Episodische Untersuchung. Autonome Museen: Eine Bestandsaufnahme fast zehn Jahre nach der Reform

Die Verträge von 14 Super-Direktoren von Museen und archäologischen Stätten mit besonderer Autonomie laufen bald aus. Im September wird unter anderem Paolo Giulierini, Leiter des MANN, des Archäologischen Nationalmuseums von Neapel, an der Reihe sein; im Oktober James Bradburne für die Kunstgalerie Brera; im November sind Eike Schmidt für die Uffizienen und Sylvain Bellenger für das Museo e Real Bosco di Capodimonte an der Reihe. Alle Augen scheinen auf die neuen öffentlichen Auswahlen gerichtet zu sein (wird die internationale Öffnung bestehen bleiben?). Neben den hochkarätigen Persönlichkeiten (unabhängig von ihrer Nationalität) sollte die andere Garantie darin bestehen, dass die Verfahren für die Ernennung von Direktoren und dann für die Leitung von Kultureinrichtungen vor parteiischen Blicken und korporativen und akademischen Banden sicher sein werden.

Es wäre jedoch kurzsichtig, den Formel-1-Fahrer unabhängig von seinem Auto zu bewerten. Fast zehn Jahre nach ihrer Einführung ist es daher vielleicht an der Zeit, eine Bilanz der von Franceschini als“epochal” bezeichneten Reform zu ziehen, die ICOM Italia im selben Jahr 2014 als “epochal” bezeichnete. Die Reform (die fünfte Reorganisation des Ministeriums) erkannte bekanntlich einigen Museen von großem nationalen Interesse, die bis dahin Ämter der Superintendenturen ohne Direktor waren, eine Form von besonderer Autonomie zu und stattete sie mit einem eigenen Budget, Statut und einer eigenen Organisation aus. Und mit einem Direktor. Zu den positiven/negativen oder verbesserungsbedürftigen Aspekten werden wir direkt von den Protagonisten, den Direktoren, hören, denn auch wenn die Arbeit immer das Ergebnis von Teamarbeit ist und das Managementmodell dies hätte abmildern sollen, sind wir in der Praxis oft unweigerlich in einer Personalisierung der Leitung gelandet.

Fünf Ernennungen, bei denen wir zwei Einrichtungen miteinander vergleichen werden. Insgesamt also zehn der zwanzig längerfristigen Stellen, die zu Beginn der Reform im Jahr 2014 eingerichtet wurden: Galerie Borghese in Rom und Galleria degli Uffizien in Florenz; Galleria dell’Accademia in Florenz und Gallerie dell’Accademia in Venedig; Museum und königliche Wälder von Capodimonte und Kunstgalerie Brera; MANN, Archäologisches Nationalmuseum von Neapel und Parco archeologico di Paestum; und Museo archeologico nazionale di Reggio Calabria und GNAM, Galleria nazionale d’Arte moderna e contemporanea in Rom.

Insbesondere der einzige ursprünglich geplante archäologische Park, der von Paestum, wird es uns ermöglichen, zu überprüfen, wie die Reform im Vorfeld der Schutzmaßnahmen “angepasst” wurde: Die anfänglich klare Trennung, die in den Händen der territorialen Aufsichtsbehörde verblieb, wurde dann “aufgelöst”, indem der Schutz der Güter und des Territoriums, die in die Zuständigkeit der Aufsichtsbehörde fallen (während er für die Museen weiterhin in der Verantwortung der Aufsichtsbehörde liegt), wieder dem Parkdirektor unterstellt wurde.

Ein “synoptischer” Vergleich , um zu verstehen, inwieweit die Organisation Direktor-Ausschuss auf der Verwaltungsebene funktioniert, nicht in der Theorie, sondern in der Praxis, da vor allem die wissenschaftlichen Ausschüsse zu oft nicht an den Entscheidungen des Direktors beteiligt zu sein scheinen; um die wissenschaftliche Qualität des kulturellen Angebots und die Art und Weise, wie es durchgeführt wird, die Konservierungs-, Verwertungs- und Aufwertungspraktiken zu überprüfen; die Aktivitäten zur Bindung der Bürger und zur Einbindung des Territoriums (letzteres vor allem bei archäologischen Parks); alles Aktivitäten, die gemäß dem Auftrag des Museums, wie er auch in der neuen ICOM-Definition zum Ausdruck kommt, den “Erfolg” des Museums besser belegen sollten als die ausgestellten Quittungen, die stattdessen der einzige objektive Parameter für die Vergabe von Medaillen zu sein scheinen. Und wieder die Autonomie, aber inwieweit sind diese Museen in der Lage, aus eigenen Mitteln für die Aufwertung und Erhaltung zu sorgen? Und dann ist da noch das Problem des Mangels an ausreichend und spezifisch ausgebildetem Personal, das auch diese “glücklichen Inseln” nicht verschont, da die Zuteilung bei der Zentralverwaltung verbleibt.

Eine “episodische” Untersuchung für ein Gesamtbild, weit entfernt von dem Anspruch, systematische Daten zu liefern. Dies würde eine Selbsteinschätzung voraussetzen, ein sehr wichtiges Instrument, um sich seiner eigenen Mittel und Bedürfnisse bewusst zu werden, was für die Ausrichtung künftiger Maßnahmen auf eine kontinuierliche Optimierung unerlässlich ist. Dies ist bereits der Fall bei dem nationalen Fragebogen zur Überprüfung des Besitzes von Mindeststandards und einheitlichen Qualitätsniveaus, der von der Museumsdirektion selbst durchgeführt wird und die Grundlage für den Prozess der Akkreditierung von Museen im nationalen Museumssystem bildet. Oder (aber das eine schließt das andere nicht aus) die Bewertung durch eine dritte, unabhängige Stelle (Istat, Universität, CNR, zum Beispiel).

Wir werden daher versuchen zu verstehen, ob und wie die Qualität der von den einzelnen Instituten umgesetzten operativen Strategien systematisch bewertet wird.

In diesem einleitenden Artikel werden wir das Thema mit Verweisen auf den (wenig bekannten) sizilianischen Präzedenzfall einrahmen, wo Museen seit einem weit zurückliegenden Gesetz von 1980 (l.r. 116/80, Art. 6) den Status eines “Instituts” haben, der später durch eine weitere spezifische Verordnung für Museen (l.r. 17/1991) ergänzt wurde. Ein naheliegendes “Modell”, das jedoch durch den bevorzugten Verweis auf die französische und englische Erfahrung als Beispiele für “begrenzte Autonomie” in den Schatten gestellt wird. Die Grenze, die durch die “Einbeziehung der Behörde in den Entscheidungsprozess durch Kontroll- und Aufsichtsbefugnisse” (M.C. Pangallozzi, in"Aedon", 1, 2019) gegeben ist, ist die gleiche wie bei den italienischen Nationalmuseen (und den sizilianischen Präzedenzfällen, die von Pangallozzi nicht erwähnt werden, aber von anderen). Aber im Gegensatz zu transalpinen Museen wie dem Louvre oder dem Musée d’Orsay sind unsere Museen keine Institute mit Rechtspersönlichkeit, sie sind keine Instrumental- oder Hilfseinrichtungen des Staates (oder einer autonomen Region, wie im Fall Siziliens, wo nur einer der 14 autonomen archäologischen Parks als “Einrichtung” gilt) und verfolgen in jedem Fall öffentliche und gemeinnützige Zwecke. Auch wenn sie keine bloßen Gliederungen der Superintendenturen mehr sind, so sind sie doch nach wie vor Dienststellen des zuständigen Ministeriums: durch die Generaldirektion für Museen, die für die meisten von ihnen die Befugnis zur Leitung, Politik, Koordinierung und Kontrolle ausübt, und die Generaldirektion, von der nur einige von ihnen funktionell abhängen. Offensichtlich, um die Autonomie vor einer Interpretation in einem persönlichen und selbstbezogenen Sinne zu schützen, wie die “Unruhen” innerhalb der nicht einberufenen wissenschaftlichen Ausschüsse oder die Auseinandersetzungen im Obersten Rat für das kulturelle Erbe tatsächlich bestätigten.

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Geografie der autonomen Museen

Massimo Osanna, Leiter derselben Generaldirektion für Museen, die 2014 mit dem Dpcm geschaffen wurde, das den neuen Rechtsstatus für einige Institute einführte und eine klare Abgrenzung zu einer Vergangenheit markierte, die von der subjektiven “Irrelevanz” des Museums geprägt war, spult mit uns das Band zurück und macht eine Momentaufnahme der aktuellen Situation. “Bekanntlich”, so erklärt er, “hat das Dpcm vom 29. August 2014, Nr. 171, neben den regionalen Museumspolen (den heutigen regionalen Museumsdirektionen, Anm. d. Red.) zwanzig Instituten eine besondere Autonomie verliehen, die unter den archäologischen Gebieten, Museen und Denkmalkomplexen von relevantem nationalem Interesse identifiziert wurden.” Die “große” Medaille wurde dann der Galerie Borghese, den Uffizienen, der Nationalgalerie für moderne und zeitgenössische Kunst, der Galleria dell’Accademia in Venedig, dem Museo di Capodimonte und dem Real bosco di Capodimonte, der Kunstgalerie Brera, der Reggia di Caserta, der Galleria dell’Accademia in Florenz, den Galleria Estensi, den Nationalgalerien fürAntike, die Bargello-Museen, das Archäologische Nationalmuseum in Neapel, das Archäologische Nationalmuseum in Reggio Calabria und das Archäologische Nationalmuseum in Tarent, der Herzogspalast in Mantua, der Königspalast in Genua, die Königlichen Museen in Turin, die Nationalgalerie der Marken und die Nationalgalerie von Umbrien. Nur ein archäologischer Park, der von Paestum und Velia.

“Die Zahl der autonomen Institute”, so Osanna weiter, “wird schrittweise auf vierzig im Jahr 2019 erweitert. Zu diesen werden 2021 vier neue hinzukommen. Dabei handelt es sich um das Nationalmuseum für digitale Kunst, den Archäologischen Park von Cerveteri und Tarquinia, den Archäologischen Park von Sepino und die Pinacoteca di Siena”. Folglich “hat sich durch diese Änderung die Zahl der regionalen Museumsdirektionen erhöht, deren Funktion des Direktors vom Direktor des autonomen Museums in derselben Region wahrgenommen wird: von vier im Jahr 2020 (Friaul-Julisch Venetien, Ligurien, Marken und Umbrien) ist die Zahl auf fünf im Jahr 2021 gestiegen, wobei Molise hinzukommt”.

"Begrenzte Autonomie: Supermuseen

Autonomie in administrativer, organisatorischer, verwaltungstechnischer, finanzieller und buchhalterischer Hinsicht bedeutet, mit einem Wort, die eigene Tätigkeit selbständig zu organisieren. Die Autonomie bei der Festlegung des eigenen kulturellen und letztlich auch staatsbürgerlichen Auftrags, die jedes dieser “besonderen” Museen auf unterschiedliche Weise ablehnt, geht eindeutig aus jedem einzelnen Statut hervor.

Es gibt jedoch große und große Es gibt einen Unterschied in der Abstufung eben dieser Autonomie und damit der Verantwortlichkeiten der Direktoren, der die Museen der allgemeinen Exekutive, elf an der Zahl, darunter die Uffizienen, Brera, Capodimonte, Colosseum, Pompeji und Galerie Borghese, deren Direktoren direkt vom Minister gewählt werden, die, wie gesagt, funktionell von der Generaldirektion abhängen, von denen der nicht-allgemeinen Exekutive, dreiunddreißig an der Zahl, unterscheidetwie das Complesso Monumentale della Pilotta, die Galleria dell’Accademia in Florenz, die Nationale Archäologische Galerie in Reggio Calabria und die Gallerie Estensi, deren Direktoren vom Generaldirektor der Museen ausgewählt werden und die, im Gegensatz zu den erstgenannten, der Direktions-, Koordinierungs- und Kontrollbefugnis der Generaldirektion selbst unterliegen. Zum Beispiel bei der Festlegung der Eintrittspreise oder der Öffnungszeiten. Die Uffizienen zum Beispiel konnten gerade erst den Eintrittspreis von 20 auf 25 Euro erhöhen, ohne dass dies in voller Autonomie geschah. Auch die wirtschaftliche Behandlung der Direktoren in den beiden Gruppen ist unterschiedlich.

Doch wie sieht die Verwaltungs- und Finanzautonomie in der Praxis aus? Die autonomen Institute behalten die Einnahmen aus der Verwaltung der übertragenen Vermögenswerte (Eintrittskarten, Gebühren aus der Konzessionierung von Räumen und Vermögenswerten, Nutzungsrechte, Vervielfältigung, Merchandising, bezahlte Dienstleistungen, redaktionelle Produktionen usw.), erhalten vom Ministerium einen Sockel für personelle und strukturelle Interventionen und verfügen über einen eigenen Haushalt (der in jedem Fall der ministeriellen Genehmigung unterliegt).

Die Vorteile wurden (in “La Sicilia” vom 19. März 2021) von Antonio Lampis hervorgehoben, dem heutigen Leiter der italienischen Kulturabteilung der Autonomen Provinz Bozen, der Osanna in der Museumsdirektion in den Jahren historischer Veränderungen an der Spitze der neuen Governance der Kultureinrichtungen vorausging. Diese Einrichtung “ermöglicht es”, so Osanna, “die Verfahren im Zusammenhang mit der Buchhaltung, den Ausgaben, den Konzessionen oder auch dem Erhalt von Geldern von Privatpersonen zu beschleunigen. Die Kassenführung und der Kassendienst werden von jeder Institution im Rahmen eines öffentlichen Verfahrens einer Bank anvertraut. Zuvor erhielten sie mit Verzögerungen Zuweisungen von den Ministerien, und alles, was sie einnahmen, landete in einem einzigen Kessel”.

Die autonomen Museen zahlen dann 20 Prozent ihrer Eintrittskartenverkäufe in einen finanziellen Ausgleichsfonds zwischen staatlichen Instituten und Kulturstätten ein, eine Ausgleichsmaßnahme. “Die finanziellen Mittel für den Ausgleich zwischen den Instituten”, so Lampis weiter, “werden von der Generaldirektion für Museen zugewiesen, wobei Erhöhungen für dokumentierte schwerwiegende Bedürfnisse für obligatorische Ausgaben und Kürzungen für geringe Ausgabenkapazitäten oder für enorme Einnahmen aus neuen externen Ressourcen oder Erhöhungen des Kartenverkaufs vorgesehen sind. Im Jahr 2020 zum Beispiel hat sie uns mitgeteilt, dass die durch Covid-19 verursachten Einnahmeverluste berücksichtigt worden sind. Wenn die ursprüngliche Begründung nicht nur ”Umverteilung“ war, sondern auch Anreize aus der Unternehmensperspektive, werden wir versuchen, mit den Direktoren herauszufinden, wie und für wen die ”Belohnungen" reserviert sind.

Die Verwaltungsorganisation macht den Unterschied zu “normalen” Verwaltungseinrichtungen aus. Dem Direktor, der ein monokratisches Organ ist, stehen drei Kollegialorgane zur Seite, die eine Struktur aufweisen, die der einer juristischen Person sehr ähnlich ist: der wissenschaftliche Ausschuss, der Verwaltungsrat und der Rechnungsprüferausschuss. Sie sind dafür verantwortlich, dass der Auftrag des Museums erfüllt wird.

Der Verwaltungsrat ist das höchste Gremium, in dem die meisten Entscheidungen getroffen werden: Er legt die Verwaltungsrichtlinien fest und genehmigt unter anderem den Haushalt und die Aktivitäten des Museums; er wird vom Direktor geleitet und besteht aus vier weiteren angesehenen Mitgliedern, die vom Kulturminister im Einvernehmen mit dem Bildungs- und dem Wirtschaftsminister ernannt werden. Der wissenschaftliche Ausschuss berät den Direktor bei der Festlegung der wissenschaftlichen Ausrichtung des Museums, bei der Überprüfung der wissenschaftlichen Qualität des kulturellen Angebots und der Konservierungsverfahren sowie bei der Genehmigung der Ausleih- und Ausstellungsplanung. Er setzt sich aus vier Mitgliedern zusammen, die vom Minister, dem Obersten Rat für das kulturelle Erbe, der Region und der Gemeinde ernannt werden und die aus einem Kreis von Universitätsprofessoren oder Experten mit nachgewiesenen wissenschaftlichen Qualifikationen ausgewählt werden. Der Rechnungsprüfungsausschuss, der sich aus einem Beamten des Finanzministeriums und zwei Ersatzmitgliedern zusammensetzt, die in das Register der Rechnungsprüfer eingetragen sind, ist für die Kontrolle der Mittelverwendung des Museums zuständig. Die Verwaltung orientiert sich, wie häufig zu beobachten, am Unternehmensmodell, aber auch am Universitätsmodell, wenn dies gewünscht wird. Ziel ist es, die bürokratische Vereinheitlichung zu überwinden, die die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung in einem Sektor lähmt , der naturgemäß nicht durch marktwirtschaftliche Mechanismen geregelt werden kann.

Der pyramidenförmige Organisationsaufbau des Supermuseums wird an der Basis durch eine Gliederung in Funktionsbereiche vervollständigt: Pflege und Verwaltung der Sammlungen, Studium, Lehre und Forschung; Marketing, Fundraising, Dienstleistungen und Beziehungen zur Öffentlichkeit, Öffentlichkeitsarbeit; Verwaltung, Finanzen und Personalmanagement; sowie Einrichtungen, Ausstellungsgestaltung und Sicherheit.

In Sizilien hingegen, wo dieses korporatistische Modell zum ersten Mal auf Kulturinstitute angewandt wurde (abgesehen vom Fall des Riso, Museum für zeitgenössische Kunst in Palermo, mit einer finanziellen Autonomie, die seit 2002 auf dem Papier steht, handelt es sich ausschließlich um archäologische Parks), gibt es eine besorgniserregende, vor allem zum Schutz dienende Vermischung von administrativen und politischen Funktionen, mit Bürgermeistern in den technisch-wissenschaftlichen Ausschüssen.

Personalschwund": Grenzen der Autonomie

Ein Mann an der Spitze allein kann keine Wunder bewirken. Ein Wechsel oder eine Rotation der Direktoren von autonomen Museen wird immer mit dem ernsten Problem des Personalmangels rechnen müssen. Sangiuliano sagte nach dem Fall der Uffizienen, dies sei ein “sehr ernstes Problem, das ich mit Entschlossenheit angehen werde”. Die Direktoren selbst haben es in der Presse bereits angesprochen, von Eike Schmidt bis Carmelo Malacrino für das Nationalmuseum von Reggio Calabria.

DieHumanressourcen sind in der Tat nicht in der organisatorischen Autonomie des Spezialmuseums enthalten und verbleiben beim Ministerium. Das einzelne Museum kann nämlich keine Fachleute entsprechend seinem eigenen technisch-betrieblichen Bedarf einstellen, da dies das Ministerium tut, das für alle Kosten im Zusammenhang mit der wirtschaftlichen Behandlung aufkommt. Gerade in Sizilien sahen zunächst die Regierung Crocetta und dann ein Gesetzentwurf in der letzten Legislaturperiode (wir haben ihn in diesen Spalten behandelt) vor, dass im Falle der Ernennung eines Direktors von außerhalb der Verwaltung dessen Gehalt aus dem Haushalt des Parks getragen wird. Mit anderen Worten, ein Direktor, der zur Förderung der “kulturellen Aktivitäten” berufen wird, hat den Stachel der Notwendigkeit, sein Gehalt zu sichern! Glücklicherweise sind diese Vorschläge in der Schublade geblieben, aber allein die Tatsache, dass dies versucht wurde, macht deutlich, wohin die Reise gehen sollte, und vor allem, dass die Autonomie in einem Sektor, der von der Logik des Profits frei gehalten werden muss, zu Recht begrenzt ist.

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