Alessandra Guerrini (Musei Nazionali Genova): "Liberar completamente a los museos de la superintendencia".

Se trata de uno de los mayores complejos arquitectónicos de los siglos XVII y XVIII de Génova, con salones de recepción repletos de frescos, estucos, pinturas, esculturas, mobiliario y accesorios pertenecientes a las familias nobles y reales que lo habitaron, pero la gestión del impresionante patrimonio del Palazzo Reale (que con la reciente reorganización del MiC ha pasado a llamarse, junto con el Palazzo Spinola, Musei Nazionali di Genova) no solo requiere arquitectos, restauradores, historiadores del arte e ingenieros. También se necesitan nuevos profesionales, como expertos en recaudación de fondos, promoción, redes sociales y gráficos. Alessandra Guerrini, que gestiona la gran residencia patricia adquirida por los Saboya en 1824 y vendida al Estado italiano en 1919, está convencida de ello. Y los demás directores a los que hemos escuchado en episodios anteriores probablemente también estarían de acuerdo. Porque el personal sigue siendo uno de los principales problemas de los museos autónomos. Incluso de los nuevos. Incluso de los que han pasado a la serie A (primer nivel). Una predicción fácil, confirmada en entrevistas anteriores por tres de los cuatro directores “ascendidos”: Cecilie Hollberg para la Gallerie dell’Accademia, Paolo Giulierini para el Mann y Paola D’Agostino para el Bargello. Una promoción sin duda merecida, pero de la que, aparte de las palabras de genérico éxito gastadas por el ministro Sangiuliano, desconocemos los parámetros objetivos que hicieron recaer la elección sólo sobre éstos y no sobre otros también de segundo nivel.

Y si los grandes museos estatales han de tener una impronta cada vez más gerencial, “no deben convertirse en mónadas autorreferenciales”, advierte sin embargo Guerrini, que también dirige el observatorio de gestión de la Dirección Regional de Museos de Liguria, que trabaja bajo las reglas de la preautonomía. Especialmente en lo que se refiere a la gestión económica de la plantilla, que debe mantenerse, sostiene, a nivel de la administración central: si en el Ministerio el modelo al que se mira en el futuro es el de la Fundación, la directora subraya que es precisamente en el frente del personal donde no funciona. Por otro lado, la relación del director con los órganos de cogobierno (consejo de administración, comité científico y junta de auditores) también funciona para este instituto, en comparación con los primeros años de la reforma, cuando había incertidumbre en la distinción de funciones. Para el director, la autonomía debería extenderse también a las direcciones regionales de los museos, imaginando estructuras en red con museos autónomos.

Entre las actividades llevadas a cabo durante estos años de autonomía se encuentran la creación de un “gemelo digital” del Palazzo Reale; una importante política de compras para la Galería Nacional de Liguria en el Palazzo Spinola; y la fidelización de usuarios a través de tarjetas turísticas con el Ayuntamiento. Además de importantes proyectos de restauración, para los que, según Guerrini, “habría llegado el momento de liberar totalmente a los museos de las Superintendencias asignándoles también la protección de los edificios”. Y si hay que dar cifras (de visitantes...) que al menos sean ’¡proporcionadas a los metros cuadrados!

MS. Existen dos grados diferentes de autonomía: museos de gestión general y museos de gestión no general. ¿Cuál es la diferencia? ¿Qué significa que el Palacio Real de Génova esté sometido a las competencias de política, coordinación y control de la Dirección de Museos?

AG. Creo que la diferencia prevista al principio de la reforma distinguía los museos por la importancia de las colecciones y el número de visitantes. Ahora sería el momento de revisar esas distinciones al menos para algunos museos que han crecido mucho a lo largo de los años y/o que fueron infravalorados desde el principio, como los Museos Reales de Turín. El hecho de que el Palacio Real de Génova dependa de la Dirección General de Museos no supone ningún problema particular, de hecho se trata de un debate positivo con los colegas y el Director General.

El Ministerio sigue participando en diversos grados en el proceso de toma de decisiones. En su opinión, ¿sería conveniente o, por el contrario, perjudicial dar un paso más y conceder plena autonomía a estos institutos “especiales”? La autonomía financiera incluye, de hecho, la gestión de los ingresos que afluyen a su presupuesto, pero no incluye los gastos de personal, cuya asignación corresponde a la administración central. ¿Podría el Instituto que dirige sufragar también los salarios?

Personalmente creo que la autonomía debe estar equilibrada por una visión general central, por directores generales que sean técnicos con visión de futuro. Los grandes museos nacionales no deben convertirse en mónadas autorreferenciales. En cuanto a la autonomía financiera, el instituto no podría cubrir los gastos de personal con sus propios fondos. E incluso la asignación de fondos sólo serviría para sobrecargar la estructura con otras tareas, ya que el sistema de normas por el que se gestiona el personal siempre se ha decidido en el centro. Las normas de organización se establecen en la negociación sindical nacional; para tener verdadera autonomía habría que pasar a una gestión privada de las relaciones laborales. Cuando esto ha ocurrido, por ejemplo con la transferencia de algunas estructuras a la Fundación, la gran mayoría del personal no ha querido quedarse.

Hablando de personal, ¿están faltos de personal? ¿Sería preferible que el director indicara a la administración central las cifras de profesionales en función de las necesidades técnico-operativas?

El personal está infraorganizado en un 40-50% en la mayoría de las funciones. La interlocución con la administración central para la definición de los planes de personal existe, pero la cuestión es que los contratos nacionales y la definición de los perfiles profesionales aún no contemplan muchas de las nuevas figuras profesionales que necesitan los museos (abogados, expertos en captación de fondos, promoción, social media, diseñadores gráficos, etc.). Sería muy conveniente que el MIC fuera pionero en estas cuestiones, porque tendría un efecto en cadena positivo también para el resto de museos.

¿En qué medida participa el Palazzo Reale en el Fondo di riequilibrio finanziario tra gli istituti e i luoghi della cultura statali?

Como todos, con el 20 % de los ingresos. En 2022 se ingresaron 71.720,87 euros en el Fondo de Cultura.

Una de las principales novedades introducidas para los museos autónomos es su gobernanza. ¿La organización director-comité-comité científico funciona a nivel de gestión, no en teoría, sino en la práctica? ¿Con qué frecuencia se reúne el comité científico? En una entrevista, el entonces director general Antonio Lampis observó que los miembros de estos órganos a menudo, en lugar de “apoyar al director, ’paralizan’ su actividad por personalismo” Si está de acuerdo con esta observación, ¿cuál podría ser la alternativa?

El comité científico se reúne una o dos veces al año, el consejo de administración más a menudo, normalmente no menos de cuatro. Mi experiencia es positiva, todos ofrecen su aportación profesional para el museo. Quizá la relación podría hacerse más fluida con reuniones aún más frecuentes, pero no es posible debido a la sobrecarga de trabajo.

Pasemos a la autonomía científica: ¿puede hablarnos de sus actividades de investigación y de su plan de mejora? ¿Se caracteriza por algún rasgo distintivo?

Los dos museos que componen el instituto Palazzo Reale di Genova, Palazzo Reale y Palazzo Spinola -debido a los constantes malentendidos sobre el tema, hemos solicitado el cambio de nombre a “Musei Nazionali di Genova” (Museos Nacionales de Génova) y ya estamos utilizando un sistema de comunicación con esta nueva dicción [nda: aceptado con el nuevo Dpcm, la entrevista es anterior]- han realizado un gran trabajo en los últimos años para vincularse entre sí. Las actividades de investigación son inherentes a las colecciones, con la finalización de la catalogación, que está en curso, la digitalización de las imágenes y su puesta a disposición del público a través de la plataforma disponible en el sitio, y la creación de un modelo HBIM del edificio del Palazzo Reale, que es una especie de “gemelo digital” para recoger toda la información, desde la histórico-artística a la arquitectónica, pasando por las instalaciones de todo tipo que pasan por él. Esta última será la base para gestionar un edificio complejo en el que, además de la parte museística, hay seis oficinas diferentes del MIC. La investigación fuera de las colecciones es lo que hacemos para nuestras exposiciones, que obviamente deben estar relacionadas con nuestro propio patrimonio y el de la región en la que nos encontramos. En un sentido más amplio, la investigación también forma parte de la actividad de investigación para las adquisiciones, que el Ministerio apoya decididamente desde hace algunos años y que desembocan en la Galería Nacional de Liguria, dentro del Palazzo Spinola. El plan de valorización de los dos museos incluye también importantes obras en las estructuras, la restauración de la Galleria degli Specchi en el Palazzo Reale, que concluirá en otoño, la remodelación en 2022 de la Galleria Nazionale della Liguria, y otras que están a punto de comenzar para el Palazzo Reale, con la restauración del patio de honor y del piso Durazzo, e importantes obras de seguridad contra incendios. Nuestro plan de mejora está estrechamente relacionado con la importancia y la calidad arquitectónica y decorativa de nuestros edificios, que no son sólo museos, sino grandes residencias con una estratificación de decoraciones y mobiliario que en el caso del Palazzo Spinola se remontan a finales del siglo XVI.

¿Han previsto alguna iniciativa para fidelizar a los ciudadanos? En caso afirmativo, ¿cuáles? ¿Cómo encaja el museo en la dinámica también de desarrollo económico, además de cultural, de la comunidad y el área local?

Desde finales de 2022 hemos puesto en marcha la afiliación con tarjetas específicas para adultos, niños, jóvenes y familias. Para los socios reservamos visitas y talleres específicos, y descuentos en publicaciones. Estamos en los comienzos, pero esperamos aumentar esta cifra con el tiempo. También formamos parte de la red de museos genoveses con las tarjetas de la ciudad, especialmente las turísticas, que funcionan muy bien. Estamos trabajando para aumentar los proyectos educativos, para los que buscamos patrocinadores.

Protección del capítulo: ¿a quién pertenece? ¿Al museo o a la superintendencia? En Sicilia, donde el modelo corporativista aplicado a los institutos culturales se introdujo antes que en el Estado, allá por el año 2000, el Superintendente debe presidir el Comité. ¿Considera que se trata de una “fórmula” alternativa o cree que podría alimentar los conflictos entre el Superintendente y el Director?

Como es sabido, la legislación sólo deja en manos de los museos autónomos la protección de las obras muebles, pero no la de los edificios, que es competencia de las superintendencias. A pesar de la buena relación con los colegas, creo que sería el momento oportuno para liberar totalmente a los museos de las Superintendencias, asignándoles también la protección de los edificios y áreas arqueológicas a su cargo. Las carreras y la formación de los funcionarios son actualmente únicas, yo mismo vengo de treinta años de experiencia como superintendente, y esta anomalía es fuente cuando no de conflictos, ciertamente de tiempos de decisión más largos. Creo que este problema lo sufren especialmente quienes gestionan residencias históricas.

Un tema de gran actualidad, la gratuidad de los museos. Gabriele Finaldi, que la dirigió hasta el pasado agosto, dijo que “la gratuidad está en el ADN de la National Gallery” (de Londres). La genética enseña que el ADN puede mutar, ¿cree que es un modelo que se puede importar a Italia, con las adaptaciones necesarias? ¿Es concebible renunciar totalmente a los recursos generados por las entradas?

Sólo sería concebible si la financiación pública fuera tan importante como en el Reino Unido, y se acompañara de más desgravaciones fiscales para los particulares que deseen contribuir.

¿Existen momentos de intercambio, como mesas técnicas convocadas con cierta regularidad, entre ustedes, directores autonómicos, para comparar distintas experiencias? ¿Replicar las que han tenido éxito o resolver problemas comunes? ¿O ha prevalecido un espíritu competitivo? ¿La comparación más inmediata (pero también la más trivial) del número de visitantes no crea cierta ansiedad de rendimiento?

Hay momentos de intercambio con la Dirección General, y sería muy bueno que fueran periódicos, y hablamos entre nosotros con bastante frecuencia, no parece que haya percibido competencia. El tema de los números, sobre todo con la frecuencia con la que se presenta, la verdad es que le da a uno un poco de ansiedad interpretativa, también porque compara museos de distintas zonas turísticas, y con espacios bastante diferentes, ¡a veces pienso que los números deberían ser proporcionales a los metros cuadrados! Y luego estoy de acuerdo con los que dicen que no importa cuánta gente entra en un museo, sino cuánta sale enriquecida.

En definitiva, ¿cuál es su balance de la experiencia autonomista? ¿Si tuvieras que cuantificarlo en una nota del 0 al 10?

Yo diría que un 8. Como también tengo el observatorio de gestión de la Dirección Regional de Museos de Liguria, que funciona con las normas anteriores a la autonomía, experimento cada día la extraordinaria mayor eficacia de la gestión presupuestaria autonómica. Si fuera posible disponer de todo el personal, y con todas las cifras adecuadas, serían 9. Yo sería partidario de extender la autonomía también a las direcciones regionales de museos, por ejemplo imaginando estructuras en red con los nuevos museos autónomos. Mi experiencia en Liguria me dice que la relación entre el museo más grande y los medianos y pequeños beneficia a ambos.

¿Cuándo termina su contrato? ¿Qué planes tiene? ¿Participará en las nuevas oposiciones?

Estoy al principio de mi segundo mandato, que debería terminar en junio de 2026. Después, espero volver a tener tiempo para estudiar, que ya no tengo.

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