Graziano Debellini (Grupo TH): "¿Turismo de calidad? No depende de la riqueza, sino de las personas".

Muchas cosas pueden enseñarse, pero las más importantes, las que más importan, no pueden enseñarse: sólo pueden encontrarse". Así comienza la entrevista a Graziano Debellini con una cita de Oscar Wilde. Una cita que luego utilizó como manifiesto para las reuniones con todos los empleados antes del inicio de cada temporada, y que explica bien el espíritu, la atención a la persona (empezando por los empleados), con la que realiza su trabajo. Se hizo hostelero a partir de una amistad y una pasión compartida por la montaña, que le llevaron a tomar la decisión de intentar hacerse cargo de la gestión de un refugio en el monte Adamello en 1977. Graziano Debellini dirige ahora un grupo, TH Group, que con las marcas TH Resorts, Touring Club Italiano y las TO Baobab y Markando gestiona más de treinta hoteles, nueve de ellos en los Alpes, principalmente en Valle D’Aosta y Trentino, convirtiéndose así en líder de la hostelería de montaña. Es un empresario que ha diversificado su negocio a lo largo de los años: de la gestión hotelera a la organización de viajes con operadores turísticos en varios segmentos del mercado, pasando por la gestión de pueblos en colaboración con el Touring Club Italiano. El grupo también ofrece servicios de consultoría que abarcan desde operaciones digitales hasta ingeniería y formación. En 2017 se incorporó al accionariado Cassa Depositi e Prestiti, cuya contribución le ha permitido invertir y planificar con solidez: junto con CDP TH, puso en marcha la “Scuola Italiani di Ospitalità” (Escuela Italiana de Hostelería), un proyecto de formación construido sobre el modelo de las grandes escuelas europeas de hotellerie, para enseñar una profesión en la que Italia tiene una gran tradición, pero que, con la evolución de los tiempos, necesita nuevas competencias profesionales, para reforzar la capacidad de gestionar los cambiantes gustos y necesidades de los viajeros. Así nació, en colaboración con la Universidad Ca’ Foscari de Venecia, la primera licenciatura de tres años en Hospitality Innovation and e-tourism, en inglés, dedicada a los jóvenes que sienten pasión por la hostelería y desean especializarse en este sector. Hablamos con él sobre temas relacionados con el turismo.

AL. ¿Cómo va la temporada y (haciendo balance del año que acaba de terminar) cómo fue el periodo posterior a la emergencia y el fin de las restricciones de Covid?

GD. La temporada de invierno ha tenido un comienzo extraordinario: hemos agotado casi toda la disponibilidad, estamos por encima del 92% de ocupación de habitaciones, ni siquiera en 2019 había sido así. Y 2022 también fue muy positivo con un balance cerrado (cerramos las cuentas a finales de octubre) con 135 millones en ventas. El año anterior abrimos todo pero el virus seguía presente y teníamos que gestionar también los casos de posible aislamiento de trabajadores y clientes, era más complicado. Ahora tenemos prácticamente incidencia cero de Covid: estamos en una nueva fase, en la era post Covid hay una nueva actitud de la gente, muchas ganas de irse de vacaciones, de hacer turismo.

¿Cómo reservaban: con antelación o en el último momento?

De las dos formas. Pero le puedo decir que este año abrimos la temporada con más del 70% ya reservado, luego según pasan los días van llegando los demás.

En Covid lo llaman “turismo de venganza”, ¿qué impacto cree que tiene y hay elementos para afirmar que este nuevo deseo de viajar podría convertirse en estructural?

Es como si esta enfermedad trajera consigo una incertidumbre sobre la seguridad de la vida y entonces, en cuanto hubo una oportunidad, las vacaciones fueron la vacuna positiva para todos. La gente quiere irse de vacaciones porque es una necesidad considerada esencial para salir de un largo periodo que ha sido como un túnel. Esta percepción se ha visto más en este sector que en otros. Pero el mundo político sigue sin prestar a este fenómeno la atención que merece. Es un sector que sin duda hay que conocer, formado por hoteles en ciudades de arte, siete mil kilómetros de costa, más de mil de Alpes y montañas, pero es como si a veces uno se diera cuenta de que no hay un conocimiento adecuado. Porque, si lo hubiera, estaría más claro cómo apoyarlo: no necesitamos una ayuda extraordinaria: necesitamos una estrategia sobre el turismo.

¿Puede poner un ejemplo?

Tomemos el ejemplo de los bonos: una herramienta utilizada por los empresarios, muy combatida. Los que están dentro del mundo del trabajo estacional entienden que hay que contratar gente, por supuesto, pero también hay tendencias fluctuantes de presencias turísticas durante la temporada [festivos, puentes, fines de semana - ed] que crean picos de trabajo durante quizá sólo dos o tres días. En estos casos, los bonos se convierten en herramientas esenciales, en virtud de su flexibilidad. Creo que hay una falta de comprensión de la dinámica de nuestro sector, de cómo funciona este tipo de trabajo.

El suyo es un trabajo especial: usted trabaja cuando para otros es tiempo de vacaciones o de ocio.

La mayoría de los 33.000 hoteles que hay en Italia son de temporada, y el personal de estos hoteles vive dentro, dando servicio las 24 horas del día. Los políticos deberían pararse a mirar el 17% del empleo y el 14% del PIB, y proporcionar herramientas claras y eficaces.

Ustedes partieron de un refugio en el Adamello y ahora son líderes en hostelería de montaña. ¿Qué determina o qué es necesario para pasar de una hostelería hecha de manera artesanal, la pensión familiar por ejemplo, a otra hecha de manera más profesional y estructurada? ¿Qué debe cambiar en la mentalidad de quienes dirigen un establecimiento?

Se trata de un punto estratégico que concierne a todos, grandes y pequeños. Vayamos por orden. La cuestión del personal. Con Covid se ha producido el fenómeno contrario: mientras la gente se abalanza sobre el producto turístico, el personal se ha vuelto incierto, inseguro, en crisis. Porque es un trabajo que conlleva un sacrificio: tardes, fiestas.... uno emprende esta carrera siendo consciente de que aspectos de la vida como pasar tiempo con la familia o tomarse las vacaciones en los periodos tradicionales se ven penalizados. Covid multiplica por mil esta dificultad, pero subraya que este sector se ha dado demasiado por sentado.

¿Puede explicarlo mejor?

Sí, en Italia ha habido demasiado turismo autodidacta: es necesario consolidar la experiencia y los conocimientos para que el sector tenga éxito.

¿Soluciones?

Junto con la Cassa Depositi e Prestiti y la Universidad Ca’ Foscari de Venecia, el primer curso de inglés de tres años comparable a las escuelas de Suiza, pienso en Lausana [hay 11 escuelas de enseñanza superior de este tipo en Suiza, con tasas de hasta 60.000 euros al año - ed. -]. Pensemos en la figura del camarero, en un bar, un restaurante, un hotel: ¡es un pilar del turismo en Italia! Es el primer y último punto de acercamiento con el cliente a la hora de servir. ¡La idea de servir es algo grande! Los empresarios ya no podemos aparcar esta figura en medio de las mesas, hay que valorizarla: hay que enseñar a servir, a ganarse al cliente, a conocerlo, a intercambiar algunas bromas, etcétera.

¿Y qué hay de lo digital?

En tantos hoteles desde el punto de vista de las aplicaciones somos realmente principiantes en Italia por desgracia. Estoy hablando, por ejemplo, de Crm, para fidelizar a los clientes, de Rms(revenue management system), que es un proceso a través del cual se coordina el precio, que depende de muchas variables, entre ellas la ubicación, la calidad de la oferta, la acogida del mercado. También es muy útil el Channel Manager, un software para ampliar la propia visibilidad online, y el Pms (property management system), que coordina las reservas, la disponibilidad y los pagos. Al Revenue Manager se le exige una gran competencia porque debe ser capaz de procesar datos históricos. Hay una gran necesidad de revisar la gestión de ingresos en los hoteles [la tarea de maximizar los ingresos y beneficios del hotel mediante el desarrollo y la aplicación de estrategias de precios, inventario y distribución - ed] porque ya no estamos en la era en la que el cliente pasa por delante del hotel y llama al timbre. La elección del producto tiene lugar con procesos completamente diferentes que requieren profesionalidad y herramientas digitales adecuadas. Todo esto está aún por construir.

¿Cómo valora el auge de la hostelería extrahotelera? ¿Por qué cree que los turistas ya no consideran que ser alojado y mimado en un hotel sea lo ideal para unas vacaciones? ¿Y tiene algo que temer el turismo organizado de la desintermediación con el cliente de los portales web?

¿Qué busca una persona cuando acude a un hotel? No sólo el mar, si vamos al mar, sino también poder tener una experiencia de cierto tipo, de sabor, de encuentro, durante su estancia. Desde el entretenimiento hasta el deporte, pasando por la comida, quiere vivir una experiencia. Experiencia" no significa simplemente proporcionar servicios, ofrecidos por un hotelero, sino construir esta experiencia durante la estancia en el hotel. Si en algún momento este nivel de experiencia se ha reducido al mínimo, entonces el cliente sólo ha mirado el precio, y en los portales de alquiler turístico se pueden encontrar pisos a precios competitivos aún más bajos. Pero sin conocer a nadie, como mucho se ve una vez a la persona que da la llave. Así que es allí donde la experiencia turística se ha empobrecido demasiado donde el portal extrahotelero se convierte en un competidor. Pero donde la experiencia turística conserva las características de un verdadero servicio, de una verdadera hospitalidad, de una experiencia, desde cómo se sirve el vino hasta cómo se limpia la habitación.... entonces es otra música y otro criterio de elección.

¿Cómo ve el turismo en la actualidad? Después de la pandemia viene la guerra y luego las facturas altas. ¿Qué le pide al gobierno?

El éxito del turismo en este momento en todos sus sectores, por lo que los viajes, incluidos los internacionales, hoteles, etc es evidente, pero el aumento de los costes de energía y materias primas es un problema importante: después de Covid esta es la nueva espada de Damocles que pesa sobre el resultado final de la temporada. Es ciertamente positivo que se haya confirmado el Ministerio de Turismo. No obstante, quiero señalar que en los últimos meses el motor de la recuperación de la economía ha sido el turismo, hasta el punto de que el mundo financiero internacional tiene en el sector una atención que no tenía antes de Covid. Muchos fondos están mirando a Italia como país en el que invertir en turismo: esto no ocurría antes de Covid.

En este contexto, ¿cuáles son las estrategias de su grupo?

Nuestra estrategia es muy sencilla: queremos seguir siendo líderes en la montaña, seguimos sembrando y nos gustaría crecer tanto en Italia como en el extranjero. Por dos razones: hemos nacido en la montaña, que es un lugar de gran profundidad humana y de formación, y por lo tanto hay toda una historia que llevamos con nosotros. Además, la montaña tiene dos estaciones y también permite la integración con el mar, lo que también puede dar más estabilidad a los trabajadores. Y más estabilidad para nuestros trabajadores es nuestro proyecto.

La montaña vuelve a tener hoy un enorme atractivo: estamos en un planeta que tiende al recalentamiento y a la confusión, la montaña es un lugar fresco y tranquilo. Así que la demanda está creciendo enormemente, en contra de la tendencia precovídica, en todas las clases sociales y tipos de clientes, y por eso apostamos por ello, porque es nuestra historia y nos permite estabilizar los costes laborales, que es vital. El temporero que trabaja con nosotros en la montaña en invierno puede trabajar en nuestras instalaciones de la playa en verano y esto se acerca mucho a la jornada completa. Tenemos las instalaciones en la montaña abiertas en verano, pero el verano en la montaña es un producto diferente al invierno y el tipo de clientela y de servicio requerido es diferente.

A menudo se contrapone conceptualmente el turismo de masas al turismo de “calidad”, como antídoto del turismo sano. En mi opinión, por este turismo “de calidad” muchos entienden en realidad el realizado por el movimiento de personas económicamente ricas, “calidad” se utiliza como sinónimo de “rico”. Aunque reconozco el valor de los turistas con grandes gastos, que repercuten en toda la cadena de servicios relacionados con el turismo, ¿no le parece engañoso buscar esta “calidad” tan entendida?

¿Qué hay que hacer para tener esa “calidad” en el turismo? Porque miro a mi alrededor y veo instalaciones de alojamiento de gran valor y profesionalidad expresa... El turismo de calidad no puede coincidir con el turismo para ricos. Puedes tener un barco de 70 metros pero vivir una experiencia triste. Entre los 32 mil hoteles de Italia, tenemos 28 mil de menos de 30 habitaciones, así que debemos imaginar que muchos de ellos están regentados por familias. Hay muchas familias que lo hacen, lo veo en Trentino, de forma extraordinaria y te dan una gran experiencia, porque hay una mejora del concepto de hospitalidad y una atención al detalle: ¡tienen una o dos estrellas pero te dan un “producto” de 12 estrellas! Así que la calidad, la respuesta positiva, no depende de la riqueza, el poder adquisitivo o la cantidad de servicios prestados. Depende de las personas. Nuestra cadena está formada principalmente por hoteles de 4 estrellas, intentamos cada año que nuestra reputación crezca más y más, y esto depende de lo educado que sea el personal, de cómo presten atención a los detalles y de cómo reciban a los huéspedes, de cómo superen los problemas (que son inevitables en todos los sectores)... y no debemos olvidar que estos trabajadores, estos empleados, duermen en la “fábrica” donde producen la hospitalidad. Pensar cuánto les puede afectar esto es existencial. Es un trabajo que está abierto las 24 horas del día, por la noche duermes casi siempre, pero si alguien tiene una necesidad debes ser capaz de responder con prontitud. Eso es calidad. La calidad está ligada a la profundidad humana del anfitrión.

¿Qué deberíamos haber aprendido como sistema país -el mundo del turismo y de la política- en estos dos años para hacer turismo que no hayamos tenido tiempo de hacer antes? ¿Cómo podríamos haber aprovechado estos dos años? Estoy pensando en el tema del sobreturismo, que ha reaparecido en los mismos términos después de dos años.

Pero ¿por qué no nos fijamos en nuestros vecinos, como Francia? Ellos no tienen este problema. Lo resolvieron expandiéndose. Tenemos situaciones en las que todo el mundo quiere ir... incluso Venecia: ¡ampliemos la cuenca de la oferta! Italia es tan rica que puede distribuir mejor su demanda turística. Basta pensar en los pueblos: tenemos tantos lugares que visitar. Francia ha sabido construir un impresionante tejido de referencias artísticas, históricas y medioambientales. Mientras que nosotros tendemos a las modas. Tenemos que expandirnos, y hay sitio para todos.

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