Das Denken im Museum. Eine Definition der Arbeit des Museumsdenkers

Anfang Januar hat mein Freund David Vuillaume, Präsident von NEMO (Network of European Museum Organisations), einen Link zu einer vom Deutschen Museumsbund veröffentlichten Studie über Museumsfachleute gepostet. Die Studie ist sehr hilfreich und bestätigt einmal mehr die Art und Weise, wie sich der Museumssektor in den letzten zehn Jahren international entwickelt hat. Vor zehn Jahren listete ICOM zwanzig Museumsberufe auf, die damals als grundlegend für die Museumslandschaft anerkannt wurden. In diesem Bericht werden sechsundfünfzig Funktionen genannt. Kurzum, die Entwicklungen, die stattgefunden haben, sind wirklich beeindruckend. All dies geschah, bevor die Pandemie das gesamte Museumssystem weltweit erschütterte. In diesem Kontext, der jetzt so weit entfernt scheint, ging es bei der Kontroverse des Tages beispielsweise um die Position des “Head of Coffee” bei der Tate, was sicherlich viel dazu beiträgt, zu zeigen, dass Wandel und Wachstum nicht reibungslos und linear verlaufen. Die Tate verteidigte schnell die Position (und das Gehalt) ihres “Head of Coffee”. “Es ist unfair”, sagte sie, “den Leiter einer kuratorischen Abteilung mit einem Leiter einer anderen Ebene zu vergleichen. In allen Abteilungen der Tate gibt es eine Vielzahl von Funktionen mit unterschiedlichen Verantwortlichkeiten und unterschiedlichen Gehältern, einschließlich der kuratorischen Funktionen. Wir schätzen alle unsere Mitarbeiter und bemühen uns, sie für ihre Arbeit in der Tate angemessen zu bezahlen”. Diese Aussagen bestätigen das instabile Gleichgewicht zwischen traditionellen und neuen Berufen im Museumssektor. Mitte August gab die Tate bekannt, dass sie 300 Mitarbeiter des von ihr betriebenen Netzwerks von Restaurants und Cafés an verschiedenen Standorten in Großbritannien entlassen werde.

Ein Detail des Denkers von Auguste Rodin

Sicherlich wird der Neustart nicht einfach sein, auch wenn er mit der Möglichkeit einhergeht, das Museumsmodell von Grund auf neu zu überdenken. Und sicherlich wird sich die Museumslandschaft weiter entwickeln, vielleicht etwas schneller und einschneidender, um auf die finanziellen und wirtschaftlichen Notwendigkeiten des Augenblicks zu reagieren, nach Relevanz und Widerstandsfähigkeit zu streben, um den Idealen gerecht zu werden, die die Museumsinstitution immer definiert haben. Für diesen Relaunch werden viele Rollen und Fähigkeiten benötigt. Einige bleiben vielleicht noch unbestimmt, da sich die Situation noch weiterentwickelt. Die neuen Kompetenzen können auch zu Spannungen zwischen den traditionellen Museumsberufen und den noch zu entwickelnden Berufen führen, obwohl die Notwendigkeit der letzteren von den am weitesten vorausschauenden und sachkundigsten Institutionen erkannt werden sollte.

Der “Museumsdenker” und seine Kompetenzen

Ich möchte eine sehr wichtige Rolle hinzufügen, die für die Museen heute dringend erforderlich ist. Ich würde diesen Job als Museumsdenker definieren: Ich denke, die heutige Museumslandschaft braucht dringend einen solchen. Um ehrlich zu sein, haben die Museen Denker in ihren Reihen, aber sie verzetteln sich oft in institutionellen Aufgaben, die als dringlich und viel notwendiger angesehen werden. In der Tat haben die Museen oft keine Zeit, über die Gegenwart und die Zukunft nachzudenken, und darüber, wie Gegenwart und Zukunft gleichzeitig gedacht werden sollten. Dies führt oft zu “Copy-and-Paste”-Situationen, in denen Ideen eher als Reaktion auf das entstehen, was im Museums-Ökosystem zu funktionieren scheint, und nicht als direktes Ergebnis von Inkubation und einem Bottom-up-Ansatz. Tatsächlich kommt die Innovation oft eher von den Rändern des Museums-Ökosystems als von den Mehrheitsströmungen.

Formalitäten stehen oft dem Bedürfnis nach Flexibilität entgegen, aber manchmal können sie auch praktisch und nützlich sein... selbst wenn es um die Definition einer abstrakten und unkonventionellen Rolle wie der des Museumsdenkers geht. Wir können uns mindestens drei Bereiche vorstellen, in denen Museumsdenker einen positiven Beitrag zum nachhaltigen Wachstum und zur Entwicklung des Museumssektors leisten können.

Ein Ausschnitt aus dem Film A Night at the Museum (2006)

1. Museumsmitarbeiter zum Denken anregen

Reden wir darüber: Viele Museumsmitarbeiter, vor allem wenn es sich um kleine oder mittelgroße Museen handelt, haben keine Zeit, über etwas anderes als ihre täglichen Bedürfnisse und Anforderungen nachzudenken. Mit der Pandemie COVID-19 ist die Situation noch kritischer geworden. Je größer die Herausforderungen sind, denen sich die Museumsdenker stellen können, desto besser wird das Museum in der Lage sein, sich für den Wandel zu positionieren, neue Trends zu erkennen und aufzugreifen, weiterhin relevant zu sein und vor allem auf die Kernwerte konzentriert zu bleiben, die es in erster Linie prägen und definieren.

2. Die Zeichen der Zeit lesen

Dies ist eine der dringendsten Aufgaben der Museen im 21. Jahrhundert. Jahrhundert. Relevanz ist natürlich nicht in der Zeit eingefroren: eine Institution kann in der Gegenwart relevant und lebendig sein, aber in einem Monat völlig irrelevant werden. Die Pandemie hat dies in einem unvorstellbaren Tempo beschleunigt.

Die Zeichen der Zeit zu erkennen, erfordert Scharfsinn, Wissen und Sensibilität. Es geht um etwas, das über strategische Planung und öffentliche Programmgestaltung hinausgeht und die Fähigkeit betrifft, zu verstehen, wie und mit welchen Mitteln Museen ihre Zukunft gestalten können. Museumsdenker arbeiten am besten mit Museen zusammen, die zukunftsorientiert und innovationsfreudig sind und bei denen es sich häufig nicht um Mainstream-Institutionen , Universal- oder internationale Museen handelt.

3. ... und Relevanz überwachen

Institutionen verlassen sich oft auf interne Kontrollmechanismen, um die Belastbarkeit undRechenschaftspflicht in ihren Managementmodellen zu unterstützen. Dies gilt auch für Museumsdenker und Museen.

Der Prozess, der dem Museumsdenken zugrunde liegt, muss konstant und dauerhaft sein. Er muss tief in die grundlegenden Rädchen der Museumsmaschinerie blicken, um sicherzustellen, dass die Institution relevant bleibt, indem allzu konservative Praktiken auf allen operativen Ebenen kontinuierlich verändert werden. Durch die Überwachung der Widerstandsfähigkeit sind die Denker am besten in der Lage, die Risiken des Wandels und seine Grenzen zu erkennen, um ihn konstant zu halten.

Diese drei Werte sind untrennbar miteinander verbunden. Wir können also wirklich über eine allumfassende Beschreibung dieser drei Aufgaben nachdenken, die vielleicht unterschätzt oder vernachlässigt worden sind. Auf jeden Fall bedeutet Nachdenken nicht Prokrastination.

Abschließend möchte ich nicht verschweigen, dass ich mir mit dieser italienischen Version meines ursprünglichen Artikels, den ich Anfang Januar für The Humanist Museum geschrieben habe, bewusst geworden bin. Die Pandemie machte einen Wandel notwendiger denn je und beschleunigte die Diskussion, die bereits im Gange war. Die Argumente sind auch heute noch gültig. Die Pandemie hat sie sogar noch stärker gemacht.

https://ars.electronica.art/error/en/think/

Achtung: Die Übersetzung des italienischen Originalartikels ins Deutsche wurde mit Hilfe automatischer Tools erstellt. Wir verpflichten uns, alle Artikel zu überprüfen, aber wir garantieren nicht die völlige Abwesenheit von Ungenauigkeiten in der Übersetzung aufgrund des Programms. Sie können das Original finden, indem Sie auf die ITA-Schaltfläche klicken. Wenn Sie einen Fehler finden, kontaktieren Sie uns bitte.