Peter Aufreiter: "Italia carece de flexibilidad y los directores de museos se ven obligados a ser administradores

El mandato del director de la Galleria Nazionale delle Marche de Urbino y del Polo Museale delle Marche, Peter Aufreiter (Linz, 1974), llega a su fin. Historiador del arte austriaco, Aufreiter es uno de los directores extranjeros de museos autonómicos que se incorporaron a las filas del ministerio en 2015, en los albores de la reforma Franceschini: antes de llegar a Urbino, Aufreiter fue, hasta 2015, director adjunto del Belvedere de Viena (donde dirigió el departamento de exposiciones, el de préstamos y el de depósitos) y antes, de 2005 a 2008, fue jefe de exposiciones del Kunsthistorisches Museum de Viena. Ya en junio, Aufreiter declaró que dejaría Italia al final de su mandato. Nos hemos puesto al día con él para que nos cuente qué se ha hecho en estos cuatro años en el Palacio Ducal de Urbino (sede de la Galería Nacional) y en los museos del polo, cuáles son las razones que le han llevado a despedirse de Italia y cuáles son, en su opinión, los temas críticos de nuestros museos estatales. La entrevista es de Federico Giannini, redactor jefe de Finestre sull’Arte.

Peter Aufreiter

FG. Director, su mandato de cuatro años en la Galleria Nazionale delle Marche de Urbino está llegando a su fin. ¿Puede hacer balance de lo conseguido en estos años?

PA. Cuando llegué a Urbino, con los museos que acababan de ser separados de las superintendencias y con la reforma del ministerio que acababa de empezar, nadie, entre los colegas que habían sido elegidos para dirigir los otros museos y yo, sabíamos qué hacer, y los recursos no estaban todavía disponibles: Yo, por ejemplo, comencé mi mandato el 1 de diciembre de 2015 (otros también el 1 de octubre o el 1 de noviembre) y obtuve mi primer presupuesto en abril del año siguiente, por lo que pasamos la mitad del año sin fondos para gastar. Mientras tanto, intentamos trabajar en la dotación de personal, que básicamente hubo que crear, porque cuando llegamos no había, por ejemplo, ningún responsable de marketing, ni de comunicación, ni de eventos. Sin embargo, tuve la suerte de que me asignaran a la oficina del antiguo superintendente, que tenía su sede en Urbino (y tras la reforma se trasladó a Ancona), así que lo que era su personal estaba a mi disposición y se ofreció a ayudarme. Empezamos inmediatamente con los análisis: una de las primeras cosas que hicimos fue establecer una colaboración con la Universidad de Urbino para realizar encuestas sobre los flujos turísticos, a fin de conocer el origen de nuestros visitantes, el número de días que pasaban en Urbino, si eran visitantes primerizos o no, y todo ello nos dio una idea muy precisa de cómo actuar. Ahora bien, evidentemente sólo puedo hablar de mi propio caso, porque hay que decir que Urbino es un lugar muy especial, en el sentido de que no hay trenes ni autopistas que lleguen hasta aquí, así que no se pasa por aquí por casualidad: hay que querer ir a Urbino. Luego, Urbino tiene catorce mil habitantes y desde luego no tiene el potencial de ciudades como Milán, Roma o Florencia, pero tenemos la suerte de tener cerca la Riviera Romagnola y a media hora ciudades como Rímini, Pesaro, Fano, Riccione y Cattolica, lo que, sobre todo en los meses de verano, nos facilita el trabajo. Gracias a la encuesta preliminar que realizamos sobre flujos, nos dimos cuenta de que dos tercios de los turistas que vienen a Urbino no entran en el Palacio Ducal, y nos dimos cuenta de que el 80% viene de boca en boca, y gracias a esta información básica fijamos nuestra estrategia y acciones de marketing. Para el público local, trabajamos sobre todo en eventos: organizamos, por ejemplo, obras de teatro, conciertos, catas de vino, cenas y mucho más. El público del Palacio Ducal también ha visitado el museo en los últimos años con motivo de las exposiciones (hemos organizado una veintena, incluidas muestras de arte contemporáneo), el festival de teatro y el belén viviente que montamos cada año. También organizamos fiestas de graduación y cumpleaños que incluían una visita al Palacio Ducal. La intención era vincular una experiencia con la visita al museo, porque nos dimos cuenta de que, en este caso, el museo, para muchos visitantes, debía combinarse con algo más. Estas iniciativas, que siempre hemos intentado hacer atractivas para la zona, han funcionado muy bien. Es importante (y, añadiría, no solo para los habitantes: también para los turistas) que siempre haya algo nuevo en el museo. Esta estrategia ha funcionado: desde 2014, el último año antes de la reforma que dio autonomía a la Galleria Nazionale delle Marche, el público ha aumentado en torno a un 20% y los ingresos se han duplicado. En resumen, el objetivo principal de mi estrategia era vincular el Palacio Ducal y el arte renacentista a los eventos: a partir de esta estrategia, luego también pusimos en marcha la comunicación. Tardamos un par de años en estar plenamente operativos, tras lo cual los habitantes también se dieron cuenta de que siempre hay algo nuevo en el museo. Entre los resultados importantes que hemos obtenido, también me gustaría mencionar la apertura de algunas salas del Palacio Ducal que no estaban abiertas a los visitantes (como una de las torres pequeñas, que no era accesible, y la aseguramos: esto nos ha garantizado un gran éxito), y el hecho de que hemos conseguido motivar al personal, que se ha identificado con este nuevo rumbo. Después hemos trabajado mucho en la educación: una gran parte de nuestros visitantes (entre setenta y ochenta mil) son niños. Al principio, cuando llegué, ni siquiera había dinero para comprar papel para hacer algo con los niños y los chavales. Le pondré un ejemplo: el primer año se nos ocurrió un proyecto para el Día de la Madre, y queríamos que los niños hicieran cuadros (con marcos) para regalárselos a sus madres. Al personal del museo le gustó la idea pero tuvimos el problema de que... faltaban tijeras. En resumen, realmente había algunos problemas básicos. Ahora, con lo que hemos ganado gracias a la mayor afluencia de visitantes, también hemos podido permitirnos invertir en educación comprando material (incluida tecnología).

Así que el balance es positivo.

En mi opinión, el gran cambio que introdujo la reforma Franceschini fue la posibilidad de que el dinero que ganan los museos se quede en los museos, menos el 20% que va al fondo de solidaridad. Esto te permite trabajar sabiendo que cuanto mejor eres, más crecen los visitantes y más fondos tienes para comprar obras de arte, para restaurar, para hacer otras iniciativas. Si tienes éxito, puedes volver a invertir para el año que viene: en este sentido la autonomía ha sido muy apreciada. Ahora, aquí en Urbino todo el mundo espera que las cosas sigan con el mismo espíritu: en los últimos años hemos visto realmente la felicidad de los visitantes y de la ciudad. Los visitantes vuelven: incluso hemos activado un abono anual que se vende muy bien, porque la gente quiere venir al Palacio Ducal varias veces al año, y el público se alegra cuando visita el palacio, pero no sólo eso: muchos recomiendan el palacio a amigos y turistas. Y eso es exactamente lo que yo quería. Así que, desde este punto de vista, el balance es muy positivo, porque la estrategia que desarrollamos tras realizar nuestro análisis está funcionando muy bien. Ahora tenemos por delante un reto importante, el año de Rafael: el 3 de octubre inauguraremos la exposición Rafael y los amigos de Urbino, que estará abierta hasta el 19 de enero. La empezamos en 2019 porque ya sabíamos que para 2020, año del quinto centenario de la muerte del artista, sería imposible conseguir préstamos de obras de Rafael. También están previstos otros actos para ese año, que espero que mi sucesor recoja y realice lo mejor que pueda.

¿Cómo ha trabajado en los museos del Polo Museale Regionale, teniendo en cuenta además que el territorio de las Marcas es muy especial?

El Polo tenía muchas más dificultades, porque no tenía personal: sólo había custodios y no había nadie en las oficinas. Con el tiempo, sobre todo gracias al concurso de 2016, llegaron arquitectos, gente de marketing, personal de comunicación, arqueólogos. Sin embargo, hay un problema que nos ha acompañado desde el primer día: siempre han faltado administradores. Es decir, ha faltado gente para pagar las facturas, para preparar el papeleo de los proyectos, de las licitaciones, de las nuevas instalaciones. Así que, en este ámbito, siempre tengo que trabajar con la superintendencia y la secretaría regional. Y esto, ciertamente, ralentiza un poco las actividades. Además, la situación varía de un museo a otro: la Rocca di Gradara, por ejemplo, nunca ha tenido grandes problemas, ya que se encuentra en un destino muy atractivo para el turismo, y lo mismo ocurre con la Rocca Roveresca de Senigallia. Distinto es el caso de los seis museos arqueológicos, que tienen un gran potencial y en los que hemos organizado diversas iniciativas, aunque en este caso no hemos llegado al punto que me hubiera gustado alcanzar, debido principalmente a que el Polo no goza de los recursos de que disfruta la Galería Nacional. Sin embargo, me parece una ventaja dirigir tanto la Galería como el Polo, a pesar de todos los problemas: porque activas una fuerte relación con el territorio, lo cual es importante para todos los museos, incluida la Galería Nacional. Siempre he sido invitado por alcaldes, asociaciones y otros museos de la zona como director del Polo, y esto me ha permitido conocer a fondo todo Le Marche: conocer el territorio y su cultura también te permite activar importantes colaboraciones. Hay que decir que muchas veces he colaborado... conmigo mismo, es decir, activando colaboraciones entre la Galleria y el Polo (por ejemplo, se firmó un acuerdo en base al cual la Galleria Nazionale acoge algunas obras de los museos del Polo que se restauran, para que Urbino, atrayendo más visitantes, con más recursos pueda invertir más en el territorio). Para mí fue mucho más trabajo, pero lo encontré una ventaja.

Usted llegó a la dirección tras la reforma iniciada entre 2014 y 2015 por el ministro Franceschini: ¿qué balance hace de ella?

La reforma de Franceschini fue un comienzo. Cuando Franceschini era ministro nos dijo explícitamente: ’Yo inicio este camino, doy la posibilidad de reformar, pero debéis ser vosotros, los directores, los que reforméis realmente los museos’. Sin embargo, la cuestión es que realmente no hemos sido capaces de reformar los museos por completo, porque en mi opinión lo que realmente nos falta es flexibilidad: no podemos elegir al personal. Pondré un ejemplo: en tres de los seis museos arqueológicos del Polo Museale (Ascoli Piceno, Numana y Ancona) estamos reconstruyendo la sección romana. Una vez terminada esta fase, ya no necesitaremos un experto en arte romano: quizá necesitemos un experto especializado en los picenos, los etruscos o los griegos, y quizá el experto en arte romano pueda ir a ayudar a otro museo de otra región. Pero ahora no funciona así: tengo derecho a tener tres arqueólogos, que entran por concurso mediante un sistema de puntos que los coloca en una lista de clasificación. Pero con este sistema, un experto en arte helenístico podría venir, por ejemplo, aunque no tengamos ningún objeto helenístico, con el resultado de que se queda aquí en la oficina para preparar sobre la cultura picena, que puede no conocer, y para no perder el tiempo tengo que recurrir a un experto externo (por ejemplo, un profesor universitario) que comprenda la situación inmediatamente. Así ocurre que el Estado se encuentra pagando dos sueldos, el de la persona que no es la adecuada para nosotros y el del colaborador externo que conoce el tema y se ocupa del diseño de la exposición. Lo mismo ocurre con los restauradores: nos han enviado restauradores especializados en lienzo y madera para los museos de arqueología, donde no tenemos ni lienzo ni madera. Y también he oído que se envió a tres restauradores especializados en restauración de piedra a un museo del sur de Italia donde no había ningún objeto de piedra. Estos siguen siendo los absurdos del sistema museístico estatal italiano: comprendo que es difícil resolverlos porque existe un sistema basado en concursos y puntuaciones, pero necesitamos un poco más de libertad. Para reiterar: no siempre necesito un experto en arte romano, pero puedo necesitar un experto en arte romano durante un periodo limitado de tiempo. Pero esto no es posible en Italia, porque falta flexibilidad. Hago una comparación con Austria: en Viena, en el Belvedere, en la oficina que se ocupa del turismo, tenía a un tipo que era un gran experto en los flujos turísticos procedentes de Rusia (hay muchos turistas rusos en Viena). Con la crisis ruso-ucraniana, el turismo ruso se hundió por completo: durante dos años no hubo más turistas rusos en Viena (luego volvieron, pero durante un par de años el flujo prácticamente se detuvo). Y en esa coyuntura despedimos al experto, porque ya no necesitábamos una figura especializada en turismo ruso cuando no había turismo procedente de Rusia. En su lugar, contratamos a un experto en turismo chino, porque era necesario especializarse en ese mercado. En Italia, lo que habría ocurrido en cambio es que el experto en turismo ruso habría tenido que convertirse de la noche a la mañana en un experto en turismo chino. En este caso, el museo debería funcionar como una empresa privada: si ya no hay un determinado tipo de clientela, ya no necesito al experto especializado en ese tipo de clientela. Sé que estoy pidiendo cosas muy difíciles para la administración pública italiana, pero si Italia quiere estar a la vanguardia en el contexto internacional debería tener más flexibilidad. Este es un punto que ni siquiera la reforma Franceschini ha conseguido resolver. En el lado positivo, sin embargo, está el hecho de que el dinero se queda en el museo, lo cual es muy importante, porque con nuestro presupuesto podemos decidir comprar una obra de arte, hacer una restauración, celebrar una exposición, hacer un festival de teatro, y esto ya es un gran paso adelante, que quizá ni siquiera se esperaba de Italia.

Es probable que los cambios de la reforma Franceschini den otro giro tras la reforma Bonisoli, aunque ahora todo es incierto, ya que se han congelado los decretos de aplicación. En cualquier caso, sería interesante conocer su opinión sobre la reforma Bonisoli.

Con la reforma Bonisoli en mi opinión volveríamos al centralismo, con Roma queriendo decidir sobre préstamos, compras, licitaciones y contratos, con la supresión de los consejos de administración, una medida, esta última, que haría que los museos estuvieran más ligados al ministerio. Por supuesto, comparada con la de Franceschini, es una estrategia diferente, y es el ministro quien decide su propia estrategia. Decidí marcharme porque ya no me sentía cómodo con la estrategia del ministro. Por supuesto, no se dice que lo que quería Bonisoli no pudiera funcionar, pero haría falta una oficina enorme en Roma para resolver los problemas de todos los museos. La cuestión, sin embargo, es que el ministerio no está preparado para una situación así. Si la reforma Bonisoli hubiera salido adelante, quizá los museos se habrían parado un par de años, debido al trabajo que habría que hacer para que el nuevo sistema funcionara. Repito: está bien que cada ministro tenga su propia estrategia y yo, como pequeño director, tengo que decidir si lo soy o no. Ahora que ha vuelto Franceschini, espero que sigamos adelante con su reforma, aunque debo decir que en la de Bonisoli no todo fue malo. Por ejemplo, en mi caso, en Le Marche, Bonisoli había querido crear los Museos Nacionales de Le Marche, uniendo así todos los museos en una sola entidad, como si todos formaran parte de una misma empresa. Habría sido una gran ventaja, porque ahora soy director de dos empresas diferentes, y también desde el punto de vista del personal ahora, por ejemplo, tengo un arquitecto para el Polo y no para la galería. Luego, por supuesto, hay que ver lo que supone la unificación de la Galleria y el Polo para el futuro del personal, el presupuesto y otros aspectos de gestión, pero en general la idea de unir la Galleria y el Polo me pareció muy positiva. Este centralismo es mucho más serio: espero que con Franceschini se recupere toda la autonomía posible, y espero que también se resuelvan los problemas que nunca se han resuelto (como la flexibilidad del personal). Me alegraría mucho por Las Marcas y por Italia que siguiéramos por el camino que se inició cuando yo llegué.

Otro pasaje importante de la reforma Bonisoli (aunque habrá que ver cómo evoluciona, ya que Franceschini, como se ha dicho, ha bloqueado de momento sus medidas), contestado por muchos, era la intención de suprimir los consejos de administración. Sería interesante saber qué ayuda le prestó el consejo de administración y por qué los consejeros lo consideran tan importante...

Fue muy importante. En mi consejo de administración tuve, por ejemplo, a un importante abogado, el profesor Cesare San Mauro, que me dio muchas sugerencias cuando había escasez de personal, y también tuve al ingeniero Giovanni Castellucci, director general de Autostrade per l’Italia s.p.a., que después de los sucesos de Génova ya no tenía mucho tiempo para nosotros, pero antes siempre nos ofreció una gran ayuda. Para mí, el consejo de administración no es un órgano de control (si acaso lo es el consejo de auditores), pero es un consejo en el verdadero sentido de la palabra, formado por empresarios regionales y nacionales que no sólo apoyan al museo, sino que hacen circular su nombre y traen a personalidades de alto nivel para que lo visiten, y éste es un punto muy importante. Y luego, tratar con alguien que tiene experiencia administrativa es una gran ventaja: basta pensar en la posibilidad de preguntar a un abogado famoso cómo le aconseja a uno comportarse en una determinada situación. El consejo me ha ayudado mucho. Quizá no sea necesario por la burocracia, porque se puede vivir muy bien sin la firma del consejo en el presupuesto: no se trata de eso. Pero es necesaria por la ayuda que presta y su gran utilidad.

Muchos de sus colegas extranjeros se han quejado a menudo de que los museos en Italia están asfixiados por la burocracia. En su opinión, ¿qué es lo que no funciona en el sistema museístico de nuestro país en los pequeños problemas cotidianos?

El problema no es tanto la burocracia en sí: en Italia hay mucha burocracia, pero todo nace con un motivo, para resolver un determinado problema. El verdadero problema en Italia (que no existe, por ejemplo, en países como Francia, Alemania, Austria) es que cambia constantemente: casi todos los días hay una nueva circular, un nuevo reglamento, una nueva norma. Y esto es inmanejable. El código de contratación, por ejemplo, ha cambiado tres veces en los últimos dos años. La situación es grave, también porque hay que tener en cuenta que en Italia hay casi quinientos museos estatales, y si algo cambia a nivel burocrático, las consecuencias afectan a casi quinientos museos que pierden mucho tiempo (y por tanto mucho trabajo útil) para entender los cambios burocráticos. A lo mejor ocurre que cuando uno acaba de entender un reglamento, llega otro nuevo. La burocracia en sí no es un problema: en nuestras oficinas hay personas que llevan 30 años trabajando con la burocracia italiana, la conocen bien y saben cómo tratar con ella, pero el problema es que incluso ellos tienen que discutir primero porque han oído que quizá salga un nuevo reglamento, y luego tienen que trabajar continuamente para entender los cambios y estar al día. Este creo que es el problema que más nos frena: si quiero empezar un proyecto, tengo que ir a mis administradores, que me lo impiden porque, por ejemplo, ven que hace tres meses salió un nuevo reglamento y tienen que estudiarlo bien. Aquí se pierde mucho tiempo.

Sin embargo, nos gustaría saber más sobre las diferencias entre Italia y el extranjero (en su caso, Austria, teniendo en cuenta que las proporciones de ambos países y sus sistemas museísticos son muy diferentes), es decir, desde el punto de vista de la burocracia y el funcionamiento administrativo y práctico en general, qué hay en Italia que falte en el extranjero, o viceversa...

Por supuesto, en Austria no hay casi quinientos museos estatales como en Italia: allí los museos son casi todos regionales, y sólo hay siete museos estatales (son los más grandes y están todos en Viena). En Austria la última reforma fue hace veinte años: fue una reforma parcial, y al cabo de unos años se vio que funcionaba, que los museos tenían más dinero, encontraban más patrocinadores, y como resultado se completó la reforma y se dotó a los museos de total autonomía (se convirtieron en fundaciones y el director puede decidir sobre la contratación de personal, como ocurre en una empresa privada). La principal diferencia con Austria es que en este país a ningún político, de ningún partido, se le ocurriría hacer cambios tan importantes en tan poco tiempo: es imposible que un ministro haga algo sólo para dejar su huella. Las cosas que no funcionan, por supuesto, hay que mejorarlas, pero no hay que cambiarlo todo sólo porque el anterior ministro era de otro color. Mi experiencia en Austria es que allí el mercado y el turismo se autorregulan: no hace falta mucha influencia del ministerio. Entonces, en Austria nunca me pasó que el ministerio me dijera qué obras podía o no podía prestar a otro museo. En Italia, el ministerio tiene que dar más libertad a los directores: entonces, si el director no tiene éxito, se le cambiará. Pero no se puede entrometer en los detalles de la programación, como le ocurrió a mi colega Peter Assmann en el Palacio Ducal de Mantua, cuando el ministro Bonisoli dio su opinión sobre la exposición de Nitsch: no puede ser el ministro quien decida si una exposición debe hacerse o no. La diferencia es que en otros países se elige a un director que tiene su propia línea, y si no va bien se le cambia, pero no se debe interferir en los préstamos, las exposiciones, las acciones de cada museo. Claro que es fácil decirlo (y también me doy cuenta de que lo digo como extranjero: quizá para un italiano sea normal atacar a un ministro porque no se entromete lo suficiente en la vida de los museos), pero también es cierto que en Italia el arte y la cultura tienen una posición mucho más importante que en Alemania o Austria. Pondré un ejemplo: el año pasado, el lunes de Pascua, el Palacio Ducal de Mantua cerró por falta de personal. Casi dos años después, todavía recordamos muy bien este hecho. Si el Albertina de Viena cerrara el lunes de Pascua, probablemente a nadie le interesaría: los visitantes podrían pensar que el Albertina es estúpido porque pierde ingresos, pero no darían tanta importancia al hecho y simplemente se irían a otro museo. En cambio, en Italia un hecho así acaba en la portada de diez periódicos. Y luego, en Italia, si me presento como uno de los directores extranjeros de museos autónomos, todo el mundo sabe de qué estoy hablando: porque la gente se identifica con su cultura. Quizá entonces no vayan a visitar los museos, pero saben lo que pasa. Evidentemente, esto es muy positivo: creo que en ningún otro país del mundo los habitantes se identifican tanto con su arte y su cultura.

Y hablando de directores extranjeros, usted dijo en junio que aquí en Italia mucha gente está convencida de que es mejor que los museos estén dirigidos por directores italianos. ¿Qué quería decir con eso?

En primer lugar debo señalar que aquí en Urbino nunca me han dicho que no sirvo porque soy extranjero. También porque me parecería ridículo: el trabajo y los resultados cuentan. Sin embargo, creo que en esta fase de la reforma es más importante que los museos italianos estén dirigidos por un experto en administración italiana que por un experto en cultura o marketing. Dedico aproximadamente el 70% de mi tiempo a la administración. Y no soy un experto en administración italiana: esta situación también me pone enfermo, porque hago cosas que no se me dan bien. Se lo he dicho muchas veces incluso al ministro Bonisoli: “si no me envía los administradores que me faltan, tiene razón cuando dice que los italianos dirigen mejor los museos que los extranjeros”. Porque no tiene sentido que un museo italiano pague a un director extranjero para que se ocupe de la administración italiana. O quizá sea bueno que haya los dos: uno que se ocupe de la administración y otro que aporte experiencia internacional. Maduré la decisión de dejar Urbino cuando el ministro aún era Bonisoli y pude ver en qué dirección iba su reforma: pensé que ya no era útil con mis ideas, porque con un arreglo así no serían las ideas las que contarían, sino la obediencia a Roma. En cualquier caso, por lo que a mí respecta, creo haber hecho una contribución que la National Gallery necesitaba: la de ver el museo desde otro punto de vista, la de demostrar que el museo también puede enriquecerse con eventos y exposiciones de alto nivel, pero también con bodas y alquileres de salas. Quienes han crecido dentro del sistema de superintendencia quizás ni se plantearían cambiar esta estrategia, por la sencilla razón de que no han experimentado un sistema diferente. Así pues, la experiencia internacional es útil e importante, pero si el director sólo se dedica a la administración, no tiene mucho sentido.

Una última pregunta: ¿qué le sugeriría a su sucesor?

Le sugeriría que hablara mucho con el personal, porque ya no me necesitan para tantas cosas, y ahora todo funciona muy bien: la oficina de exposiciones, la oficina de marketing y comunicación, el departamento de contabilidad... todos han mejorado mucho, y si el nuevo director escucha con paciencia podrá seguir en esta línea, porque hay mucho potencial en Le Marche.

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