Hace diez años, los museos estatales pasaron a ser autónomos. ¿Qué es la autonomía y qué ha supuesto?

Una “revolución”: este fue el término que, hace diez años, en julio de 2014, el entonces ministro de Bienes Culturales Darío Franceschini utilizó para presentar la reforma del ministerio, que entraría en vigor el 10 de diciembre de ese año, con el decreto del Presidente del Consejo de Ministros (dpcm) número 17/2014, que contiene el “Reglamento de organización del Ministerio de Bienes y Actividades Culturales y Turismo, de las oficinas de colaboración directa del Ministro y del Organismo Independiente de Evaluación de Resultados”. La novedad que más impacto tuvo fue sin duda la autonomía de los museos estatales, en total unos 450 de los más de 4 existentes.Antes, los museos eran oficinas de las superintendencias, y por tanto estaban fuertemente ligados a sus territorios, pero no tenían presupuesto propio, no tenían estatutos propios, no tenían comité científico propio, ni mucho menos consejo de administración, y obviamente no tenían la independencia que entonces se consideraba indispensable para transformarlos en instituciones actualizadas. De hecho, se consideraba que la gestión de los museos era demasiado lenta y estaba demasiado obstaculizada por trabas burocráticas para poder proyectar nuestros institutos en una sociedad caracterizada por grandes cambios: flujos turísticos crecientes, nuevas formas de ver las colecciones y al público, rápida evolución de las tecnologías. Hacía falta una estructura más eficaz, más rápida, mejor organizada, más capaz de responder a los cambios.

La necesidad de reforma era, ante todo, llevar a cabo una revisión del gasto que reaccionara mejor a la nada fácil situación económica que atravesaba Italia en aquel momento, así como racionalizar el aparato burocrático y, en lo que respecta a los museos, ponerlos en condiciones de trabajar mejor tanto con respecto a sus colecciones como a su público, así como hacerlos más eficientes y garantizar que los directores tuvieran autonomía de decisión y gestión. Hubo muchas críticas, porque se consideraba que la nueva configuración implicaba una ruptura entre los museos y el territorio, que los institutos, convertidos en autónomos, se gestionarían más de forma empresarial que como institutos culturales, y que la autonomía haría mucho más fuertes a los grandes museos que a los pequeños.

Sin embargo, la reforma salió adelante rápidamente: “No se trata de pequeños cambios”, declaró entonces el Ministro Franceschini: “Los italianos esperan importantes reformas de este Gobierno y la reorganización del Mibact es una gran revolución que nos permitirá invertir en el increíble patrimonio cultural que poseemos”. Mientras tanto, la nueva estructura implicaba la creación de una Dirección General de Museos, que supervisaría el sistema museístico nacional y coordinaría los museos estatales, y a la que se asignaban funciones de dirección, coordinación y control de los museos. Los museos se dividieron en dos tipos: veinte institutos, los considerados de mayor interés nacional, se convirtieron en museos con autonomía especial (es a lo que comúnmente nos referimos cuando hablamos de “museos autónomos”) y fueron elevados a oficinas de nivel directivo. Se trataba de dieciocho museos y dos parques arqueológicos: el complejo Coliseo-Museo Nacional Romano-Zona Arqueológica de Roma, el complejo Pompeya-Herculano-Stabia, la Galería Borghese, la Galería Uffizi, la Galería Nacional de Arte Moderno y Contemporáneo de Roma, las Gallerie dell’ Accademia de Venecia, el Museo Capodimonte, la Pinacoteca di Brera, la Reggia di Caserta, la Galleria dell’Accademia de Florencia, la Galleria Estense de Módena, la Galería Nacional de Arte Antiguo de Roma, el Polo Real de Turín, el Museo Nacional del Bargello, el Museo Arqueológico Nacional de Nápoles, el Museo Arqueológico Nacional de Reggio Calabria, el Museo Arqueológico Nacional de Taranto, Paestum, el Palacio Ducal de Mantua y el Palacio Real de Génova. Estos museos se eligieron en función de varios criterios, entre ellos la importancia de las colecciones, el tamaño de la zona de exposición y el número de visitantes.

Todos los demás fueron agrupados en polos museísticos regionales, que también fueron elevados al rango de oficinas de nivel ejecutivo, y organizados como articulaciones periféricas de la Dirección General de Museos con el fin de garantizar el servicio público de disfrute y valorización de los institutos y sitios culturales del territorio a cargo del Estado. Los museos con autonomía especial, a diferencia de los museos pertenecientes a los polos regionales, habrían estado dotados de autonomía científica, financiera, contable y organizativa, y habrían contado con un consejo de administración propio (encargado de determinar las líneas de investigación y las orientaciones técnicas de acuerdo con las directrices del ministerio, y que también habría adoptado el estatuto y aprobado el presupuesto, el balance final y los instrumentos de verificación de los servicios), un comité científico (órgano consultivo que habría apoyado al director en cuestiones de carácter científico) y una junta de auditores. Además, por supuesto, de un director, identificado como la persona responsable de la gestión del museo en su conjunto. Esto significa que, por ejemplo, en caso de que un museo no cumpliera sus objetivos, el director tendría que rendir cuentas.

La reforma estipulaba que cada museo tendría un estatuto, un presupuesto y unas formas claras de gestión. Los estatutos serían adoptados por el consejo de administración del museo autónomo individual y aprobados por el ministro en el caso de los museos autónomos, mientras que para los polos regionales serían adoptados por el director del polo y aprobados por el director general de museos. El presupuesto debía mostrar la planificación y los resultados de la gestión financiera y contable de los recursos económicos de que disponía la institución individual. Además, la organización de los museos se dividía en cinco áreas funcionales, cada una de las cuales tendría al menos un responsable: dirección; cuidado y gestión de las colecciones, estudio, enseñanza e investigación; marketing, captación de fondos, servicios y relaciones públicas; administración, finanzas y gestión de recursos humanos; e instalaciones, exposiciones y seguridad. Para la selección de los directores, el ministerio convocó un concurso internacional que pronto daría lugar al nombramiento de los primeros veinte directores, muchos de ellos extranjeros, que permanecieron durante dos mandatos al frente de sus institutos y, entretanto, se convirtieron también en destacadas figuras públicas (uno sobre todos: Eike Schmidt, director de los Uffizi).

Fue una reforma que marcó una época y constituyó un verdadero hito en la gestión de los museos estatales. Como ha escrito Daniele Jalla, presidente del ICOM, la reforma Franceschini sancionó el fin de una época, la de “los museos-oficina incorporados a las Superintendencias, sin director, sin reglamento de organización, sin presupuesto propio, sin ninguna autonomía técnico-científica y organizativa. Eran ’universitas rerum’, ’colecciones abiertas al público’, y no ’universitas rerum et bonorum’, es decir, institutos, como en todas partes del mundo y como habían sido reconocidos por la legislación nacional sobre museos no estatales y por las leyes regionales a partir de los años setenta”. La reforma también sancionaba la separación entre protección y valorización, quedando la primera en manos de las superintendencias y la segunda en manos de los museos: era el fin de un modelo de décadas, que causó mucha inquietud, ya que se acusó al ministro de debilitar a las superintendencias y, en consecuencia, a la protección en detrimento de la valorización. Los partidarios de la reforma, por el contrario, argumentaban que la separación de funciones las fortalecería, permitiendo una gestión más sencilla, eficaz y eficiente.

En los años siguientes se concedería una autonomía especial a otros museos: diez en 2016 (el Conjunto Monumental de la Pilotta en Parma, el Museo de las Civilizaciones en Roma, el Museo Nacional Etrusco de Villa Giulia en Roma, el Museo Nacional de Roma, el Museo Histórico y Parque del Castillo de Miramare en Trieste, el Parque Arqueológico de la Appia Antica en Roma, el Parque Arqueológico de los Campi Flegrei, el Parque Arqueológico de Herculano, el Parque Arqueológico de Ostia Antica, Villa Adriana y Villa d’Este en Tívoli), siete en 2019 (el Vittoriano y el Palacio Venecia, la Pinacoteca Nacional de Bolonia, el Museo Nacional de Matera, el Palacio Real de Nápoles, el Museo Arqueológico Nacional de Cagliari, el Museo Nacional de los Abruzos y el Parque Arqueológico de Sibari), cuatro en 2021 (el Parque Arqueológico de Cerveteri y Tarquinia, la Pinacoteca Nacional de Siena, el Parque Arqueológico de Sepino y el Museo Nacional de Arte Digital). En 2023 se añadirán diecisiete más. Mientras tanto, los polos museísticos regionales cambiaron su nombre por el de “direcciones territoriales de redes museísticas” en 2019 y finalmente, en 2020, adoptaron su denominación actual de “direcciones regionales de museos”.

¿Cuáles han sido los beneficios de la autonomía de los museos? Varias, como tuvimos ocasión de explorar en estas páginas el año pasado en nuestra encuesta sobre la reforma de los museos en la que contrastamos las opiniones de varios directores: haber introducido una estructura correcta con las competencias de los distintos órganos de gestión bien equilibradas entre sí, haber dado a los museos autonomía sobre la investigación, la posibilidad de gestionar de forma autónoma también la comunicación y realizar así acciones sobre el público, la posibilidad de de elaborar precios así como posibles suscripciones, la creación de un fondo de solidaridad gracias al cual una parte de los ingresos de los museos más grandes y ricos se destina a ayudar financieramente a los museos más débiles que, de otro modo, no dispondrían de los recursos necesarios para funcionar lo mejor posible. Sin embargo, subsisten varios problemas críticos: por ejemplo, los museos no pueden gestionar sus recursos humanos de forma independiente (este es quizá el asunto más delicado, también porque el propio ministerio sufre importantes carencias y lleva años sin personal suficiente). Recientemente, Ludovico Solima, profesor de economía de la Universidad de Campania, en un artículo escrito para AgenziaCult, enumeraba sistemáticamente varios puntos que deberían mejorarse: la mejora de la transparencia y la capacidad de gasto, el escaso uso del Plan Estratégico, el refuerzo de la escucha, la creatividad y la innovación.

Los retos para el futuro, diez años después de la introducción de la autonomía, son por tanto muchos, y quizás habría que revisar la estructura. Lo que es seguro es que la autonomía parece, sin embargo, un camino que no se puede abandonar: por eso conviene recordar, como dijo Stefano L’Occaso, director del Palacio Ducal de Mantua, que la autonomía “ha proporcionado una nueva forma de ver las cosas y, sobre todo, una nueva forma de vivir la relación con el público, que hoy es parte viva del museo”.

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