Innovación y entretenimiento basados en la investigación: esto es lo que necesitan las instituciones culturales italianas". Umberto Pastore habla

Operativa desde enero de 2021, un año después de su fundación Creation se ha convertido en una de las realidades empresariales italianas más interesantes en el ámbito de los servicios para la cultura y el patrimonio cultural: concebida por un grupo de socios con más de quince años de experiencia en el sector en su haber, Creation se dirige a entidades públicas y privadas (como museos y fundaciones, por ejemplo) con una amplia gama de servicios (comunicación, planificación de exposiciones, diseño de marcas, vídeo y gráficos, planificación de campañas en medios de comunicación, marketing en redes sociales y mucho más). La idea básica es que la cultura debe contemplar el diseño con un enfoque orientado a la innovación. Así nació Creation, qué ofrece y cómo se ha posicionado en el mercado: hablamos de ello con Umberto Pastore, CEO. La entrevista es de Federico Giannini.

FG. Me gustaría empezar preguntándole qué es Creación, cuáles son sus puntos fuertes, a quién se dirige, cómo se sitúa en el mercado de los operadores culturales.

UP. Creation nació para responder a los retos del momento histórico que estamos viviendo: durante el periodo de restricciones debido a la pandemia asistimos a un auténtico frenesí mediático. Muchos museos se lanzaron a las redes sociales para ser visibles, como medio de supervivencia: fue entonces cuando se hicieron patentes las lagunas comunicativas de la mayoría de las instituciones culturales italianas. Hoy, que vivimos en la era de las reaperturas, muchas de esas limitaciones persisten, incluso en el ámbito de la reprogramación y la replanificación. La idea de Creation, desde el principio, era poner en marcha una start-up cultural que pudiera satisfacer, en términos de servicios, todas las carencias que se han puesto de manifiesto durante esta larga fase de cambio, a través de la experiencia, los conocimientos, pero también la innovación, a todos los niveles, incluso en términos de enfoque y proceso. Empezando por el doble campo de acción, con la comunicación como complemento del diseño cultural (exposiciones, eventos, conferencias, todo lo que significa diseñar la cultura). Que ésta era una exigencia de nuestra contraparte también nos lo confirmaron los directores de los museos con los que nos relacionamos para poner a prueba nuestra idea de negocio. Hay que decir, sin embargo, que no todos los operadores culturales parecen haber mostrado la conciencia adecuada para afrontar el momento que vivimos. No siempre han hecho balance de lo sucedido y no se ha entendido del todo la importancia de una renovación incluso de las propuestas. Existe un cierto estancamiento en algunos contextos culturales. Creation cree ser el interlocutor ideal, ya que puede garantizar tanto la rapidez de intervención como el conocimiento detallado del sector y de las herramientas de comunicación, tanto tradicionales como de vanguardia. De hecho, contamos con personal interno que trabaja en el diseño de contenidos y en aspectos de innovación museística, como las nuevas tecnologías, para poder estar al día y responder a todas las necesidades. La estructura de la empresa está formada por mujeres y hombres que a lo largo de los años han construido y hecho crecer empresas de servicios (web, distribución, vídeo, publicidad) en el ámbito de la cultura. Además, las personas que trabajan para y con Creation tienen competencias transversales respecto a los campos específicos de la empresa: contamos con historiadores del arte, diseñadores gráficos, videomakers, social media managers, por citar sólo algunos. Colaboramos con freelancers seleccionados para representar figuras innovadoras y “frescas” y para poder traducir lo mejor posible el contenido que pretendemos ofrecer. Incluso en lo que respecta al diseño cultural, somos a todos los efectos proactivos a la hora de aportar una cuota distintiva de innovación. Un ejemplo práctico es la exposición que comisariamos para el castillo de Gallipoli el verano pasado, titulada Un mare di storie (Un mar de historias ) e imaginada en forma de cuento multimedia centrado en la historia del propio emplazamiento anfitrión: el visitante que entraba en el castillo de Gallipoli se encontraba con tres personajes históricos virtuales (el arquitecto renacentista Francesco di Giorgio Martini, el paisajista Jakob Philipp Hackert y la zarina de Rusia Catalina II), interpretados por tres actores que relataban informalmente, como si se tratara de un viaje en el tiempo, el motivo de su presencia y lo que les unía al territorio y a la historia local. Una historia como preludio narrativo del espectáculo inmersivo que marcó la segunda parte de la exposición, con la proyección de un videomapping en 3D sobre la gigantesca cúpula de la Sala Ennagonale. Una modalidad integrada, por tanto, que prevé la difusión de contenidos históricos a través de formas innovadoras y accesibles que favorecen el aprendizaje informal, todo ello a un precio absolutamente justo (5/7 euros). El equilibrio de costes, al fin y al cabo, también es una cuestión importante. Creemos que se pueden conseguir cosas interesantes a precios sostenibles. El momento lo exige. En nuestras propuestas está también el deseo constante de favorecer proyectos originales: dentro de unos días inauguraremos nuestra primera exposición fotográfica, un género por el que apostamos sin reservas (lo digo como gran amante del género, y como alguien que ha trabajado con muchos grandes fotógrafos, desde Sebastião Salgado a Steve McCurry pasando por Letizia Battaglia) también por los bajos costes de realización, que se adaptan mejor a las necesidades de los municipios y organizaciones con los que colaboramos. La exposición que inauguraremos en la WEGIL de Roma el 4 de febrero de 2022, titulada Alberto di Lenardo. La mirada indisimulada de un gran fotógrafo, representa perfectamente nuestra idea de ir a trabajar con fotógrafos que están a un paso de consagrarse definitivamente ante el gran público, artistas que ya han recibido el reconocimiento de la crítica y han alcanzado una dimensión internacional, pero que todavía no son muy conocidos en Italia. En el caso de la exposición que se celebrará en Roma, Creation ha llegado incluso a un nombre inédito en fotografía, apostando por un estreno absoluto, una retrospectiva de un gran artista por descubrir, Alberto di Lenardo, nunca antes expuestonunca expuesta antes, pero publicada en un volumen impreso por la editorial londinense Mack, muy apreciada por la prensa internacional, que ha puesto en tela de juicio, en relación con el fotógrafo friulano, nombres tan sonoros como Vivian Meier, por la historia personal que lo relegó a la historia sólo después de su muerte, y Luigi Ghirri por la mirada poética con la que retrata momentos de la vida cotidiana y los contextos íntimos y paisajísticos de sus viajes. Este es uno de los rasgos distintivos de Creation: el cliente también puede contar con nosotros para una propuesta cultural novedosa. Estas habilidades, junto con un profundo conocimiento del sector cultural y un enfoque dedicado a la innovación, se expresan mejor si forman parte de una visión global. Creación tiene su valor añadido precisamente en esta capacidad de ofrecer consultoría estratégica integral, por lo que somos socios de líderes nacionales en cultura y organización de exposiciones, así como de museos y administraciones municipales a los que apoyamos en el desarrollo de determinadas áreas operativas. La visión estratégica es la cualidad que se nos reconoce y la habilidad por la que también nos hemos convertido en consultores de un coloso como la Fondazione Musica per Roma, que confía en Creation para la consultoría estratégica precisamente en comunicación y para algunos proyectos ad hoc como la exposición sobre Adrian Tranquilli, Unguarded moment, que se puede visitar en el Auditorium Garage, un nuevo espacio expositivo en Roma.

Volviendo al mundo concreto de las instituciones museísticas, ¿cuáles cree que son los aspectos en los que deben centrarse los museos en esta etapa histórica? ¿Y cómo piensa apoyarlos?

Me gustaría decir que en nuestro sector a menudo nos guiamos por modas. Fijémonos en lo que ocurrió con Clubhouse: a muy corto plazo, mucha gente acudió en masa a este nuevo social. Yo mismo lo he probado y testado. He visto a influencers art ísticos hacer todo lo posible por aparecer los primeros y crear su propio banco de seguidores. Ahora el fenómeno parece haber decaído definitivamente a pesar del subidón de hace unos meses. Todos recordamos los anuncios del estilo “el primer museo en Clubhouse” y similares. He aquí uno de los escenarios típicos de nuestra industria, seguir una moda para no quedarse atrás sin preguntarse a qué objetivo de comunicación, o estratégico, responde. Es un poco lo que ocurre cuando dentro del museo se dice que la gente necesita interactuar con las nuevas tecnologías. Se habla demasiado de herramientas y menos de estrategias para alcanzar los objetivos. Los museos, sin dejar de ser lugares de investigación, conservación, exhibición, deben centrarse en la accesibilidad y disfrute de su colección, ya sea de objetos o de historias, tratando de elevar el nivel de la oferta didáctica, que es la verdadera misión de la institución museística, facilitar la comprensión y el conocimiento de su patrimonio. Es desde este ángulo, desde este punto de vista, desde el que efectivamente se necesitan nuevas experiencias de usuario, que sean también virtuales y digitales, además de físicas. Pero hay algo más importante que Creation considera que está promoviendo. Los museos y las instituciones culturales necesitan trabajar en su capacidad para retener a su público. Para lograrlo, también se necesitan servicios de entretenimiento. Lo que no significa comercializar los bienes almacenados en las salas de exposición, sino ofrecer espacios, equipos y oportunidades para una mejor “experiencia de usuario”. Para que el visitante, sobre todo el local, se anime a volver al museo también como lugar donde pasar su tiempo de ocio. Para leer, reunirse, escuchar música, asistir a un espectáculo, una representación, una exposición o una conferencia, ver instalaciones además de obras, disfrutar de innovadores equipos tecnológicos o simplemente relajarse. La creación se centra en todos estos aspectos: en la calidad de la propuesta cultural y en el entretenimiento, donde “entretenimiento” incluye dentro de sí las cuestiones específicas de la comunicación de ese contenido para que sea accesible y utilizable: proporcionamos claves para el aprendizaje informal, a través de un nuevo tipo de enfoque que puede tener un coste de activación mental multinivel.

Y la innovación, al fin y al cabo, no sólo significa digital, sino también adoptar nuevas formae mentis.

En Creation, siempre intentamos observar lo que hacen los demás, porque básicamente vivimos en la era de la posproducción y lo único que hacemos es readaptar ideas y contenidos en nuevas formas. Una cosa que me ha llamado mucho la atención (y que falta un poco en Italia), por ejemplo, es la de vincular el turismo a la cultura (siempre hay una frontera muy difusa entre las dos palabras y entre los dos sectores), y me acuerdo de lo que hicieron para relanzar el turismo en Flandes organizando exposiciones sobre pintores flamencos: crearon una mezcla, una combinación, para dar vida a un enfoque turístico vinculado a la cultura. Un enfoque acertado y desenfadado sobre el que debemos reflexionar para implicar más al público. También me gustaría mencionar el Museo Rafa Nadal, abierto en Manacor, un museo centrado en el tenista, sus trofeos, su memorabilia, pero fundado en la idea de “ven y vive las pasiones de Rafa Nadal”: así que está, por ejemplo, la historia de sus intereses que puedes vivir literalmente a través de simuladores de mountain bike o F1. Es un lugar donde casan las líneas de la información en profundidad y el entretenimiento. Creation habla un lenguaje muy amplio y se dirige a diferentes tipos de museos, grandes, medianos y pequeños. Y hablando de pequeños museos, las nuevas tecnologías nos llevan a mirarlos a la luz de su potencial desaprovechado. Si pensamos que una pequeña estructura puede ponerse en el candelero con una buena estrategia social, también nos damos cuenta de que las inversiones en este tipo de actividades pueden ser limitadas, pero lo importante es contar con alguien que te ayude en el proceso. Creación nace un poco para servir de pegamento al pequeño/mediano museo que no sabe a quién acudir (o incluso al alcalde de una ciudad que tiene un sistema o red de museos) y confía en nosotros como consultor o incluso como actividad operativa para la gestión de servicios. Es con gran placer, en esta dirección, que podemos decir que hemos seguido el Informe 2021 de la Asociación Civita, titulado Next Generation Culture. Tecnologías digitales y lenguajes inmersivos para nuevos públicos culturales, un momento fundamental de reflexión e investigación sobre temas de actualidad como la transformación digital y las prácticas innovadoras de fruición e interacción del patrimonio cultural. Temas que nos son muy queridos. En resumen, invito a nuestros socios potenciales a visitar el sitio creationculture.it, una plataforma donde pueden encontrar los servicios que ofrecemos, pero también un contenedor donde pueden discutir temas de actualidad en nuestro campo, a través de entrevistas y artículos recogidos en nuestro blog. Un sitio en el que también se puede captar la atención de Creation hacia un cierto tipo de grafismo extraído del mundo tradicional de la Cultura y actualizado al gusto contemporáneo. Aunque nos ceñimos a los aspectos específicos de la Cultura, creemos que siempre debemos estar atentos a lo que ocurre fuera, intentando cultivar nuevas ideas que sean sostenibles y rápidamente gastables en un mercado en constante cambio al que nosotros mismos, cuando se nos pregunta, intentamos dirigirnos.

Usted ha mencionado hace un momento que los museos se encuentran actualmente en un punto muerto tanto en lo que respecta a la comunicación como al diseño. Esta observación me brinda la oportunidad de introducir un tema sobre el que me gustaría abrir un paréntesis: según su experiencia, ¿cuáles son las resistencias, los obstáculos, las dificultades que un sujeto como el suyo encuentra cuando tiene que interactuar con los museos (sobre todo con los museos públicos, diría yo) y cómo pretende usted, con su nueva realidad, superarlas?

Hay que abordar dos cuestiones: la primera son las expectativas del museo. Es decir, cuando la dirección de la institución encarga un trabajo de consultoría, expresando un problema de comunicación, a menudo tiende a imponer su propia idea a la que le gustaría que nos adaptásemos. Y a veces esto crea una desconexión con el cliente (al fin y al cabo, si un museo confía en nosotros es porque quiere orientación en algún sentido). Está claro, por otra parte, que siempre se respetarán los deseos de los museos, pero a menudo, paradójicamente, es precisamente la abundancia de figuras internas no implicadas en la comunicación lo que limita los procesos de crecimiento. El segundo problema se refiere al personal en términos de gestión y optimización. La creación permite transformar algunos de los recursos desplegados por los museos de meras partidas de gastos en verdaderas inversiones. Con nuestro enfoque, nos centramos en la formación del personal interno de los museos, que inicialmente no es apto para determinadas actividades. Por supuesto, no se puede imaginar que ese aumento de personal sea inmediato. Y una colaboración de este tipo con la institución de turno obligaría al consultor a seguir la doble tarea de mantener los objetivos y formar. Pero creemos que esta oportunidad es crucial: nuestro enfoque no es el de la empresa a la que se llama para hacer un servicio que desaparece en el momento en que se presta. Más bien, nos centramos en el crecimiento mutuo. Por supuesto: se podría objetar que tal procedimiento implicaría que el museo, una vez formados sus recursos, se haría autónomo con respecto al consultor, con respecto a nosotros. Esto es cierto si se entiende a largo plazo, pero debemos ser buenos para examinar constantemente todos los aspectos de innovación que se pueden proponer al museo, de modo que siempre tengamos nuevas ideas, nuevos proyectos, nuevos contenidos que proponer, hasta el punto de convertirnos en verdaderos socios. Ese es nuestro objetivo, convertirnos en un asesor ampliado del museo, en ideas de comunicación y diseño cultural. Está claro que el diseño está mucho más estructurado en los museos actuales: pensemos, por ejemplo, en la figura del conservador, que ya está bastante definida. Mientras que la figura del comunicador está mucho menos institucionalizada. Y entonces muchas veces hablamos de comunicación con demasiada facilidad, sin tener la especialización que requiere el sector en cuestión, y esto a veces también puede ser una limitación: me refiero al hecho de tener una idea muy precisa, que lleva a contratar a alguien simplemente para realizar y no tanto para asesorarse y hacer un camino juntos.

Hablando del personal de los museos, pienso en el hecho de que los museos públicos tienen una plantilla con una media de edad muy alta, y probablemente esto, en el trabajo diario, pueda traducirse en serias dificultades a la hora de trabajar en digital o en comunicación. ¿Podría ser esto un obstáculo? ¿O existe de alguna manera un cambio de mentalidad en los museos públicos a pesar de la edad media de la plantilla?

No creo que sea tanto una cuestión de edad (aunque está claro que trabajar en actividades sociales con personas mayores puede llegar a ser más complicado): en cualquier caso, el personal que encuentras dentro del museo es uno de los ingredientes sobre los que basar el trabajo específico. Conozco directores que son muy buenos trabajando con personas, capaces de transferir ciertas habilidades incluso a personas que nunca han tenido un acercamiento digital. Muchas veces el personal no cualificado, incluso sin ciertas habilidades, posee inclinaciones particulares o sensibilidad en la dirección de esas habilidades técnicas que hay que adquirir. La habilidad está en gestionar a las personas, en saber motivarlas y proporcionarles las herramientas para que se actualicen. Sin embargo, es probable que el sistema público necesite un cambio de mentalidad. Incluso antes de un relevo, habría que aspirar a una redistribución de funciones, haciendo que los perfiles más veteranos asuman tareas de coordinación y gestión de relaciones. En esencia, habría que canalizarlos en función de las posibilidades y el potencial individuales. Ciertamente, hoy en día es necesario acoger a nuevas figuras profesionales que se ocupen de la comunicación desarrollando iniciativas específicas. Muchos grandes museos se han relanzado precisamente cuando han ido a tocar estos temas, y para ello han contado con figuras emergentes, quizás no exactamente jóvenes, dado que en Italia el término “joven” es más bien relativo. Además de figuras con competencias especiales relacionadas con el uso de los nuevos sistemas de software y las nuevas tecnologías, se trata entonces de realizar la definitiva transformación digital, con el objetivo último de interceptar nuevas audiencias. Pero no puede haber transformación digital sin la coordinación de figuras capaces de dirigir estos nuevos recursos. Eldesarrollo de audiencias también es un tema muy importante a tratar: hoy se habla mucho de millennials, se dice que hay que tener una cuenta en TikTok, y está bien que tengamos todas estas herramientas, pero yo digo que aguas arriba tiene que haber una línea clara de comunicación: paradójicamente, es mejor un museo que se posiciona en uno o dos canales (y uno de estos dos puede ser también relaciones públicas), que aquellos que están en todas las plataformas, pero lo hacen mal, sin conocimiento y sin respetar una línea correcta de crossposting.

En vuestra presentación de empresa decís que vuestro negocio responde a las “necesidades cambiantes del mercado”: me gustaría entender cómo ha cambiado el mercado de la cultura en los últimos tiempos y cómo habéis entrado vosotros en él.

El mercado está cambiando porque han cambiado las necesidades de la gente, que cambian cíclicamente. En cualquier caso, sería difícil responder a la pregunta presentando una imagen exacta de la situación actual, que no puede definirse más que en sus contornos y que tendría que volver a fotografiarse inmediatamente a medida que surgen nuevas tendencias. Si tuviera que responder en pocas palabras, diría por tanto que la evolución de las exigencias del mercado impone en primer lugar este tipo de elasticidad a quienes se incorporan a él. Luego está la cuestión de los presupuestos de las instituciones culturales y los fondos que se les dedicarán. Pero lo decisivo, desde nuestro punto de vista, será el enfoque: si somos rígidos en nuestros planteamientos y estrategias de comunicación, de diseño cultural, en cuanto a los modelos a aplicar a la gestión museística, sólo estaríamos reproponiendo cosas ya hechas, ya vistas, que no tienen por qué volver a funcionar, pero que es fácil prever que ya no encajan ni son sostenibles en los tiempos que corren. Luego hay un aspecto muy importante que debemos tener en cuenta y que es una gran novedad: los pequeños museos se han dado cuenta de que pueden hablar en este momento. Los operadores culturales no debemos subestimar a las pequeñas estructuras, a los pequeños municipios que aspiran a crear contenidos culturales. El otro indicador fundamental del cambio del mercado procede de la necesidad de rapidez para interpretar las necesidades contemporáneas. Desde nuestro punto de vista, actuaremos teniendo presente la consigna “rapidez”, de interpretación, de estrategia, de intervención, lo que no significa renunciar a proponer modelos del pasado. Pero lo haremos siempre teniendo en cuenta al público y sus necesidades cambiantes. En este momento debemos estar atentos para captar lo que está ocurriendo en este periodo de ajuste hacia la vuelta a la plena frecuentación de los lugares culturales. Nos hemos dado cuenta de ello recientemente siguiendo la comunicación de un festival internacional de música, el Festival de Jazz de Roma, que sólo en el último momento pudo aprovechar el 100% de su aforo y que tuvo que hacer frente necesariamente a una disminución de la asistencia extranjera. Trabajamos previendo intervenciones en curso, calibradas sobre las dinámicas encontradas in itinere también para la magnífica exposición sobre escultura renacentista El cuerpo y el alma de Donatello a Miguel Ángel, promovida y producida por el Ayuntamiento de Milán-Cultura, Castello Sforzesco, Musée du Louvre y realizada gracias a Civita Mostre Musei, de los que fuimos socios de comunicación. Volviendo así a las especificidades de las instituciones museísticas actuales, lo que parece vital es empezar a “concienciar” al visitante del museo del futuro. La diferencia será, pues, el mensaje transmitido y la concienciación del usuario, estar informado. Para ello, el visitante debe tener a alguien trabajando para él, el museo, que necesariamente debe trabajar en el customer journey. El problema es que los modelos de customer journey en la era Covid han sido todos trastocados. El reto es observar y aplicar metodologías con rapidez. Hay algunos colegas y algunas empresas que en el ámbito de la comunicación proponen estrategias claras. Yo, en cambio, creo que la comunicación es un proceso experimental, de prueba y error. Es un razonamiento amplio: no estamos hablando de matemáticas, al fin y al cabo, porque el acercamiento a lo digital nos ha llevado a plantearnos preguntas como: ’Hago un banner publicitario, consigo esos números, pero ¿cuánto me devuelve en taquilla todo eso? Sin embargo, también hay quien va a ver la exposición por el boca a boca, y ¿cómo se valora eso desde el punto de vista del impacto? Las variables que conducen al acto final de comprar una entrada son muchas y son y deben ser comprobables sobre el terreno, pero hace falta un planteamiento (si se quiere) “líquido”, porque en comunicación no hay un planteamiento silogístico: hay un conjunto de actividades realizadas sobre la base de la experiencia, sobre la base del análisis y sobre la base de la atención a las necesidades futuras. El mercado actual, por tanto, presupone rapidez y la aplicación de teorías que deben probarse y analizarse muy rápidamente para comprender cuáles serán luego los frutos reales de toda esta actividad.

Usted también se ofrece como colaborador de aquellos museos que necesiten un socio para valorizar sus colecciones. Sobre el tema de la “valorización” se ha discutido mucho en los últimos tiempos, y a menudo fuera de lugar, y también creo que se ha hablado poco o nada del tema de las colecciones. Lo que percibo es que en Italia la valorización de las colecciones se hace mucho peor que en muchos otros países, incluso vecinos, y en este caso me refiero tanto al sector público como al privado. Me gustaría saber qué opina sobre este tema y qué se podría hacer para mejorar la valorización de las colecciones de nuestros museos.

Tuve la suerte de trabajar en el Centro Pompidou, y cuando estuve allí lo que me llamó la atención es que en ese sistema ministerial (por mucho que se haya percibido a lo largo de los años como muy innovador) había un problema importante: es decir, había tantas obras, porque el museo no paraba de adquirirlas. Así que se centraron en su marca abriendo la sucursal del Centre Pompidou de Metz: de este modo realzaron la colección. Después, el Louvre hizo lo mismo, y en Italia es un poco lo que intentan hacer con el MAXXI de L’Aquila (y ya el hecho de crear una conexión con otro lugar supone de alguna manera potenciar la colección). Recientemente, el Museo Boijmans Van Beuningen de Rotterdam inauguró el Depot Boijmans, una operación a gran escala para musealizar su depósito. Casi una revolución, que devuelve al museo su destino primordial: conservar y exponer. Como prueba de que estas cuestiones merecen debate, Creation las ha tratado en su blog. Pero estoy totalmente de acuerdo en el punto: hay un problema, y se discute mucho sobre ello, sobre todo a nivel europeo, de fruición de las colecciones. En Italia hay colecciones públicas maravillosas pero poco conocidas: pongo el ejemplo de la Galleria d’Arte Moderna de Palermo o la Pinacoteca Nazionale de Bolonia, que tienen colecciones preciosas pero realmente poco conocidas, y luego pienso en otros museos que tienen colecciones increíbles, como el Mart de Rovereto. Por no hablar de la fotografía. Menciono un caso suizo que respeto especialmente, el Museo de Fotografía de Lausana, del que hablamos en nuestro blog con motivo del traslado a la nueva realidad de Plateforme 10 que tendrá lugar este año. Pues bien, ellos también se enfrentan al mismo problema, ya que de todos sus fondos consiguen exponer un máximo del 2% durante el año. Y en este caso estamos hablando de un lugar que se dedica a la fruición y a la innovación, por lo que no estamos hablando de un museo que tenga un enfoque conservador, sino que se está cuestionando cómo ampliar la accesibilidad y fruición de su colección. Esto abre la cuestión de los costes, un verdadero problema: se necesitarían más esfuerzos, pero creo, sólo para dar una aportación sobre lo que podría ser la innovación de la Creación (pero en general sobre cuál es nuestra visión), que hay muchos museos y muchas realidades dispuestas a organizar exposiciones más pequeñas, de veinte a treinta obras, haciendo así utilizables sus colecciones en contextos mucho más provinciales. Deberíamos ser capaces de crear pequeños modelos funcionales. Una solución podría venir de la fragmentación de la colección, siempre que no perdamos el hilo que la distingue. La lógica de la difusión cultural es muy importante: ¿por qué, por ejemplo, hoy se habla especialmente de ciertos deportes en Italia? Porque nada más ver un telediario nos lo dan, mientras que para encontrar una columna de arte hay que ir a buscarla. Si creáramos muchos más eventos culturales, la gente se vería inducida a disfrutar más de la cultura, lo que automáticamente generaría demanda: es un proceso típico de la economía de la cultura, según el cual primero hay que crear oferta, luego vendrá la demanda. Cito, por ejemplo, el modelo del Auditorio de Roma: cuando se construyó, el objetivo era precisamente crear un contenedor que pudiera proporcionar una oferta que autoabasteciera la demanda posterior. Por supuesto, deben darse las condiciones económicas para realizar tales empresas, y aquí llegamos a un punto algo más crítico, porque la financiación de la cultura, tan necesaria, no puede permitirse un enfoque asistencialista. Imaginemos un alcalde que dispone de una red de museos y quiere fomentar la cultura en su región. Debe poder decidir centrarse en iniciativas culturales, invirtiendo dinero público, sabiendo que puede generar unos ingresos inducidos. Lo ideal sería llegar a un planteamiento “a la americana”, en el que una red de financiadores, incluso privados, consiga financiar una exposición o determinados proyectos con sólo la noche de la inauguración, transformada para la ocasión en un evento exclusivo. En ese momento, ocurre que la “élite de la ciudad o de la región” financia la exposición, el público la disfruta y todos salen beneficiados. Algo que hoy en Italia es muy difícil de conseguir.

Una última pregunta, que me doy cuenta que es bastante personal: para terminar, me gustaría saber cuál fue el camino que le llevó a abrir esta nueva realidad, y por tanto a aventurarse en un reto tan exigente, en un momento histórico como el que estamos viviendo...

Nací como historiadora del arte contemporáneo, y siempre me he sentido a gusto en los museos: hay quien hace yoga o va a la playa, por ejemplo, yo voy a los museos. Para mí son un lugar de paz, donde me siento bien. Luego me di cuenta de que también me interesaba mucho la parte de gestión de la cultura, me gusta el museo como lugar, por decirlo sin rodeos. Luego tuve la suerte de hacer un máster con la Escuela de Gestión de Trentino, que se centraba mucho en las dinámicas de grupo, lo que me abrió la mente a otras materias como la antropología, la economía, el marketing, la comunicación: por lo tanto, tenía una pizca de otras materias, también bastante prácticas, lo que me llevó a tener un perfil un poco híbrido, transversal. Entonces recuerdo que en un momento dado, hace unos años, se empezó a hablar de qué características debían tener los directores de museos. Recuerdo la famosa diatriba “historiador del arte o gestor”: hoy en día, en mi opinión, deben tener ambas habilidades, este era otro tema que me apasionaba. Luego añádase la experiencia a lo largo de los años, con la edición, las exposiciones, la comunicación, el conocimiento de artistas y galeristas, que me llevó a un punto culminante, a hacerme reflexionar sobre el hecho de que quizás tenía la experiencia y la pasión y me di cuenta de que probablemente había llegado el momento de estar preparada para una nueva aventura. Y en este sentido también jugó un papel importante el punto de vista de los socios, que creyeron en la nueva realidad de la Creación y abrazaron el proyecto y lo hicieron suyo. Todos nos encontrábamos en un punto de nuestras carreras en el que sentíamos la necesidad de barajar las cartas, de crear algo diferente y nuevo que respondiera a las necesidades contemporáneas. Y ahora me encuentro aquí en mi nueva función, que para mí implica muchas cosas nuevas, por ejemplo, desde el punto de vista administrativo/burocrático, pero que al mismo tiempo encarna la transversalidad de toda mi carrera, tocando los temas de la comunicación, la innovación, el cine, la fotografía, la antropología, la psicología, el arte, todo lo cual desemboca en el diseño cultural tout court. Por último, el tema de la confianza también es importante: hay figuras importantes que han creído en Creation a pesar de las incógnitas de una entidad incipiente. Básicamente somos una start-up, pero es como si lleváramos toda la vida en el sector. Los comentarios parecen habernos dado la razón.

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