Museos regionales, "el verdadero problema hoy es la planificación". Habla Valentina Uras (Musei Sardegna)

La investigación sobre las nuevas Direcciones Regionales de los Museos Nacionales, introducidas por la última reorganización del Ministerio de Cultura, tras la puesta en marcha con Calabria continúa con Cerdeña, entre las 7 que siguen siendo independientes, junto con Campania, Lacio, Lombardía, Toscana, Véneto y la propia Calabria, mientras que las otras 11 están encabezadas por el mismo número de institutos ya autónomos. La novedad más significativa introducida se refiere al reconocimiento también a estos institutos de la misma autonomía científica, financiera, organizativa y contable de la que ya gozan los museos y parques arqueológicos. Hablamos de esto y más con Valentina Uras, que desde el 16 de mayo del año pasado está al frente de la oficina del Ministerio de Cultura que se ocupa de la gestión y valorización de los museos estatales de la isla. Nacida en 1979, natural de Cagliari y licenciada en Derecho, Uras ha ejercido como funcionaria desde 2010 en diversas instituciones del MiC en Piamonte, Lombardía y, más recientemente, en Cerdeña, en la Secretaría Regional. Llegó a la Dirección Regional de los Museos Nacionales de Cerdeña tras haber ganado el primer curso de oposición para responsables técnicos del MiC.

Uras prefiere no hablar de los antiguos polos originales, ahora direcciones, en términos de “eslabones débiles” de la Reforma Franceschini, a pesar de que desde 2014 y luego de nuevo en 2019 estos institutos se han vaciado, perdiendo piezas en favor de los “grandes” museos autonómicos. Las nuevas medidas parecen prometer, sin embargo, un reequilibrio de la partida, tanto porque permitirán hablar por fin de planificación a largo plazo, como porque lograrán economías de escala y reforzarán los intercambios en una perspectiva de red. Este último incluye los Museos Arqueológicos Nacionales de Cagliari, Sassari, Nuoro y Porto Torres, la Pinacoteca Nacional de Cagliari y la Pinacoteca Nacional de Sassari, el Sistema de Museos de Caprera, compuesto por el Compendio Garibaldi y el Memorial Giuseppe Garibaldi, las zonas arqueológicas de Monte d’Accoddi y “Su Nuraxi” en Barumini, reconocidas por la Unesco como Patrimonio de la Humanidad, la Basílica de San Saturnino en Cagliari, uno de los monumentos paleocristianos más significativos de la cuenca mediterránea, el antiguo Real Museo Arqueológico Nacional y el Espacio San Pancrazio en Cagliari. Todos ellos institutos gestionados y coordinados por la Dirección Regional de Cerdeña. En este enlace el primer episodio

SM. Entre las novedades introducidas en 2014 por la reforma Franceschini, los “polos museísticos regionales” se revelaron inmediatamente como los puntos débiles de la reorganización ministerial. En su opinión, ¿cuáles eran los puntos críticos de esas estructuras?

VU. Más que hablar de los polos museísticos como puntos débiles, yo diría que los polos eran los institutos para los que todavía era necesaria cierta puesta a punto después de 2014; y ello al menos por dos razones: en primer lugar porque en algunos casos se redujo el número de sitios culturales que inicialmente estaban asignados a los polos museísticos, con la promoción a institutos autónomos de aquellos que resultaban más atractivos. Y en segundo lugar porque los polos carecían aún de las herramientas flexibles de la autonomía. En este último perfil, la última reforma ministerial ha operado un útil correctivo.

Por tanto, se aceptará que privarles de los institutos más atractivos fue, en realidad, un “debilitamiento”. Ha cambiado algo en 2019 con las ’direcciones regionales de museos’, aparte de la nueva redacción?

No ha cambiado mucho en 2019, con el cambio de Polos a Direcciones, con la excepción de que se han creado más institutos autónomos y, por tanto, otros sitios culturales han salido del ámbito de gestión de las Direcciones Regionales. Esto, en vista de que la autonomía permitía una mejor gestión, fue en beneficio de esos sitios; pero esa operación, en cierto sentido, privó a las Direcciones Regionales de una parte importante del patrimonio cuya gestión se les había confiado. Fue precisamente en esa etapa cuando la Galería Nacional de Arte de Cagliari y el Museo Arqueológico de Cagliari abandonaron el ámbito de gestión de la Dirección y se convirtieron en museos autónomos.

¿A qué se debe la diversificación entre direcciones que coinciden con una región y otras que están adscritas a institutos autónomos? ¿Y en qué consiste la diferencia?

Creo que la razón de la distinción no hay que buscarla en planteamientos de principio, sino en un razonamiento hecho caso por caso: creo que allí donde la creación de un museo autónomo hubiera empobrecido tanto el patrimonio confiado a la Dirección preexistente que no era razonable su permanencia, se creó una Dirección Regional agregada. Pienso, por ejemplo, en el caso piamontés, donde el patrimonio gestionado por el Polo vio predominar las residencias de los Saboya, convertidas ahora en museo autónomo. Imagino que razonamientos del mismo o parecido tenor habrán afectado a otros casos. Luego no hay que olvidar que siempre se razona en términos de recursos públicos limitados: cada instituto ejecutivo prevé la asignación de un recurso de gestión, y la creación de nuevos institutos autónomos ha disputado buena parte de esos recursos que en principio estaban destinados a las direcciones regionales: es normal que algunas direcciones se hayan fusionado por ello. Este es el resultado de una elección estratégica, de una visión.

Las agregaciones, por tanto, se producen exclusivamente con museos o parques de nivel de gestión no general. ¿Hay alguna razón por la que las Direcciones Regionales de los Museos Nacionales no se hayan agregado con los institutos autónomos “más fuertes” del primer nivel?

No estoy seguro, pero creo que depende precisamente de la asignación de puestos directivos de segundo nivel: los puestos directivos de las Direcciones Regionales son absorbidos en parte por los institutos autónomos de segundo nivel. En el fondo, es un poco como si el montaje anterior, el que vio la creación de los Polos Museísticos, se recompusiera bajo la égida de las Direcciones “mixtas”, pero con la importante novedad de la conquista de la autonomía.

¿Servirán también las fusiones para generar economías de escala, con la puesta en común de servicios, equipos, competencias profesionales?

Ciertamente. Desde el punto de vista administrativo, permitirá realizar economías de escala, así como utilizar más eficazmente los recursos humanos, especialmente los que tienen asignadas tareas transversales, por ejemplo las relacionadas con la compra de bienes y servicios.

En esta perspectiva de red (si es efectiva), ¿existen momentos de intercambio, como mesas redondas técnicas convocadas con cierta regularidad, entre ustedes los directores para comparar las distintas experiencias? ¿Replicar las que han tenido éxito, resolver problemas comunes o compartir modelos y proyectos?

Por un lado, la Dirección General recoge informes del territorio, tanto sobre cuestiones críticas como sobre soluciones identificadas por particulares, y lleva a cabo, con sus servicios centrales, una labor de identificación, elaborando directrices que son de gran ayuda. También es cierto que la confrontación entre nosotros, los directores, es diaria, y se ha visto muy facilitada por los últimos métodos de contratación de directivos adoptados por MiC. Me refiero en particular al último curso-concurso para directores técnicos, del que yo mismo procedo, que incluyó una fase de formación colectiva, de varios meses de duración, que nos permitió desarrollar las relaciones entre nosotros, y conocernos. Era una experiencia que había que abordar con humildad, aprendiendo de los profesores, pero también de los compañeros de curso, con un rico bagaje profesional; esto significaba cuestionarnos a nosotros mismos y estar dispuestos a escuchar y confrontarnos, algo que no se daba por descontado. Del mismo modo que no siempre fue fácil conciliar -durante todos los meses del curso- los compromisos familiares, sobre todo para los que no vivían en Roma. Pero hoy -en retrospectiva- los beneficios de esta elección hecha por el Ministerio son evidentes.

¿Qué cree que cambiará con la nueva autonomía respecto al pasado? En particular, desde el punto de vista financiero.

Creo, y espero, que en primer lugar cambiará el perfil de la planificación, que hoy es el verdadero gran problema de las direcciones regionales: El desconocimiento de qué y cuánto dinero se va a asignar para el funcionamiento ordinario del Instituto, al principio de cada año o en una perspectiva plurianual, y por tanto verse obligados a una planificación que apenas consigue ir más allá de un año, e incluso un tanto a ciegas, es hoy el mayor obstáculo, y además obliga a las oficinas que se ocupan de las adquisiciones a trabajar en exceso. También espero que la autonomía mejore la capacidad de calibrar mejor los tipos de gasto que realmente se necesitan en cada instituto.

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