Vor zehn Jahren wurden die staatlichen Museen autonom. Was ist Autonomie und was hat sie mit sich gebracht?

Eine “Revolution”: So nannte der damalige Minister für Kulturerbe Dario Franceschini vor zehn Jahren, im Juli 2014, die Reform des Ministeriums, die am 10. Dezember desselben Jahres mit dem Dekret des Präsidenten des Ministerrats (dpcm) Nr. 17/2014 in Kraft trat, das die “Verordnung über die Organisation des Ministeriums für Kulturerbe und Aktivitäten und Tourismus, der Ämter für die direkte Zusammenarbeit mit dem Minister und der Unabhängigen Stelle für Leistungsbewertung” enthält. Die einschneidendste Neuerung war sicherlich die Autonomie der staatlichen Museen, insgesamt etwa 450 von den mehr als 4.Zuvor waren die Museen Ämter der Superintendenturen und somit eng mit ihren Territorien verbunden, aber sie hatten kein eigenes Budget, keine eigene Satzung, keinen eigenen wissenschaftlichen Ausschuss, geschweige denn einen Verwaltungsrat und offensichtlich auch nicht die Unabhängigkeit, die damals als unabdingbar angesehen wurde, um sie zu modernen Institutionen zu machen. Die Verwaltung der Museen wurde in der Tat als zu langsam und zu sehr durch bürokratische Hindernisse behindert angesehen, um unsere Institute in eine Gesellschaft zu projizieren, die durch große Veränderungen gekennzeichnet ist: wachsende Touristenströme, neue Sichtweisen auf die Sammlungen und das Publikum, die rasche Entwicklung der Technologien. Wir brauchten eine effizientere Struktur, die schneller, besser organisiert und in der Lage ist, auf Veränderungen zu reagieren.

Der Reformbedarf bestand in erster Linie darin, die Ausgaben zu überprüfen , um besser auf die nicht einfache wirtschaftliche Situation zu reagieren, in der sich Italien damals befand, sowie den bürokratischen Apparat zu straffen und die Museen in die Lage zu versetzen, besser für ihre Sammlungen und ihr Publikum zu arbeiten, sie effizienter zu machen und den Direktoren Entscheidungs- und Verwaltungsautonomie zu gewährleisten. Es gab viel Kritik, weil man der Meinung war, dass die neue Struktur einen Bruch zwischen den Museen und dem Territorium bedeutete, dass die autonomen Institute mehr nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten als als Kulturinstitute geführt würden und dass die Autonomie große Museen viel stärker machen würde als kleine.

Die Reform ging jedoch schnell vonstatten: “Das sind keine kleinen Änderungen”, sagte Minister Franceschini damals: "Die Italiener erwarten von dieser Regierung wichtige Reformen, und die Neuorganisation des Mibact ist eine große Revolution, die es uns ermöglichen wird, in das unglaubliche kulturelle Erbe zu investieren, das wir besitzen. In der Zwischenzeit sah die neue Struktur die Schaffung einer Generaldirektion für Museen vor, die das nationale Museumssystem beaufsichtigen und die staatlichen Museen koordinieren sollte und der die Aufgaben der Leitung, Koordination und Kontrolle der Museen übertragen wurden. Die Museen wurden in zwei Typen unterteilt: Zwanzig Institute, die als von großem nationalem Interesse eingestuft wurden, wurden zu Museen mit besonderer Autonomie (das ist es, was wir gemeinhin meinen, wenn wir von “autonomen Museen” sprechen) und wurden zu Ämtern auf Leitungsebene erhoben. Es handelte sich um achtzehn Museen und zwei archäologische Parks: der Komplex Kolosseum - Römisches Nationalmuseum - Archäologische Zone in Rom, der Komplex Pompeji - Herculaneum - Stabia, die Galleria Borghese, die Uffizien, die Nationalgalerie für moderne und zeitgenössische Kunst in Rom, die Gallerie dell’ Accademia in Venedig, das Museum Capodimonte, die Pinacoteca di Brera, die Reggia di Caserta, die Galleria dell’Accademia in Florenz, die Galleria Estense in Modena, die Nationalgalerie für antike Kunst in Rom, der Polo Reale in Turin, das Nationalmuseum Bargello, das Archäologische Nationalmuseum in Neapel, das Archäologische Nationalmuseum in Reggio Calabria, das Archäologische Nationalmuseum in Tarent, Paestum, der Palazzo Ducale in Mantua und der Palazzo Reale in Genua. Diese Museen wurden anhand mehrerer Kriterien ausgewählt, darunter die Bedeutung der Sammlungen, die Größe der Ausstellungsfläche und die Anzahl der Besucher.

Alle anderen wurden in regionalen Museumspolen zusammengefasst, die ebenfalls in den Rang von Exekutivämtern erhoben wurden und als periphere Gliederungen der Generaldirektion für Museen organisiert sind, um den öffentlichen Dienst des Genusses und der Aufwertung der Institute und kulturellen Stätten auf dem Territorium unter der Obhut des Staates zu gewährleisten. Die Museen mit besonderer Autonomie wären im Gegensatz zu den Museen der regionalen Pole mit wissenschaftlicher, finanzieller, buchhalterischer und organisatorischer Autonomie ausgestattet gewesen und hätten über einen eigenen Verwaltungsrat (der die Forschungslinien und technischen Richtlinien gemäß den Richtlinien des Ministeriums festlegt und auch das Statut verabschiedet und den Haushalt, die Schlussbilanz und die Instrumente zur Überprüfung der Leistungen genehmigt), einen wissenschaftlichen Ausschuss (ein beratendes Gremium, das den Direktor in wissenschaftlichen Fragen unterstützt hätte) und einen Rechnungsprüfungsausschuss verfügt. Und natürlich einen Direktor, der für die Leitung des gesamten Museums verantwortlich ist. Das bedeutet, dass der Direktor zur Rechenschaft gezogen wird, wenn ein Museum beispielsweise seine Ziele nicht erreicht.

Die Reform sieht vor, dass jedes Museum über eine Satzung, einen Haushalt und klare Formen der Verwaltung verfügt. Die Statuten werden vom Verwaltungsrat des jeweiligen autonomen Museums verabschiedet und vom Minister genehmigt, wenn es sich um ein autonomes Museum handelt, während sie für die regionalen Pole vom Direktor des Pols verabschiedet und vom Generaldirektor der Museen genehmigt werden. Der Haushaltsplan sollte die Planung und die Ergebnisse der finanziellen und buchhalterischen Verwaltung der wirtschaftlichen Ressourcen , die der einzelnen Institution zur Verfügung stehen, aufzeigen. Darüber hinaus wurde die Organisation der Museen in fünf Funktionsbereiche unterteilt, für die jeweils mindestens ein Verantwortlicher vorgesehen war: Management, Pflege und Verwaltung der Sammlungen, Studium, Lehre und Forschung, Marketing, Fundraising, Dienstleistungen und Öffentlichkeitsarbeit, Verwaltung, Finanzen und Personalmanagement sowie Einrichtungen, Ausstellungen und Sicherheit. Für die Auswahl der Direktoren schrieb das Ministerium einen internationalen Wettbewerb aus, der bald zur Ernennung der ersten zwanzig Direktoren führte, von denen viele Ausländer waren, die zwei Amtszeiten lang an der Spitze ihrer Institute blieben und inzwischen auch zu prominenten Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens geworden sind (allen voran Eike Schmidt, Direktor der Uffizien).

Es handelte sich um eine epochale Reform , die einen echten Wendepunkt in der Verwaltung der staatlichen Museen darstellte. Wie Daniele Jalla, Präsident des ICOM, schreibt, läutete die Franceschini-Reform das Ende einer Ära ein, nämlich die der “in die Superintendenturen eingegliederten Büromuseen, ohne Direktor, ohne organisatorische Vorschriften, ohne eigenes Budget, ohne jegliche technisch-wissenschaftliche und organisatorische Autonomie. Sie waren ’universitas rerum’, ’öffentlich zugängliche Sammlungen’, und nicht ’universitas rerum et bonorum’, d.h. Institute, wie überall auf der Welt und wie sie in den nationalen Gesetzen über nichtstaatliche Museen und in den regionalen Gesetzen seit den 1970er Jahren anerkannt worden waren”. Mit der Reform wurde auch die Trennung zwischen Schutz und Aufwertung sanktioniert, wobei erstere in den Händen der Aufsichtsbehörden und letztere in den Händen der Museen verbleibt: Dies war das Ende eines jahrzehntelangen Modells, das viel Unruhe verursachte, da dem Minister vorgeworfen wurde, die Aufsichtsbehörden und damit den Schutz zum Nachteil der Aufwertung zu schwächen. Die Befürworter der Reform argumentierten hingegen, dass die Trennung der Aufgaben die Museen stärken und eine einfachere, effektivere und effizientere Verwaltung ermöglichen würde.

Andere Museen würden dann in den kommenden Jahren eine besondere Autonomie erhalten: Zehn im Jahr 2016 (der Monumentalkomplex der Pilotta in Parma, das Museum der Zivilisationen in Rom, das Etruskische Nationalmuseum der Villa Giulia in Rom, das Nationalmuseum von Rom, das Historische Museum und der Park des Schlosses von Miramare in Triest, der Archäologische Park der Appia Antica in Rom, der Archäologische Park der Campi Flegrei, der Archäologische Park von Herculaneum, der Archäologische Park von Ostia Antica, Hadrians Villa und Villa d’Este in Tivoli), sieben im Jahr 2019 (Vittoriano und Palazzo Venezia, die Nationale Pinakothek von Bologna, das Nationalmuseum von Matera, der Königspalast von Neapel, das Archäologische Nationalmuseum von Cagliari, das Nationalmuseum der Abruzzen und der Archäologische Park von Sibari), vier im Jahr 2021 (der Archäologische Park von Cerveteri und Tarquinia, die Nationale Pinakothek von Siena, der Archäologische Park von Sepino und das Nationalmuseum für digitale Kunst). Im Jahr 2023 werden siebzehn weitere hinzukommen. In der Zwischenzeit änderten die regionalen Museumspole ihren Namen in “territoriale Direktionen der Museumsnetzwerke” im Jahr 2019 und nahmen schließlich im Jahr 2020 ihren aktuellen Namen “regionale Museumsdirektionen” an.

Welche Vorteile hat die Autonomie der Museen? Mehrere, wie wir letztes Jahr in unserer Umfrage zur Museumsreform, in der wir die Meinungen mehrerer Direktoren verglichen haben, auf diesen Seiten untersuchen konnten: Die Einführung einer korrekten Struktur, bei der die Befugnisse der verschiedenen Verwaltungsorgane ausgewogen verteilt sind, die Autonomie der Museen in Bezug auf die Forschung, die Möglichkeit, auch die Kommunikation autonom zu verwalten und somit Aktionen in der Öffentlichkeit durchzuführen, die Möglichkeit Die Einrichtung eines Solidaritätsfonds, durch den ein Teil der Einnahmen der größten und reichsten Museen zur finanziellen Unterstützung schwächerer Museen verwendet wird, die sonst nicht über die Mittel verfügen würden, um ihr Bestes zu geben. Es gibt jedoch noch einige kritische Punkte: So können die Museen beispielsweise ihre Personalressourcen nicht selbst verwalten (dies ist vielleicht der heikelste Punkt, auch weil das Ministerium selbst unter großem Mangel leidet und seit Jahren unterbesetzt ist). Kürzlich hat Ludovico Solima, Wirtschaftsprofessor an der Universität von Kampanien, in einem Artikel für AgenziaCult systematisch mehrere Punkte aufgelistet, die verbessert werden sollten: die Verbesserung der Transparenz und der Ausgabenkapazität, die spärliche Anwendung des Strategieplans, die Stärkung des Zuhörens, der Kreativität und der Innovation.

Die Herausforderungen für die Zukunft, zehn Jahre nach der Einführung der Autonomie, sind also zahlreich, und vielleicht müsste die Struktur überarbeitet werden. Sicher ist, dass die Autonomie dennoch ein Weg zu sein scheint, der nicht aufgegeben werden kann: Es lohnt sich daher, wie Stefano L’Occaso, Direktor des Palazzo Ducale in Mantua, sagte, daran zu erinnern, dass die Autonomie “eine neue Sichtweise und vor allem eine neue Art der Beziehung zum Publikum ermöglicht hat, das heute ein lebendiger Teil des Museums ist”.

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