres en totalcomo el Complesso Monumentale della Pilotta, la Galleria dell’Accademia de Florencia, la Galería Arqueológica Nacional de Reggio Calabria y las Gallerie Estensi, con directores elegidos por el Director General de Museos y, a diferencia de los anteriores, sometidos a las facultades de dirección, coordinación y control de la propia Dirección. Por ejemplo, para establecer los precios de las entradas o los horarios de apertura. Los Uffizi, por ejemplo, acaban de subir el precio de la entrada de 20 a 25 euros, sin necesidad de dar este paso, con total autonomía. El tratamiento económico de los directores en los dos conjuntos también es diferente.

Pero, ¿en qué consiste en la práctica la autonomía de gestión y financiera? Los institutos autónomos se quedan con los ingresos procedentes de la gestión de los bienes conferidos (entradas, cánones de concesiones de espacios y bienes, derechos de uso, reproducción, merchandising, servicios remunerados, producciones editoriales, etc.), reciben una base del Ministerio para personal e intervenciones estructurales, y tienen su propio presupuesto (en todo caso sujeto a aprobación ministerial).

Las ventajas fueron señaladas (a este redactor, en “La Sicilia”, 19 de marzo de 2021) por Antonio Lampis, ahora jefe del Departamento de Cultura Italiana de la Provincia Autónoma de Bolzano, que precedió a Osanna en la Dirección de Museos en años de cambios históricos en el frente mismo de la nueva gobernanza de las instituciones culturales. Esta configuración “permite”, nos dijo, “acelerar los procedimientos relativos a la contabilidad, los gastos, las concesiones o incluso la recepción de fondos de particulares. El servicio de tesorería y caja es confiado por cada institución, mediante un procedimiento público, a un banco. Antes recibían, con retrasos, las asignaciones de los despachos ministeriales y todo lo que ingresaban iba a parar a un ”caldero único".

Los museos autónomos aportan entonces el 20% de sus entradas a un fondo de reequilibrio financiero entre institutos estatales y lugares de cultura, una medida igualadora. “Los recursos financieros para el reequilibrio entre los institutos son asignados -continuó explicando Lampis- por la Dirección General de Museos, previendo incrementos por necesidades graves documentadas de gastos obligatorios y reducciones por baja capacidad de gasto, o por ingentes ingresos procedentes de nuevos recursos externos o incrementos en la venta de entradas”. En 2020, por ejemplo, nos dijo que se había tenido en cuenta la pérdida de ingresos provocada por Covid-19. Si la justificación original no era sólo la “redistribución”, sino también los incentivos desde una perspectiva empresarial, intentaremos averiguar con los administradores cómo y a quién se reservan las “recompensas”.

La organización administrativa es lo que marca la diferencia con respecto a las instituciones de gestión “ordinarias”. El director, que es un órgano monocrático, está asistido por tres órganos colegiados, que configuran una estructura bastante similar a la de una persona jurídica: el Comité Científico, el Consejo de Administración y la Junta de Auditores. Son los encargados de velar por el cumplimiento de la misión del museo.

El Consejo de Administración es el órgano supremo, en el que se toman realmente la mayoría de las decisiones: dicta las directrices administrativas y, entre otras cosas, aprueba el presupuesto y las actividades del museo; está presidido por el Director y compuesto por otros cuatro miembros de renombre nombrados por el Ministro de Cultura, de acuerdo con el Ministro de Educación y el Ministro de Economía. El Comité Científico actúa en calidad de asesor del director en la decisión de las líneas científicas del museo, así como en la verificación de la calidad científica de la oferta cultural y de las prácticas de conservación, y en la aprobación de las políticas de préstamo y planificación de exposiciones. Se compone de cuatro miembros nombrados por el Ministro, el Consejo Superior del Patrimonio Cultural, la Región y el Municipio, elegidos entre profesores universitarios titulares o expertos de probada cualificación científica. La Junta de Auditores, compuesta por un funcionario del Ministerio de Finanzas y dos miembros suplentes, inscritos en el Registro de Auditores, se encarga de supervisar el uso que el museo hace de los fondos. Gestión inspirada en el modelo empresarial, como se observa a menudo, pero también en el modelo universitario, si se prefiere. Se trata de superar las ataduras burocráticas normalizadoras que paralizan la rapidez de la toma de decisiones en un sector que, por su propia naturaleza, no puede ser regulado por los mecanismos diseñados para la economía de mercado.

El diseño organizativo piramidal del supermuseo se complementa en la base con una articulación en áreas funcionales: cuidado y gestión de colecciones, estudio, docencia e investigación; marketing, captación de fondos, servicios y relaciones con el público, relaciones públicas; administración, finanzas y gestión de recursos humanos; e instalaciones, diseño de exposiciones y seguridad.

En Sicilia, en cambio, donde este modelo corporativista se ha aplicado por primera vez a las instituciones culturales (salvo en el caso del Riso, Museo de Arte Contemporáneo de Palermo, con una autonomía financiera que se mantiene sobre el papel desde 2002, se trata exclusivamente de parques arqueológicos), se da una preocupante, ante todo a efectos de protección, mezcla de funciones administrativas y políticas, con alcaldes en los comités técnico-científicos.

“Hemorragia” de personal: límites de la autonomía

Un solo hombre en la cima no puede hacer milagros. Cambiando o rotando a los directores de los museos autónomos siempre habrá que contar con el grave problema de la escasez de personal. Sangiuliano, tras el caso de los Uffizi, dijo que se trata de un “asunto muy serio que afrontaré con determinación”. Los propios directores lo han planteado antes en la prensa, desde Eike Schmidt a Carmelo Malacrino por el Museo Nacional de Reggio Calabria.

Losrecursos humanos, de hecho, no están incluidos en la autonomía organizativa del museo especial y siguen perteneciendo al Ministerio. El museo particular no puede, de hecho, contratar figuras profesionales en función de sus propias necesidades técnico-operativas, ya que es el Ministerio quien lo hace, haciéndose cargo de todas las cargas relacionadas con el tratamiento económico. Precisamente en Sicilia, primero el gobierno Crocetta y luego un proyecto de ley en la pasada legislatura (del que nos ocupamos en estas columnas), preveían que en el caso de nombramiento de un director ajeno a la administración, su sueldo correría a cargo del presupuesto del parque. En otras palabras, ¡un director llamado a promover “actividades culturales” con el aguijón de la necesidad de asegurarse un sueldo! Afortunadamente, las propuestas quedaron en papel mojado, pero el mero hecho de haberlo intentado deja claro hacia dónde se pretendía ir y, sobre todo, que la autonomía está justamente limitada en un sector que debe mantenerse al margen de la lógica del beneficio.

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