Investigación sobre la reforma de los museos, parte 1. Intervienen Cecilie Hollberg y James Bradburne

“La gestión de los recursos humanos es el mayor punto débil de la reforma”, para James Bradburne. “El director de un museo autónomo es un ’pseudoempleador’ que, sin embargo, no decide”: Cecilie Hollberg está convencida de ello. Con la doble entrevista con, respectivamente, el director de la Pinacoteca di Brera de Milán y el director de la Galleria dell’Accademia de Florencia, arranca la investigación en serie queWindows on Art ha decidido dedicar a los museos autónomos casi diez años después de la primera Reforma Franceschini. Si parece que la única distinción apreciable entre los museos de primer nivel (la Pinacoteca) y los de segundo nivel (la Galleria) consiste en el diferente, significativo, tratamiento económico de sus respectivos directores, ambos entrevistados coinciden en la necesidad de gestionar de forma autónoma también el personal, y no sólo los recursos financieros, como ocurre en la actualidad. Las opiniones divergen en otros frentes: para Bradburne, el mayor reconocimiento de estos museos “especiales” como entidades jurídicas sería la clave para un gran avance, mientras que para Hollberg supondría una desventaja; defectuosa para el primero es la estructura de gobierno, válida en cambio para el segundo, quien sin embargo da la voz de alarma por la no renovación del nombramiento del Consejo de Cuentas, que corre el riesgo de paralizar el museo. Las preocupaciones que habían acompañado el lanzamiento de la Reforma sobre el riesgo de que las actividades de valorización prevalecieran sobre las de protección parecen haberse disipado, al menos para estos dos primeros casos, por la atención prestada por ambos directores al segundo. También el compromiso en el frente de la retención comunitaria. Pero si Bradburne explica en qué condiciones se puede hablar de museos gratuitos, Hollberg se muestra escéptico. Para terminar, este último no tiene ganas de poner nota a su experiencia autonomista, mientras que el museólogo británico le asigna una sonora insuficiencia.

Existen dos grados diferentes de autonomía: museos de nivel de dirección general y museos de nivel de dirección no general. ¿Qué implica que los primeros dependan “funcionalmente” de la Dirección General y los segundos estén sujetos a las competencias de dirección, coordinación y control de la Dirección de Museos?

James Bradburne. De hecho, la Pinacoteca es uno de los once museos que dependen directamente del Secretario General del MiC, y está al mismo nivel que la Dirección General de Museos, lo que le da un mayor grado de autonomía que otros museos, como los de Módena o el Bargello. Hay algunas decisiones que deben coordinarse con la Dirección General de Museos, pero en general se trata de información y no de aprobaciones, por lo que en la mayoría de las cuestiones operativas somos realmente autónomos en cuanto al uso de nuestro presupuesto y nuestra estrategia. Por desgracia, en 2014 nunca se garantizó la autonomía en la gestión de los recursos humanos, que es el mayor punto débil de la reforma.

Cecilie Hollberg. La principal diferencia radica en que los directores de los primeros -que ganan el doble- dependen directamente del Ministro, a través del Secretario General, mientras que los segundos, entre los que se encuentra la Galería de la Accademia de Florencia, dependen del Director General de Museos. En primer lugar, hay que preguntarse por qué existen estas distinciones entre museos. No hay una lógica comprensible que explique los criterios por los que se establecieron estas dos franjas. La Galleria dell’Accademia de Florencia, por ejemplo, ocupa firmemente el segundo lugar entre los museos más visitados de Italia y siempre ha tenido el mayor número de visitantes por metro cuadrado. Si sigue como empezó, en 2023 superaremos con creces el número de visitantes de 2019. La Galería de la Accademia también ocupa una posición muy expuesta. Tenemos unos ingresos envidiables para muchos.

El Ministerio sigue participando en diversos grados en el proceso de toma de decisiones. En su opinión, ¿sería conveniente o, por el contrario, perjudicial dar un paso más y reconocer a estos institutos “especiales” como entidades jurídicas?

JB. La clave para liberar el enorme potencial de los grandes museos del país es concederles plena autonomía tanto económica como de recursos humanos, lo que podría lograrse reconociéndolos como “entidades jurídicas”. Convertirse en fundación es sólo una de las muchas posibilidades, y ciertamente la autonomía podría conseguirse de otras maneras. Lo importante es tener la posibilidad de gestionar tanto los recursos económicos como los humanos, dependiendo de un consejo de administración autónomo e independiente.

CH. Sinceramente, ya tenemos todos los inconvenientes de la personalidad jurídica. El Certificado de Prevención de Incendios (CPI) de mi museo, por ejemplo, había caducado 11 años antes de que yo llegara, pero tuve que pagar la multa yo mismo. Hablo en nombre del museo que dirijo: poder gestionar el personal de forma independiente sería esencial, significaría no tener que esperar a una oposición central. Por fin podría adquirir los profesionales indispensables. Un museo no corresponde a un ministerio y hay profesiones específicas que no se han considerado hasta ahora, como un registrador o un conservador de instrumentos musicales. Además, la Galería de la Academia sería uno de los pocos museos, si no el único quizás, capaz de autofinanciarse para pagar los sueldos del personal. Por supuesto, no todos los institutos autónomos pueden hacerlo y entiendo que no es fácil encontrar la solución a nivel nacional. En este caso, se trataría de una diversificación sobre una base objetiva.

La dotación de personal también queda en manos de la administración central, que es la que prevé (o debería prever) las figuras profesionales. ¿Le falta personal al director del museo? ¿Sería preferible que el director designara el “capital humano”, con una formación adecuada y específica, en función de las necesidades técnico-operativas? ¿La autonomía financiera cubriría también los salarios?

JB. Véase más arriba. Cada museo es diferente y necesita perfiles profesionales distintos. La cuestión de la “falta de personal” sólo se refiere a la plantilla actualmente establecida por el Ministerio central, que está desfasada y no se adapta a las necesidades reales de las diferentes instituciones. Una auténtica autonomía significaría que cada institución podría proponer la dotación de personal adaptada a sus características, misión y estrategia locales. Sólo entonces sería posible evaluar si el museo tiene exceso o falta de personal.

CH. Me remito a lo que ya se ha explicado. El director de un museo autónomo es un “pseudoempleador” que, sin embargo, no decide. En cuanto a personal, estamos infraorganizados desde 2015 hasta en un 40-50%. Gracias al personal de Ales -joven, muy bueno, muy caro para nosotros, poco les llega- gestionamos el día a día. La ayuda fundamental para eventos nos viene de la Asociación de Amigos de la Galería de la Academia, que paga horas extras. En cuanto a las cifras profesionales, considere que sólo se nos asignó un administrativo y un restaurador tres años después del reconocimiento de la autonomía. Y también en 2018, la llegada de un arquitecto institucional nos permitió por fin iniciar los trabajos fundamentales para asegurar y mejorar la funcionalidad del edificio. Con mi colega Paola D’Agostino, de los Museos del Bargello, nos hemos apoyado todos estos años siempre que hemos podido.

¿Cómo participa el Museo en el Fondo de Reequilibrio Financiero entre institutos estatales y lugares de cultura?

JB. Como siempre hemos tenido buenos ingresos (aunque no tan fuertes como los de los Uffizi o el Coliseo) siempre hemos contribuido al Fondo di riequilibrio finanziario tra gli istituti e i luoghi della cultura statali.

CH. La Galería aporta regularmente al Fondo el 20% de sus ingresos por venta de entradas. De la redistribución en favor de los institutos económicamente “más débiles” se ocupa acertadamente la Dirección General.

Una de las principales innovaciones introducidas para los museos autónomos es su gobernanza. La organización director-comité-comité científico, auditores, ¿funciona anivel de gestión, no en teoría, sino en la práctica? ¿Con qué frecuencia se reúne el comité científico? En una entrevista, el entonces Director General Antonio Lampis observó que los miembros de estos órganos a menudo, en lugar de “apoyar al director, ”paralizan“ su actividad mediante el personalismo”. Si está de acuerdo con esta observación, ¿cuál podría ser la alternativa?

JB. La estructura propuesta por las reformas es más o menos correcta: un Director General que rinde cuentas a un Consejo de Administración sobre todas las cuestiones jurídicas, financieras y estratégicas, con un Comité Científico Asesor que vela por la coherencia y la calidad de la estrategia del museo. En realidad, la aplicación es defectuosa en varios aspectos: en primer lugar, el DG es también el presidente del Consejo de Administración, lo que significa que su capacidad para ejercer una función de control es limitada; en segundo lugar, el DG es también presidente de su propio Comité Científico Asesor, cuando debería servir para orientar al director con una escucha obligatoria pero no vinculante. Estas dos debilidades se traducen en un Patronato a menudo infrautilizado (aunque no en Brera, donde los patronos desempeñan un papel positivo y activo en la gobernanza) y un Comité Científico que a menudo funciona a título individual y no en armonía para asesorar sobre las líneas generales de la estrategia del museo (el Comité Científico suele convocarse tres veces al año). Estas deficiencias podrían subsanarse separando el papel del DG del del Consejo, pero con la consecuencia de hacer al Presidente del Consejo responsable del museo, rindiendo cuentas al Ministro de Cultura. Esto sólo funcionaría si el consejo del museo y su presidente fueran completamente autónomos y estuvieran al margen de influencias políticas: nacionales, regionales o municipales. Por el momento, la estructura actual puede funcionar bien.

CH. Por mi experiencia personal, puedo decirle que tengo suerte y me llevo muy bien con el Comité Científico, el Consejo y los auditores, a los que convoco regularmente, como exige la ley. La Galería de la Accademia ha sido objeto de importantes obras de remodelación, por lo que siempre he procurado mantener conversaciones con los órganos y sus miembros, incluso con aquellos que no han sido reconfirmados. Sin embargo, desde el pasado mes de septiembre no se ha nombrado a la Junta de Auditores, lo que constituye un grave problema que podría bloquear en breve las actividades del museo. Sin embargo, compartimos este estancamiento con otros colegas.

Pasemos a la autonomía científica: ¿puede hablarnos de sus actividades de investigación y de su plan de mejora? ¿Se caracteriza por algún rasgo distintivo?

JB. Desde el principio decidimos centrarnos en la conservación como actividad principal del museo y tenemos dos laboratorios de conservación que funcionan y están abiertos al público. Nuestra investigación académica se centra en los “diálogos” que organizamos dos o tres veces al año, que incluyen obras invitadas para permitir nuevas investigaciones académicas por parte de nuestros estudiosos y de estudiosos invitados, con pinturas codo con codo. Algunos ejemplos son las Bodas de Perugino y Rafael (2016); Caravaggio, Finson y la llamada Judith de Toulouse (2017); Caravaggio y Rembrandt (2019) y muchos otros. Nuestro programa científico es una actividad de cara al público que implica activamente a la comunidad.

CH. Fue un periodo complicado, con un 40-50% de falta de personal, cuando el museo estuvo abierto a los visitantes, casi tres años de grandes obras de seguridad, remodelación y acondicionamiento, que afectaron a los 3.000 metros cuadrados de la superficie del museo, coincidiendo con el cierre y todas las restricciones impuestas por la pandemia. Gracias a un descomunal trabajo de equipo, con la inauguración de la Gipsoteca, última pieza de esta obra y para cuya renovación conté con el asesoramiento de Carlo Sisi (Presidente de la Accademia di Belle Arti), hemos podido llevar la Galleria dell’Accademia di Firenze al siglo XXI, tal y como exigía la reforma. Se han aplicado tecnologías totalmente nuevas para la conservación y valorización de las obras; en primer lugar, el nuevo sistema de iluminación, que por un lado ha garantizado un considerable ahorro energético, pero sobre todo nos ha permitido realzar nuestras obras maestras. Prueba de ello es el nuevo equilibrio logrado en la distribución de los visitantes en los espacios, que ya no se agolpan exclusivamente ante el David, sino que se sienten atraídos por las demás obras maestras expertamente iluminadas. En los últimos años se han adquirido 15 nuevas obras; se han escaneado unos 25.000 documentos del importante archivo Lorenzo Bartolini; se han realizado campañas fotográficas de todas las obras o se han digitalizado en muy alta definición, como el David de Miguel Ángel en 2020. Todo ello sufragado con fondos del museo, desde la venta de entradas hasta los patrocinios. Un rasgo distintivo es que cada exposición, inaugurada anualmente y siempre en temporada baja para atraer a más turistas, procede de las colecciones de la Galería, y son el resultado de rigurosos estudios científicos. Desde la primera exposición en 2016 sobre Carlo Portelli a Giovanni dal Ponte o Tejido y riqueza en Florencia en el siglo XIV. Lana, seda y pintura, hasta la más reciente, del año pasado(Miguel Ángel. La efigie de bronce de Daniele da Volterra), en la que por primera vez se reunieron en un mismo lugar todos los ejemplares antiguos de los bustos de bronce de Miguel Ángel procedentes de diversos museos internacionales. Gracias a la participación de expertos internacionales, conseguimos encontrar la respuesta después de casi 500 años. En 2019, también dotamos a la Galería de una nueva identidad visual, empezando por el nuevo logotipo. Nos hemos comprometido a realizar publicaciones científicas y jornadas de estudio, a llevar a cabo campañas de conservación de todas las obras, además del mantenimiento rutinario.

¿Han previsto alguna iniciativa de fidelización ciudadana? En caso afirmativo, ¿cuáles? ¿Cómo encaja el museo en la dinámica también de desarrollo económico, además de cultural, de la comunidad y el área local?

JB. La misión principal del museo es y debe ser el servicio a la comunidad: su contribución al desarrollo económico, turístico, etc. debe seguir siendo siempre una consecuencia secundaria del servicio a la comunidad. En Brera llevamos ocho años creando iniciativas para, con y a través de la comunidad milanesa, que se describen en el Informe Anual que publicamos cada mes de julio.

CH. Concedo gran importancia a informar constantemente a la comunidad para reforzar el sentimiento de pertenencia cultural. No podía ser de otra manera dado que las colecciones de la Galleria dell’Accademia de Florencia están vinculadas al territorio florentino. En 2017, fundé la Associazione degli Amici della Galleria dell’Accademia di Firenze (Asociación de Amigos de la Galería de la Academia de Florencia), con el objetivo de implicar a los ciudadanos, a los jóvenes, y no solo, sino hacerlos protagonistas de las distintas iniciativas, como restauraciones, conferencias, conciertos y proyectos, entre ellos ’Chatta col David’. Con vistas a la creación de redes, he establecido una estrecha cooperación con otras instituciones de la zona, como el Istituto degli Innocenti, la Accademia di Belle Arti di Firenze, los Museos del Bargello, laOpera del Duomo, pero también más allá de las fronteras regionales y nacionales, con la Galería Nacional de Umbría, el Museo Arqueológico de Reggio Calabria, el Museo Gypsotheca Antonio Canova de Possagno, el Teatro de la Juventud de Viena o la Orquesta Estatal de Braunschweig. En los últimos años, se han establecido importantes colaboraciones con universidades italianas y extranjeras, por ejemplo, DICEA - Departamento de Ingeniería Civil y Medioambiental, Universidad de Florencia, Universidad Bocconi, IULM, IED, SACI, Università Roma Tre.

La protección del patrimonio: ¿a quién pertenece: al Museo o a la Superintendencia? En Sicilia, donde el modelo corporativista aplicado a las instituciones culturales se introdujo antes que en el Estado, allá por el año 2000, se prevé que el Superintendente presida el Comité. ¿Considera que se trata de una “fórmula” alternativa o cree que podría alimentar los conflictos entre el Superintendente y el Director?

JB. Para mí, la protección es la base de la misión del museo y es responsabilidad del Director. Añadir otras figuras significa crear confusión y conflictos potenciales.

CH. Tenemos la responsabilidad de proteger tanto el edificio como las obras. Me parece una solución válida. Con la Superintendencia, en cualquier caso, hemos abierto una mesa técnica de confrontación constante desde el principio con la máxima transparencia. Todas las intervenciones en las obras de arte fueron realizadas por restauradores especializados, formados en el Opificio delle Pietre Dure, en el marco de un plan específico gestionado y coordinado por mí y por el restaurador interno de la Galería, tras su llegada. Obtuvimos de la Corte de Florencia la orden de protección de la imagen del David. Una victoria de época, precursora para todo el patrimonio cultural. Se ha convertido en objeto de investigación en las universidades europeas, en un nuevo campo del derecho y en una importante fuente de ingresos.

Un tema de gran actualidad, los museos gratuitos. Gabriele Finaldi, que lo dirigió hasta el pasado agosto, dijo que “la gratuidad está en el ADN de la National Gallery” (de Londres). La genética enseña que el ADN puede mutar, ¿cree que es un modelo que se puede importar a Italia, con las adaptaciones necesarias? ¿Es concebible renunciar totalmente a los recursos generados por las entradas?

JB. La práctica de la entrada gratuita en los museos estatales británicos no se basa en un principio abstracto, sino en el hecho de que, cuando se instituyó, el turismo internacional no formaba parte del paisaje cultural. La gratuidad reconocía que todos los ciudadanos que pagaban impuestos ya habían pagado la entrada a los museos estatales (una situación similar a la del canon de la BBC: en Gran Bretaña la BBC no hace publicidad, pero si utilizas su página web desde el extranjero sí, porque no pagas ya el canon). Sin embargo, la subvención estatal de la National Gallery de Londres es de unos 50.000.000 de euros al año, mientras que la Art Gallery recibe como mucho una cuarta parte de esa cantidad. Por tanto, la pregunta es: ¿han pagado ya los ciudadanos británicos sus derechos de entrada? En mi opinión sí, y al adoptar esta postura, el Estado también fomenta un uso de los museos que no se base en visitas puntuales.

CH. No creo que funcionara en Italia, porque las obras de arte en Italia son innumerables y se pueden encontrar en todas partes, por lo que el uso y la mentalidad que se tiene de ellas son también muy diferentes. La Galería de la Accademia de Florencia no podría renunciar a los considerables y regulares ingresos por entradas con los que también mantiene a otros museos, véase más arriba. El modelo Finaldi puede funcionar en Inglaterra, pero sinceramente no es aplicable a Italia. Lo que sí podemos hacer, como instituto autónomo, es ofrecer a nuestros visitantes, sin aumentar el precio de la entrada, la posibilidad de visitar las exposiciones que organizamos y que, como ya se ha dicho, son fruto de estudios científicos. Un compromiso considerable que nos sitúa como precursores del modelo italiano también en este caso. La gratuidad podría quizás animar a la gente a visitar un museo pequeño y poco frecuentado, donde el coste de mantener a un taquillero también pesa.

¿Existen momentos de intercambio, como mesas técnicas convocadas con cierta regularidad, entre ustedes, directores autónomos, para comparar distintas experiencias? ¿Replicar las que han tenido éxito o resolver problemas comunes? ¿O ha prevalecido el espíritu competitivo? ¿La comparación más inmediata (pero también la más trivial) del número de visitantes no crea cierta ansiedad de rendimiento?

JB. No creo que exista competencia entre los museos y pienso que el número de visitantes es un medio totalmente inadecuado para evaluar o comparar el rendimiento de un museo. La clave de la autonomía es reconocer que cada museo es profundamente diferente en su misión, su estrategia y la naturaleza de la comunidad a la que sirve. Los directores de los museos estatales nos reunimos de manera informal, aunque sea esporádicamente, pero sin duda hablamos entre nosotros cuando hay temas en los que necesitamos compartir nuestra experiencia. Al menos con la incorporación inicial de 20 nuevos directores siempre ha habido un sano espíritu de equipo. También estamos en contacto con nuestra red de directores fuera de Italia, como Gabriele Finaldi, que es un viejo amigo.

CH. Hay que decir que desde 2015 ha habido tres directores generales diferentes, así que tres enfoques igualmente distintos. No nos hemos reunido con regularidad, ahora somos 44 museos autónomos y hay una diferencia entre los 20 primeros y los que vendrán después. Hay directores de museos, como yo, que ya tienen 7 años de experiencia y 6 gobiernos mientras que otros acaban de empezar y es inevitable que los caminos sean diferentes. En lo que a mí respecta, no hay espíritu competitivo, no está en mi naturaleza, lo encuentro absurdo, obviamente no puedo hablar por mis colegas. Creo que es un error basarse únicamente en cifras: 100 visitantes más en Taranto o Reggio Calabria (donde los colegas han hecho un trabajo excepcional) “valen” mucho más que el mismo número en Roma o Florencia, ciudades bien comunicadas y accesibles. Como director de la Galleria dell’Accademia de Florencia, me considero afortunado, pero también muy expuesto, estoy al frente de un museo de renombre internacional que tiene un enorme número de visitantes, creo, sin embargo, que es fundamental compartir experiencias y enfoques con otros directores, tanto estatales como no estatales, para promover la cultura, que debería ser el objetivo fundamental de nuestro cargo. Y volviendo a su pregunta anterior sobre las bandas, no está claro por qué y en base a qué fueron asignadas. No está claro, por ejemplo, por qué la Galleria dell’Accademia de Florencia, que está entre los dos mejores museos de Italia, es la segunda y no la primera. Yo sería partidario de suprimir esta distinción e igualar a todos los museos.

En resumen, ¿qué balance hace de la experiencia autonomista? ¿Si tuviera que cuantificarla en una nota del 0 al 10?

JB. Sólo en autonomía, máximo 5 porque falta la parte de recursos humanos.

CH. No puedo poner notas. Mi primer mandato estuvo condicionado por un inicio notablemente lento respecto al Instituto en cuestión, repito que los primeros funcionarios adscritos a la Galería llegaron unos tres años después de mi toma de posesión con todos los problemas relacionados con las actividades de programación y planificación plurianual. Durante mi mandato, en 2019, con el cambio de gobierno y de ministro, la Galleria dell’Accademia di Firenze perdió su autonomía y fui despedido de mi cargo, por teléfono, a mediados de agosto, en el plazo de dos semanas, sin ninguna explicación ni motivo. Al cabo de unos meses, fui reasignada a la dirección del museo, cuya página web había sido cerrada y la identidad digital bloqueada, lo que supuso empezar prácticamente de cero, obras y personal habían sido desmembrados y llevados a los Uffizi, el presupuesto de nuevo tuvo que ser dividido del suyo, en resumen, una pérdida de tiempo y recursos nada desdeñable.

¿Cuándo termina su contrato? ¿Qué planes tiene? ¿Participará en los nuevos concursos?

JB. Mi contrato expira el 30 de septiembre de 2023 y sin duda encontraré otras oportunidades.

CH. Mi contrato expira en junio de 2024, más tarde que el de mis colegas, precisamente por las razones que he explicado.

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