Untersuchung zur Museumsreform, Teil 1: Cecilie Hollberg und James Bradburne sprechen

Für James Bradburne ist die Personalverwaltung die größte Schwachstelle der Reform“. ”Der Direktor eines autonomen Museums ist ein ’Pseudo-Arbeitgeber’, der jedoch keine Entscheidungen trifft": Davon ist Cecilie Hollberg überzeugt. Mit dem Doppelinterview mit dem Direktor der Pinacoteca di Brera in Mailand und dem Direktor der Galleria dell’Accademia in Florenz, , beginnt die Reihe der Untersuchungen, die Finestre Sull’Arte fast zehn Jahre nach der ersten Franceschini-Reform den autonomen Museen widmen will. Auch wenn es scheint, dass der einzige nennenswerte Unterschied zwischen den Museen der ersten Ebene (Pinacoteca) und der zweiten Ebene (Galleria) in der unterschiedlichen wirtschaftlichen Behandlung ihrer jeweiligen Direktoren besteht, sind sich beide Interviewpartner einig, dass es notwendig ist, auch das Personal autonom zu verwalten und nicht nur die finanziellen Ressourcen, wie es derzeit der Fall ist. In anderen Punkten gehen die Meinungen auseinander: Für Bradburne wäre die weitere Anerkennung dieser “besonderen” Museen als juristische Personen der Schlüssel zum Durchbruch, während sie für Hollberg ein Nachteil wäre; für den ersten ist die Leitungsstruktur mangelhaft, für den zweiten hingegen gültig, der jedoch die Nichtwiederernennung des Rechnungsprüfungsausschusses bemängelt, die das Museum lähmen könnte. Die Befürchtungen, die den Start der Reform begleitet hatten, dass die Aufwertungstätigkeit gegenüber der Schutztätigkeit überwiegen könnte, scheinen zumindest für die ersten beiden Fälle durch die Aufmerksamkeit der beiden Direktoren für den zweiten Fall ausgeräumt worden zu sein. Auch das Engagement für den Erhalt der Gemeinschaft. Aber wenn Bradburne erklärt, unter welchen Bedingungen man von freien Museen sprechen kann, ist Hollberg skeptisch. Abschließend möchte Bradburne seiner autonomen Erfahrung keine Note geben, während der britische Museologe ihr ein klares Ungenügen attestiert.

Es gibt zwei verschiedene Grade der Autonomie: Museen der allgemeinen und der nicht allgemeinen Verwaltungsebene. Was bedeutet die Tatsache, dass erstere “funktionell” von der Generaldirektionabhängen und letztere den Leitungs-, Koordinierungs- und Kontrollbefugnissen der Museumsdirektion unterliegen?

James Bradburne. In der Tat ist die Pinacoteca eines der elf Museen, die direkt dem Generalsekretär der MiC unterstellt sind, und sie befindet sich auf der gleichen Ebene wie die Generaldirektion der Museen, was ihr ein größeres Maß an Autonomie verleiht als anderen Museen, wie zum Beispiel denen von Modena oder dem Bargello. Es gibt einige Entscheidungen, die mit der Generaldirektion Museen koordiniert werden müssen, aber dabei handelt es sich im Allgemeinen um Informationen und nicht um Genehmigungen, so dass wir in den meisten operativen Angelegenheiten in Bezug auf die Verwendung unseres Budgets und unsere Strategie tatsächlich autonom sind. Leider wurde 2014 die Autonomie in der Personalverwaltung nie garantiert, was die größte Schwäche der Reform ist.

Cecilie Hollberg. Der Hauptunterschied besteht darin, dass die Direktoren der erstgenannten Museen - die doppelt so viel verdienen - über den Generalsekretär direkt dem Minister unterstellt sind, während die letzteren, zu denen auch die Accademia Galerie in Florenz gehört, dem Generaldirektor für Museen unterstehen. Zunächst einmal muss man sich fragen, warum es diese Unterscheidungen zwischen den Museen gibt. Es gibt keine nachvollziehbare Logik, die erklärt, nach welchen Kriterien diese beiden Gruppen gebildet wurden. Die Galleria dell’Accademia in Florenz zum Beispiel steht fest an zweiter Stelle der meistbesuchten Museen Italiens und hatte schon immer die höchste Besucherzahl pro Quadratmeter. Wenn es so weitergeht wie bisher, werden wir im Jahr 2023 die Besucherzahl des Jahres 2019 weit übertreffen. Auch die Accademia-Galerie befindet sich in einer sehr exponierten Lage. Wir haben Einnahmen, um die uns viele beneiden.

Das Ministerium bleibt in unterschiedlichem Maße in den Entscheidungsprozess eingebunden. Wäre es Ihrer Meinung nach sinnvoll oder im Gegenteil schädlich, einen weiteren Schritt zu tun und diese “besonderen” Institute als juristische Personen anzuerkennen?

JB. Der Schlüssel zur Erschließung des enormen Potenzials der großen Museen des Landes liegt darin, ihnen sowohl in wirtschaftlicher als auch in personeller Hinsicht vollständige Autonomie zu gewähren, was durch die Anerkennung als “juristische Personen” erreicht werden könnte. Die Umwandlung in eine Stiftung ist nur eine von vielen Möglichkeiten, und sicherlich könnte die Autonomie auch auf andere Weise erreicht werden. Wichtig ist, dass sie die Möglichkeit haben, sowohl die wirtschaftlichen als auch die personellen Ressourcen zu verwalten und einem autonomen und unabhängigen Verwaltungsrat unterstellt sind.

CH. Ehrlich gesagt, haben wir bereits alle Nachteile der Rechtspersönlichkeit. Das Brandschutzzertifikat (CPI) meines Museums war zum Beispiel 11 Jahre vor meiner Ankunft abgelaufen, aber ich musste die Strafe selbst bezahlen. Ich spreche für das Museum, das ich leite: Die Möglichkeit, das Personal selbständig zu verwalten, wäre von grundlegender Bedeutung, da ich dann nicht auf ein zentrales Auswahlverfahren warten müsste. Ich könnte endlich die unverzichtbaren Fachleute anwerben. Ein Museum entspricht nicht einem Ministerium, und es gibt spezifische Berufe, die bisher nicht in Betracht gezogen wurden, wie z. B. ein Registrator oder ein Kurator für Musikinstrumente. Außerdem wäre die Accademia-Galerie eines der wenigen, wenn nicht sogar das einzige Museum, das in der Lage wäre, sich selbst zu finanzieren, um die Gehälter der Mitarbeiter zu zahlen. Natürlich sind nicht alle autonomen Institute dazu in der Lage, und ich verstehe, dass es nicht einfach ist, die Lösung auf nationaler Ebene zu finden. Hier wäre dies eine Diversifizierung auf objektiver Basis.

Die Zuteilung von Personal wird ebenfalls der zentralen Verwaltung überlassen, die für die professionellen Zahlen sorgt (oder sorgen sollte). Ist der Museumsdirektor unterbesetzt? Wäre es besser, wenn der Direktor das “Humankapital” mit einer angemessenen und spezifischen Ausbildung entsprechend den technisch-betrieblichen Erfordernissen benennen würde? Würde die finanzielle Autonomie auch die Gehälter abdecken?

JB. Siehe oben. Jedes Museum ist anders und braucht unterschiedliche Berufsprofile. Die Frage der “Unterbesetzung” bezieht sich lediglich auf die derzeit vom zentralen Ministerium festgelegte Personalausstattung, die veraltet und nicht an die tatsächlichen Bedürfnisse der verschiedenen Einrichtungen angepasst ist. Echte Autonomie würde bedeuten, dass jede Institution die Personalausstattung vorschlagen kann, die ihren lokalen Besonderheiten, ihrem Auftrag und ihrer Strategie entspricht. Nur dann wäre es möglich zu beurteilen, ob das Museum über- oder unterbesetzt ist.

CH. Ich verweise auf das, was bereits erläutert wurde. Der Direktor eines autonomen Museums ist ein “Scheinselbständiger”, der jedoch keine Entscheidungen trifft. Was das Personal betrifft, so sind wir seit 2015 um bis zu 40-50 % unterbesetzt. Dank der Ales-Mitarbeiter - jung, sehr gut, für uns sehr teuer, sie bekommen wenig - schaffen wir das Tagesgeschäft. Grundlegende Hilfe für Veranstaltungen erhalten wir von der Vereinigung der Freunde der Accademia-Galerie, die uns Überstunden bezahlt. Was die Fachkräfte betrifft, so ist zu bedenken, dass uns erst drei Jahre nach der Anerkennung der Autonomie ein Verwaltungsbeamter und ein Restaurator zugewiesen wurden. Und ebenfalls im Jahr 2018 konnten wir mit der Ankunft eines Architekten endlich mit grundlegenden Arbeiten zur Sicherung und Verbesserung der Funktionalität des Gebäudes beginnen. Mit meiner Kollegin Paola D’Agostino von den Bargello-Museen haben wir uns in all den Jahren gegenseitig unterstützt, wo immer wir konnten.

Wie beteiligt sich das Museum am Fonds für den finanziellen Ausgleich zwischen staatlichen Einrichtungen und Kulturstätten?

JB. Da wir immer gute Einnahmen hatten (auch wenn sie nicht so hoch waren wie die der Uffizien oder des Kolosseums), haben wir immer zum Fondo di riequilibrio finanziario tra gli istituti e i luoghi della cultura statali beigetragen.

CH. Die Galerie führt regelmäßig 20% ihrer Einnahmen aus dem Kartenverkauf an den Fonds ab. Die Umverteilung zu Gunsten der wirtschaftlich “schwächeren” Institute wird zu Recht von der Generaldirektion wahrgenommen.

Eine der wichtigsten Neuerungen, die für die autonomen Museen eingeführt wurden, ist ihre Verwaltung. Arbeitetdie Organisation Direktor - Ausschuss - wissenschaftlicher Ausschuss - Rechnungsprüfer auf derVerwaltungsebene, nicht in der Theorie, sondern in der Praxis? Wie oft tritt der wissenschaftliche Ausschuss zusammen? In einem Interview bemerkte der damalige Generaldirektor Antonio Lampis, dass die Mitglieder dieser Gremien oft nicht den Direktor unterstützen, sondern seine Tätigkeit durch Personalismus “lähmen”. Wenn Sie dieser Beobachtung zustimmen, was könnte die Alternative sein?

JB. Die von den Reformen vorgeschlagene Struktur ist mehr oder weniger richtig: ein Generaldirektor, der dem Verwaltungsrat in allen rechtlichen, finanziellen und strategischen Fragen Bericht erstattet, und ein wissenschaftlicher Beirat, der die Kohärenz und Qualität der Museumsstrategie gewährleistet. In der Realität ist die Umsetzung in mehrfacher Hinsicht mangelhaft: Erstens ist der Generaldirektor auch Vorsitzender des Verwaltungsrats, was bedeutet, dass seine Fähigkeit, eine einschränkende Rolle auszuüben, begrenzt ist; zweitens ist der Generaldirektor auch Vorsitzender seines eigenen wissenschaftlichen Beirats, während er dazu dienen sollte, den Direktor mit einer obligatorischen, aber nicht bindenden Anhörung zu führen. Diese beiden Schwächen führen zu einem Kuratorium, das oft nicht ausreichend genutzt wird (nicht so in Brera, wo die Kuratoren eine positive und aktive Rolle in der Leitung spielen), und zu einem wissenschaftlichen Beirat, der oft als Einzelpersonen agiert und nicht in Harmonie die allgemeinen Linien der Museumsstrategie berät (der wissenschaftliche Beirat wird in der Regel dreimal im Jahr einberufen). Diese Schwächen könnten durch eine Trennung der Rolle der Generaldirektion von der des Verwaltungsrats behoben werden, was jedoch zur Folge hätte, dass der Präsident des Verwaltungsrats für das Museum verantwortlich wäre und dem Kulturminister Bericht erstattet. Dies würde nur funktionieren, wenn der Museumsrat und sein Präsident völlig autonom wären und keinen politischen Einflüssen ausgesetzt wären, weder auf nationaler noch auf regionaler oder kommunaler Ebene. Bis auf weiteres kann die derzeitige Struktur gut funktionieren.

CH. Aus meiner persönlichen Erfahrung kann ich Ihnen sagen, dass ich Glück habe und sehr gut mit dem wissenschaftlichen Ausschuss, dem Vorstand und den Rechnungsprüfern auskomme, die ich regelmäßig einberufe, wie es das Gesetz verlangt. Da in der Accademia-Galerie umfangreiche Renovierungsarbeiten durchgeführt wurden, habe ich stets das Gespräch mit den Gremien und ihren Mitgliedern gesucht, auch mit denjenigen, die nicht wieder bestätigt wurden. Seit September letzten Jahres ist jedoch der Rechnungsprüfungsausschuss nicht ernannt worden, was ein ernstes Problem darstellt, das die Aktivitäten des Museums bald blockieren könnte. Allerdings teilen wir diese Pattsituation mit anderen Kollegen.

Kommen wir nun zur wissenschaftlichen Autonomie: Können Sie uns etwas über Ihre Forschungsaktivitäten und Ihren Erweiterungsplan erzählen? Gibt es dabei eine Besonderheit?

JB. Wir haben von Anfang an beschlossen, uns auf die Konservierung als Kernaktivität des Museums zu konzentrieren, und wir verfügen über zwei funktionierende und für die Öffentlichkeit zugängliche Konservierungslabors. Unsere wissenschaftliche Forschung konzentriert sich auf “Dialoge”, die wir zwei- bis dreimal im Jahr veranstalten und zu denen wir Werke einladen, um neue wissenschaftliche Forschungen durch unsere Wissenschaftler und eingeladene Wissenschaftler zu ermöglichen, und zwar Seite an Seite mit Gemälden. Beispiele sind die Hochzeit von Perugino und Raffael (2016); Caravaggio, Finson und die sogenannte Judith von Toulouse (2017); Caravaggio und Rembrandt (2019) und viele andere. Unser wissenschaftliches Programm ist eine öffentlichkeitswirksame Aktivität, die die Gemeinschaft aktiv einbezieht.

CH. Es war eine komplizierte Zeit, in der das Museum zu 40-50 % unterbesetzt war, als es für Besucher geöffnet war. Fast drei Jahre lang wurden umfangreiche Sicherheits-, Sanierungs- und Renovierungsarbeiten durchgeführt, die alle 3.000 Quadratmeter der Museumsfläche betrafen und mit der Schließung und allen durch die Pandemie verursachten Einschränkungen zusammenfielen. Dank einer gewaltigen Teamleistung konnte die Galleria dell’Accademia di Firenze mit der Einweihung der Gipsoteca, dem letzten Teilstück dieser Arbeiten, für deren Renovierung ich den Rat von Carlo Sisi (Präsident der Accademia di Belle Arti) in Anspruch genommen habe, wie von der Reform gefordert, in das 21. Jahrhundert zu bringen. Für die Erhaltung und Aufwertung der Werke wurden brandneue Technologien eingesetzt, allen voran das neue Beleuchtungssystem, das zum einen erhebliche Energieeinsparungen ermöglicht, aber vor allem unsere Meisterwerke zur Geltung bringt. Ein Beweis dafür ist die neue Ausgewogenheit in der Verteilung der Besucher in den Räumen, die sich nicht mehr ausschließlich vor dem David drängen, sondern von den anderen Meisterwerken angezogen werden, die fachmännisch beleuchtet werden. In den letzten Jahren wurden 15 neue Werke erworben; etwa 25.000 Dokumente aus dem bedeutenden Archiv von Lorenzo Bartolini wurden gescannt; Fotokampagnen aller Werke wurden durchgeführt oder in sehr hoher Auflösung digitalisiert, wie Michelangelos David im Jahr 2020. All dies wird mit Mitteln des Museums unterstützt, vom Kartenverkauf bis zum Sponsoring. Ein besonderes Merkmal ist, dass jede Ausstellung, die jährlich und immer in der Nebensaison eröffnet wird, um mehr Touristen anzuziehen, aus den Sammlungen der Galerie stammt und das Ergebnis strenger wissenschaftlicher Studien ist. Von der ersten Ausstellung im Jahr 2016 über Carlo Portelli bis Giovanni dal Ponte oder Stoff und Reichtum im Florenz des 14. Jahrhunderts. Jahrhundert, Wolle, Seide und Malerei, bis hin zur jüngsten Ausstellung des letzten Jahres(Michelangelo. The Bronze Effigy of Daniele da Volterra), in der zum ersten Mal alle antiken Exemplare der Bronzebüsten von Michelangelo aus verschiedenen internationalen Museen an einem Ort versammelt waren. Durch die Einbeziehung internationaler Experten ist es uns gelungen, die Antwort nach fast 500 Jahren zu finden. Im Jahr 2019 haben wir der Galerie auch eine neue visuelle Identität gegeben, angefangen mit dem neuen Logo. Wir haben uns verpflichtet, wissenschaftliche Publikationen und Studientage zu veranstalten und zusätzlich zu den routinemäßigen Wartungsarbeiten Konservierungskampagnen für alle Werke durchzuführen.

Haben Sie Initiativen zur Bürgerbeteiligung geplant? Wenn ja, welche? Wie fügt sich das Museum in die Dynamik der wirtschaftlichen, aber auch kulturellen Entwicklung der Gemeinde und der Region ein?

JB. Die Hauptaufgabe des Museums ist und muss der Dienst an der Gemeinschaft sein: sein Beitrag zur wirtschaftlichen Entwicklung, zum Tourismus usw. muss immer eine sekundäre Folge des Dienstes an der Gemeinschaft bleiben. In Brera haben wir acht Jahre lang Initiativen für, mit und durch die Mailänder Gemeinschaft entwickelt, die im Jahresbericht, den wir jedes Jahr im Juli veröffentlichen, beschrieben werden.

CH. Ich lege großen Wert auf eine ständige Berichterstattung an die Gemeinschaft, um das Gefühl der kulturellen Zugehörigkeit zu stärken. Es könnte gar nicht anders sein, da die Sammlungen der Galleria dell’Accademia in Florenz mit dem florentinischen Gebiet verbunden sind. 2017 gründete ich die Associazione degli Amici della Galleria dell’Accademia di Firenze (Vereinigung der Freunde der Accademia-Galerie von Florenz) mit dem Ziel, die Bürgerinnen und Bürger, nicht nur die Jugendlichen, einzubeziehen, sondern sie zu Protagonisten der verschiedenen Initiativen zu machen, wie Restaurierungen, Konferenzen, Konzerte und Projekte, darunter “Chatta col David”. Im Hinblick auf die Vernetzung habe ich eine enge Zusammenarbeit mit anderen Institutionen in der Region aufgebaut, wie dem Istituto degli Innocenti, der Accademia di Belle Arti di Firenze, den Museen des Bargello, derOpera del Duomo, aber auch über die regionalen und nationalen Grenzen hinaus, mit der Nationalgalerie von Umbrien, dem Archäologischen Museum von Reggio Calabria, der Gypsotheca Antonio Canova in Possagno, dem Jugendtheater in Wien oder dem Staatsorchester Braunschweig. In den letzten Jahren sind wichtige Kooperationen mit italienischen und ausländischen Universitäten entstanden, z.B. DICEA - Department of Civil and Environmental Engineering, Universität Florenz, Bocconi Universität, IULM, IED, SACI, Università Roma Tre.

Schutz des Kapitels: wem gehört es: dem Museum oder der Aufsichtsbehörde? In Sizilien, wo das korporatistische Modell für Kultureinrichtungen früher als im Staat eingeführt wurde, nämlich bereits im Jahr 2000, wird erwartet, dass der Superintendent den Vorsitz des Ausschusses übernimmt. Halten Sie dies für eine alternative “Formel” oder glauben Sie, dass dies zu Konflikten zwischen dem Superintendenten und dem Direktor führen könnte?

JB. Für mich ist der Schutz die Grundlage für den Auftrag des Museums und liegt in der Verantwortung des Direktors. Die Hinzufügung weiterer Personen bedeutet Verwirrung und potenzielle Konflikte.

CH. Wir haben die Verantwortung, sowohl das Gebäude als auch die Werke zu schützen. Ich halte dies für eine gute Lösung. Mit der Oberaufsichtsbehörde haben wir auf jeden Fall von Anfang an einen technischen Tisch der ständigen Konfrontation mit größtmöglicher Transparenz eröffnet. Alle Eingriffe an den Kunstwerken wurden von spezialisierten Restauratoren durchgeführt, die am Opificio delle Pietre Dure ausgebildet wurden, und zwar im Rahmen eines spezifischen Plans, der von mir und dem hauseigenen Restaurator der Galerie nach seiner Ankunft verwaltet und koordiniert wurde. Wir erhielten vom Hof in Florenz den Auftrag, das Bild des David zu schützen. Ein epochaler Sieg, ein Wegbereiter für das gesamte kulturelle Erbe. Es wurde zum Forschungsgegenstand an europäischen Universitäten, zu einem neuen Rechtsgebiet und zu einer wichtigen Einnahmequelle.

Ein sehr aktuelles Thema, die freien Museen. Gabriele Finaldi, der das Museum bis letzten August leitete, sagte: “Der freie Eintritt ist in der DNA der National Gallery (in London) enthalten”. Die Genetik lehrt, dass die DNA mutieren kann. Glauben Sie, dass sich dieses Modell mit den notwendigen Anpassungen auf Italien übertragen lässt? Wäre es denkbar, ganz auf die Einnahmen aus den Eintrittskarten zu verzichten?

JB. Die Praxis des freien Eintritts in den staatlichen britischen Museen beruht nicht auf einem abstrakten Prinzip, sondern auf der Tatsache, dass zum Zeitpunkt ihrer Einführung der internationale Tourismus noch kein Bestandteil der Kulturlandschaft war. Mit dem freien Eintritt wurde anerkannt, dass jeder steuerzahlende Bürger bereits für den Eintritt in die staatlichen Museen bezahlt hatte (eine ähnliche Situation wie bei der BBC-Gebühr: in Großbritannien macht die BBC keine Werbung, aber wenn man ihre Website aus dem Ausland nutzt, tut man es doch, weil man nicht bereits die Gebühr bezahlt). Der staatliche Zuschuss für die National Gallery in London beläuft sich jedoch auf etwa 50.000.000 Euro pro Jahr, während die Art Gallery höchstens ein Viertel davon erhält. Die Frage ist also: Haben die britischen Bürger ihre Eintrittsgelder bereits bezahlt? Meiner Meinung nach ja, und mit dieser Haltung fördert der Staat auch eine Museumsnutzung, die nicht auf einmaligen Besuchen beruht.

CH. Ich glaube nicht, dass das in Italien funktionieren würde, denn die Kunstwerke in Italien sind zahllos und überall zu finden, also sind auch die Nutzung und die Mentalität sehr unterschiedlich. Die Accademia Galerie in Florenz wäre nicht in der Lage, auf die beträchtlichen und regelmäßigen Eintrittsgelder zu verzichten, mit denen sie auch andere Museen unterstützt, siehe oben. Das Finaldi-Modell mag in England funktionieren, aber es ist ehrlich gesagt nicht auf Italien anwendbar. Was wir als autonomes Institut tun können, ist, unseren Besuchern ohne Erhöhung des Eintrittspreises die Möglichkeit zu bieten, die von uns organisierten Ausstellungen zu besuchen, die, wie bereits erwähnt, das Ergebnis wissenschaftlicher Studien sind. Ein beachtliches Engagement, das uns auch in diesem Fall als Vorreiter nach italienischem Vorbild sieht. Der freie Eintritt könnte vielleicht einen Anreiz bieten, ein kleines, wenig genutztes Museum zu besuchen, in dem auch die Kosten für den Unterhalt eines Kassierers schwer wiegen.

Gibt es Momente des Austauschs, wie z. B. regelmäßig stattfindende Fachgespräche zwischen Ihnen, den autonomen Direktoren, um unterschiedliche Erfahrungen zu vergleichen? Um erfolgreiche Erfahrungen zu wiederholen oder gemeinsame Probleme zu lösen? Oder hat sich ein Konkurrenzdenken durchgesetzt? Erzeugt der unmittelbarste (aber auch trivialste) Vergleich der Besucherzahlen nicht eine gewisse Leistungsangst?

JB. Ich glaube nicht, dass es einen Wettbewerb zwischen den Museen gibt, und ich denke, dass die Besucherzahlen ein völlig ungeeignetes Mittel sind, um die Leistung eines Museums zu bewerten oder zu vergleichen. Der Schlüssel zur Autonomie liegt in der Erkenntnis, dass sich jedes Museum in seinem Auftrag, seiner Strategie und der Art der Gemeinschaft, der es dient, grundlegend unterscheidet. Die Direktoren der staatlichen Museen treffen sich informell, wenn auch nur sporadisch, aber wir sprechen auf jeden Fall miteinander, wenn es Fragen gibt, bei denen wir unser Fachwissen austauschen müssen. Zumindest bei den anfänglichen 20 neuen Direktoren hat es immer einen gesunden Teamgeist gegeben. Wir stehen auch in Kontakt mit unserem Netzwerk von Direktoren außerhalb Italiens, wie Gabriele Finaldi, der ein langjähriger Freund ist.

CH. Man muss dazu sagen, dass es seit 2015 drei verschiedene Generaldirektoren gab, also drei ebenso unterschiedliche Ansätze. Wir haben uns nicht regelmäßig getroffen, wir sind jetzt 44 autonome Museen und es gibt einen Unterschied zwischen den ersten 20 und den anderen, die folgen werden. Es gibt Museumsdirektoren wie mich, die bereits 7 Jahre Erfahrung haben und 6 Regierungen, während andere gerade erst angefangen haben, und es ist unvermeidlich, dass die Wege unterschiedlich sind. Was mich betrifft, gibt es keinen Wettbewerbsgeist, das liegt nicht in meiner Natur, ich finde es absurd, ich kann natürlich nicht für meine Kollegen sprechen. Ich halte es für falsch, sich nur auf Zahlen zu stützen: 100 Besucher mehr in Taranto oder Reggio Calabria (wo die Kollegen eine hervorragende Arbeit geleistet haben) sind viel mehr “wert” als die gleiche Zahl in Rom oder Florenz, Städte, die gut angebunden und erreichbar sind. Als Direktor der Galleria dell’Accademia in Florenz schätze ich mich glücklich, aber auch sehr exponiert, denn ich leite ein Museum von internationalem Ruf, das sehr viele Besucher hat. Ich glaube jedoch, dass es von grundlegender Bedeutung ist, Erfahrungen und Ansätze mit anderen Direktoren, sowohl staatlichen als auch nicht-staatlichen, zu teilen, um die Kultur zu fördern, was das grundlegende Ziel unseres Amtes sein sollte. Und um auf Ihre Frage zu den Bands zurückzukommen: Es ist nicht klar, warum und auf welcher Grundlage sie zugewiesen wurden. Es ist zum Beispiel nicht klar, warum die Galleria dell’Accademia in Florenz, die zu den beiden besten Museen Italiens gehört, an zweiter und nicht an erster Stelle steht. Ich wäre dafür, diese Unterscheidung aufzuheben und alle Museen gleichzustellen.

Zusammenfassend: Wie beurteilen Sie die Erfahrung der Autonomen? Wenn Sie sie mit einer Note von 0 bis 10 bewerten müssten?

JB. Wenn es nur um die Autonomie geht, maximal 5, weil der Teil mit den Humanressourcen fehlt.

CH. Ich kann keine Noten geben. Meine erste Amtszeit war von einem bemerkenswert langsamen Start des Instituts geprägt. Ich wiederhole, dass die ersten Beamten, die der Galerie zugewiesen wurden, etwa drei Jahre nach meinem Amtsantritt eintrafen, mit all den Problemen, die mit mehrjährigen Programmierungs- und Planungsaktivitäten verbunden sind. Während meiner Amtszeit, im Jahr 2019 mit dem Regierungs- und Ministerwechsel, verlor die Galleria dell’Accademia di Firenze ihre Autonomie und ich wurde Mitte August innerhalb von zwei Wochen ohne jegliche Erklärung oder Begründung telefonisch von meiner Funktion entbunden. Nach einigen Monaten wurde mir die Leitung des Museums übertragen, dessen Website geschlossen und dessen digitale Identität gesperrt worden war, was bedeutete, dass man praktisch bei Null anfangen musste, Werke und Personal wurden zerstückelt und in die Uffizien gebracht, das Budget musste neu aufgeteilt werden, kurzum, eine nicht unerhebliche Verschwendung von Zeit und Ressourcen.

Wann läuft Ihr Vertrag aus? Welche Pläne haben Sie? Werden Sie sich an den neuen Wettbewerben beteiligen?

JB. Mein Vertrag läuft am 30. September 2023 aus, und ich werde auf jeden Fall andere Möglichkeiten finden.

CH. Mein Vertrag läuft im Juni 2024 aus, später als der meiner Kollegen, und zwar aus den von mir genannten Gründen.

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