Woher sollen die Museen ihr Geld bekommen? Die Nachhaltigkeit der Museen nach dem Covid

Ein Museum ist eine gemeinnützige Einrichtung, die im Dienste der Gesellschaft steht. Das wissen wir, denn das ist die immer noch gültige Definition des Begriffs “Museum”, die vor kurzem in Frage gestellt wurde und immer noch diskutiert wird (so scheint es jedenfalls). Müssen wir also hier aufhören?

Ja! Museen sind gemeinnützige Einrichtungen, und ihre Buchhandlungen helfen ihnen auch dabei, die Mittel aufzubringen, die die Museen für ihre Arbeit und ihre Programme benötigen. In ihren Buchhandlungen (in größeren Museen gibt es sogar mehrere, die sich an strategischen Punkten im Gebäude befinden) werden exklusive Produkte verkauft, die zum Kauf angeboten werden. Blockbuster-Ausstellungen generieren Einnahmen, um Ankäufe und Werbung zu finanzieren: all dies in gutem Glauben und wohl wissend, dass Museen per Definition gemeinnützige Einrichtungen sind. Doch das ist noch nicht alles. Unter dem Schutz der Gemeinnützigkeit arbeiten Museumsrestaurants und -cafés mit Gewinnspannen, experimentieren mit neuen Produkten, um ihre Einnahmen zu steigern, und arbeiten mehr oder weniger wie Unternehmen. In den meisten Fällen kommt diese einkommensgenerierende Infrastruktur zu den nach Altersgruppen und Kategorien gestaffelten Eintrittspreisen der Museen hinzu.

Covid-19 hat dieses Geschäftsmodell, das nichts anderes als ein Paradoxon ist, ins Wanken gebracht.

Eine Institution, die einerseits der Gesellschaft dient, ist andererseits gezwungen, mit ihren Dienstleistungen Gewinn zu machen, um ihren Charakter und ihre Ambitionen als gemeinnützige Einrichtung zu erhalten. Wenn wir Museen unter dem Gesichtspunkt des Geschäftsmodells beurteilen, unabhängig davon, ob es sich um ein Institut handelt, das keine Einnahmen hat, oder um ein Museum, das auf subtile Weise als gewinnbringende Marke präsentiert wird, sieht sich das Museumsinstitut des 21. Jahrhunderts mit Lücken in der Diversifizierung seiner Geschäftstätigkeit konfrontiert. Jahrhunderts mit Lücken bei der Diversifizierung seiner Tätigkeit konfrontiert. Während das Institut versucht, die Gemeinnützigkeit zu wahren, hat es paradoxerweise Finanzierungsmodelle geschaffen, die überwiegend nur einen Aspekt seiner Aktivitäten betreffen, nämlich den physischen und besucherorientierten.

Es scheint jedoch Alternativen zu geben, von denen einige in den letzten zehn Jahren erprobt und getestet worden sind. Zwei davon haben das Potenzial, in nicht allzu ferner Zukunft zum Trend zu werden. Die dritte ist für viele eine Herausforderung und für andere ein Ziel. Aber es gibt sicherlich noch viel mehr.

Ph. Kredit Kevin Dellandrea

Die nutzungsabhängige Bezahlung

Zu den Monatsabonnements gehören Produkte wie Netflix und Spotify, aber nur sehr wenige Museen. Welche Einrichtungen nutzen sie?

Bevor die Covid-19-Pandemie uns alle überraschte, experimentierte das Westerbug-Museum in Bremen (Deutschland) mit einem Pay-per-Use-Konzept für sein Ticketing. Während eine Eintrittskarte zum vollen Preis eine Fahrzeit von etwa 90 Minuten abdeckte, probierte das Museum ein System aus, das auf 10-Minuten-Slots basierte, für die ein Neuntel des vollen Preises bezahlt werden konnte.

Das Pay-per-Use-Modell versetzte das Museum in die Lage, ein Publikum anzusprechen, das weniger Zeit hat oder nur an einem Aspekt des Museumserlebnisses interessiert ist. Die ersten Reaktionen auf dieses System lassen darauf schließen, dass das Museumspublikum es als fair und benutzerfreundlicher empfand. Außerdem stiegen die Besucherzahlen beträchtlich an, was den Rückgang des durchschnittlichen Eintrittspreises ausglich. Der Direktor des Museums, Tom Schoessler, stellt fest, dass “viele Leute das Experiment mochten, es mit einem unbeschwerten Ansatz angegangen sind und die Tatsache mochten, dass sie die Kontrolle über den Preis hatten, ohne das Risiko, etwas zu verlieren, wenn wir die vollen Preise vergleichen”.

Die Idee, die hinter diesem Modell steht, ist in einem bestimmten Kontext zu sehen. Pay-per-use basiert auf qualitativ hochwertigen Produkten, Selbstvertrauen und der Selbstbestimmung des Kunden. Kurz gesagt könnte man dieses Geschäftsmodell wie folgt zusammenfassen: “Hey, wir haben ein gutes Qualitätsprodukt und sind selbstbewusst genug, es anzubieten. Es steht Ihnen frei, nicht dafür zu bezahlen, wenn Sie das, was wir Ihnen versprechen, nicht ausprobieren wollen”. Dieses Modell funktioniert am besten, wenn das Museumspublikum eine sehr persönliche Beziehung zur Institution hat. Das Fehlen oder Vorhandensein eines treuen Publikums kann in der Tat über Erfolg oder Misserfolg dieses Modells entscheiden.

Diese Idee gibt es seit mindestens zehn Jahren, und ihre Ursprünge gehen auf eine 2010 veröffentlichte Studie der Wirtschaftswissenschaftler Bruno S. Frey und Lasse Steiner zurück. Seitdem haben verschiedene Kultureinrichtungen, z. B. Theater, damit experimentiert. Auch Zoos experimentieren seit einiger Zeit mit Pay-per-Use. Dies ist sicherlich ein Finanzierungsmodell, das weiter erforscht werden sollte.

Ph. Kredit Ibrahim Rifat

Bereitstellung von Expertendiensten

Oft vergessen Museen den potenziellen Wert des Wissens, des Know-hows, der Ressourcen und des Fachwissens, das sie besitzen oder beschäftigen. Diese Ressourcen haben in der Tat ein viel größeres Potenzial als ihre Bedeutung für die traditionelle Museumsidee. Gibt es Gründe, dieses Potenzial genauer zu erforschen? Ich denke ja.

Covid-19 hat in dieser Hinsicht als Katalysator gewirkt. Brendan Ciecko von Cuseum nennt einige Beispiele, wie die Online-Kochkurse des National Czech & Slovak Museum & Library, des Carnegie Museums in Pittsburgh und des Cummer Museums. Das Seattle Museum of Art bietet alle zwei Wochen eine Reihe von Online-Treffen mit seinen Besuchern an, die nur für Mitglieder zugänglich sind , dasAsheville Art Museum bietet Online-Kurse für Erwachsene an, ebenso wie Cultivating Digital Photography Skills.

Aber vor allem die Initiative des Van Gogh Museums hat meiner Meinung nach zu diesem historischen Zeitpunkt das größte Potenzial. Das professionelle Dienstleistungsprogramm des Museums richtet sich an private Sammler und Unternehmer, denen es Beratung und Unterstützung in Fragen des Sammelns, der Konservierung und Erhaltung, der Installation von Klimatisierungssystemen, der Museumsverwaltung und der Entwicklung von Bildungsprogrammen bietet. Dieses Unterstützungs- und Beratungsprogramm sollte mit eigenem Fachwissen durchgeführt werden.

Das ist auch der Grund für ähnliche Initiativen wie die des Indianapolis Museum of Art, das eine Softwareentwicklungsfirma gegründet hat, die maßgeschneiderte Programme, Websites und Open-Source-Projekte entwickelt, oder des Toledo Museum of Art und seines Center for Visual Expertise, das eine breite Palette von Dienstleistungen anbietet.

Durch eine breitere Diversifizierung der Dienstleistungen und das Ansprechen neuer potenzieller Kunden können Museen finanziell widerstandsfähiger werden. Durch eine Neupositionierung ihrer Ressourcen, um den Bedürfnissen bisher nicht erreichter Kundengruppen gerecht zu werden, kann viel erreicht werden.

Ph. Kredit Markus Winkler

Was können wir stattdessen über prädiktive Inhalte sagen?

Vor ein paar Wochen veröffentlichte die New York Times einen Leitartikel mit dem Titel Museen müssen den Reset-Knopf drücken und radikaler werden. An den Modellen der Ressourcengenerierung, die wir bisher diskutiert haben, ist wenig radikal. Vieles von dem, was wir erörtert haben, fällt unter den Begriff der Diversifizierung des Kerngeschäfts , vor allem, wenn wir daran zurückdenken, als wir über einen alternativen Kundenkreis für die Expertise des Museums sprachen. Pay-per-use basiert auf dem, was allgemein als “Massenanpassung” bezeichnet wird. Aber was können wir über prädiktive Inhalte sagen?

Predictive Content ist eine Marketingtechnik, die die Flexibilität und Personalisierung von maßgeschneiderten Produkten mit den niedrigen Kosten der Massenproduktion verbindet. Unter diesem Gesichtspunkt könnte Pay-per-Use durch maßgeschneiderte Besuche, die Bildungs- und Erlebnisinhalte auf der Grundlage des kognitiven Hintergrunds des einzelnen Besuchers bieten, individualisiert werden. Wir könnten uns einen maßgeschneiderten Pay-per-Use-Besuch vorstellen, der sich auf ein zentrales Element des Museumserlebnisses konzentriert und in Besuche von zehn Minuten oder mehr verpackt ist. Die beste Analogie, die mir dazu einfällt, ist das Lesen eines Buches. Was mich betrifft, so lese ich selten ein ganzes Buch in einem Zug. Stattdessen lese ich ein Kapitel nach dem anderen, und oft lese ich mehr als ein Buch auf einmal. Ich würde mir kein Buch kaufen, wenn ich die Verpflichtung hätte, es in einem Zug vollständig zu lesen. Ich habe auch noch nie das Bedürfnis verspürt, dies zu tun.

Museen müssen daher das Potenzial von prädiktiven Inhalten voll ausschöpfen, indem sie das Erlebnis für jeden einzelnen Besucher individuell gestalten, unabhängig davon, ob es sich um einen physischen Besuch, einen Online-Besuch oder einen kombinierten Besuch handelt. Durch die Personalisierung von Museumsinhalten über die Medien, ob physisch oder virtuell, könnten Museen die Frage “Woher soll das Geld kommen” besser beantworten.

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