Peter Aufreiter: "Italien fehlt es an Flexibilität, und die Museumsdirektoren sind gezwungen, Verwalter zu sein".

Die Amtszeit des Direktors der Galleria Nazionale delle Marche in Urbino und des Polo Museale delle Marche, Peter Aufreiter (Linz, 1974), geht zu Ende. Der österreichische Kunsthistoriker Aufreiter gehört zu den ausländischen Direktoren autonomer Museen, die 2015, zu Beginn der Franceschini-Reform, in die Reihen des Ministeriums aufgenommen wurden: Bevor er nach Urbino kam, war Aufreiter bis 2015 stellvertretender Direktor des Belvedere in Wien (wo er die Ausstellungsabteilung, die Leihverkehrsabteilung und die Depositenabteilung leitete) und davor, von 2005 bis 2008, Leiter der Ausstellungsabteilung des Kunsthistorischen Museums in Wien. Im Juni erklärte Aufreiter, dass er Italien am Ende seiner Amtszeit verlassen wird. Wir haben uns mit ihm getroffen, um uns von ihm erzählen zu lassen, was er in diesen vier Jahren im Palazzo Ducale in Urbino (Sitz der Nationalgalerie) und in den Museen des Landes geleistet hat, welche Gründe ihn dazu bewogen haben, sich von Italien zu verabschieden, und was er als die kritischen Probleme unserer staatlichen Museen ansieht. Das Interview wurde von Federico Giannini, Chefredakteur von Finestre sull’Arte, geführt.

Peter Aufreiter

FG. Herr Direktor, Ihre vierjährige Amtszeit an der Galleria Nazionale delle Marche in Urbino neigt sich dem Ende zu. Können Sie eine Bilanz ziehen über das, was Sie in diesen Jahren erreicht haben?

PA. Als ich in Urbino ankam, wussten weder ich noch die Kollegen, die für die Leitung der anderen Museen ausgewählt worden waren, was zu tun war, und die Ressourcen standen noch nicht zur Verfügung, da die Museen gerade von den Direktionen getrennt worden waren und die Reform des Ministeriums gerade begonnen hatte: Ich zum Beispiel begann meine Amtszeit am 1. Dezember 2015 (andere auch am 1. Oktober oder 1. November) und bekam mein erstes Budget im April des darauffolgenden Jahres, weshalb wir das halbe Jahr über keine Mittel zur Verfügung hatten. In der Zwischenzeit versuchten wir, an der Personalausstattung zu arbeiten, die im Grunde genommen erst aufgebaut werden musste, denn als wir ankamen, gab es zum Beispiel niemanden, der für Marketing, Kommunikation oder Veranstaltungen zuständig war. Ich hatte jedoch das Glück, dem Büro des ehemaligen Superintendenten zugewiesen zu werden, das in Urbino angesiedelt war (und nach der Reform nach Ancona verlegt wurde), so dass mir seine Mitarbeiter zur Verfügung standen und mir ihre Hilfe anboten. Wir begannen sofort mit Analysen: eine der ersten Maßnahmen war die Zusammenarbeit mit der Universität von Urbino, um Erhebungen über die Touristenströme durchzuführen, um die Herkunft unserer Besucher zu verstehen, die Anzahl der Tage, die sie in Urbino verbrachten, ob es sich um Erstbesucher handelte oder nicht, und all dies gab uns eine sehr genaue Vorstellung davon, wie wir handeln sollten. Nun kann ich natürlich nur für meinen eigenen Fall sprechen, denn Urbino ist ein ganz besonderer Ort, denn es gibt keine Züge oder Autobahnen, die hierher führen, man kommt also nicht zufällig hier vorbei: man muss nach Urbino wollen. Urbino hat vierzehntausend Einwohner und verfügt sicherlich nicht über das Potenzial von Städten wie Mailand, Rom oder Florenz, aber wir haben das Glück, dass die Riviera der Romagna ganz in der Nähe liegt und Städte wie Rimini, Pesaro, Fano, Riccione und Cattolica nur eine halbe Stunde entfernt sind, was uns vor allem in den Sommermonaten die Arbeit erleichtert. Dank einer Umfrage, die wir im Vorfeld über die Besucherströme durchgeführt haben, haben wir festgestellt, dass zwei Drittel der Touristen, die nach Urbino kommen, den Palazzo Ducale nicht betreten, und wir haben festgestellt, dass 80 Prozent durch Mundpropaganda kommen, und dank dieser grundlegenden Informationen haben wir unsere Strategie und Marketingmaßnahmen festgelegt. Für das lokale Publikum haben wir vor allem mit Veranstaltungen gearbeitet: Wir haben zum Beispiel Theateraufführungen, Konzerte, Weinverkostungen, Abendessen und vieles mehr organisiert. Das Publikum des Dogenpalastes besuchte das Museum in den letzten Jahren auch anlässlich von Ausstellungen (wir haben etwa zwanzig organisiert, darunter auch Ausstellungen zeitgenössischer Kunst), des Theaterfestivals und der lebendigen Krippe, die wir jedes Jahr aufstellen. Wir haben auch Schulabschlussfeiern und Geburtstagsfeiern organisiert, die einen Besuch im Herzogspalast beinhalteten. Die Absicht war, ein Erlebnis mit einem Museumsbesuch zu verbinden, denn wir haben erkannt, dass das Museum für viele Besucher mit etwas anderem verbunden werden muss. Diese Initiativen, die wir immer versucht haben, für das Gebiet attraktiv zu machen, haben sehr gut funktioniert. Es ist wichtig (und ich möchte hinzufügen, nicht nur für die Einwohner, sondern auch für die Touristen), dass es im Museum immer etwas Neues gibt. Diese Strategie ist aufgegangen: Seit 2014, dem letzten Jahr vor der Reform, die der Galleria Nazionale delle Marche Autonomie verlieh, ist das Publikum um etwa 20 Prozent gestiegen und die Einnahmen haben sich verdoppelt. Kurz gesagt, das Hauptziel meiner Strategie war es, den Dogenpalast und die Kunst der Renaissance mit Veranstaltungen zu verbinden: Auf der Grundlage dieser Strategie haben wir dann auch die Kommunikation aufgebaut. Es hat ein paar Jahre gedauert, bis es voll funktionsfähig war, aber dann haben auch die Einwohner gemerkt, dass im Museum immer etwas Neues passiert. Unter den wichtigen Ergebnissen, die wir erzielt haben, möchte ich auch die Öffnung einiger Räume des Dogenpalastes erwähnen, die für Besucher nicht zugänglich waren (z. B. einer der kleinen Türme, der nicht zugänglich war, und den wir gesichert haben: das hat uns einen großen Erfolg garantiert), und die Tatsache, dass es uns gelungen ist, das Personal zu motivieren, das sich mit diesem neuen Kurs identifiziert hat. Wir haben dann intensiv an der Bildung gearbeitet: ein großer Teil unserer Besucher (etwa siebzig- bis achtzigtausend) sind Kinder. Am Anfang, als ich ankam, hatten wir nicht einmal das Geld, um Papier zu kaufen und etwas mit den Kindern zu machen. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Im ersten Jahr haben wir uns ein Projekt für den Muttertag ausgedacht, und wir wollten die Kinder Bilder (mit Rahmen) malen lassen, die sie ihren Müttern schenken sollten. Den Museumsmitarbeitern gefiel die Idee, aber wir hatten das Problem, dass... eine Schere fehlte. Kurz gesagt, es gab wirklich einige grundlegende Probleme. Mit dem, was wir durch den erhöhten Besucherstrom gewonnen haben, konnten wir es uns nun auch leisten, in die Bildung zu investieren, indem wir Material (einschließlich Technologie) kauften.

Die Bilanz ist also positiv.

Meiner Meinung nach war die große Veränderung, die durch die Franceschini-Reform eingeführt wurde, die Möglichkeit, das Geld, das die Museen verdienen, in den Museen zu belassen, abzüglich der 20 Prozent, die in den Solidaritätsfonds fließen. So kann man in dem Wissen arbeiten, dass je besser man ist, desto mehr Besucher kommen und desto mehr Mittel hat man, um Kunstwerke zu kaufen, zu restaurieren oder andere Initiativen zu ergreifen. Wenn man erfolgreich ist, kann man im nächsten Jahr wieder investieren: In diesem Sinne wurde die Autonomie sehr geschätzt. Hier in Urbino hoffen alle, dass es in diesem Sinne weitergeht: In den letzten Jahren haben wir die Freude der Besucher und der Stadt erlebt. Die Besucher kommen wieder: wir haben sogar eine Jahreskarte eingeführt, die sich sehr gut verkauft, weil die Leute mehrmals im Jahr in den Dogenpalast kommen wollen, und das Publikum ist glücklich, wenn es den Palast besucht, aber nicht nur das: viele empfehlen den Palast an Freunde und Touristen weiter. Und das ist genau das, was ich wollte. Unter diesem Gesichtspunkt ist die Bilanz also sehr positiv, denn die Strategie, die wir nach unserer Analyse entwickelt haben, funktioniert sehr gut. Jetzt haben wir eine wichtige Herausforderung vor uns, das Jahr des Raffael: Am 3. Oktober eröffnen wir die Ausstellung Raffael und die Freunde von Urbino, die bis zum 19. Januar läuft. Wir haben 2019 damit begonnen, weil wir bereits wussten, dass es für 2020, dem Jahr des 500. Todestages des Künstlers, unmöglich sein würde, Leihgaben von Werken Raffaels zu erhalten. Für das Jahr sind noch weitere Veranstaltungen geplant, die mein Nachfolger hoffentlich nach bestem Wissen und Gewissen sammeln und umsetzen wird.

Wie haben Sie an den Museen des Polo Museale Regionale gearbeitet, auch in Anbetracht der Tatsache, dass das Gebiet der Marken sehr speziell ist?

Der Pol hatte viel mehr Schwierigkeiten, weil er kein Personal hatte: Es gab nur Kustoden, und in den Büros gab es niemanden. Mit der Zeit, vor allem dank des Wettbewerbs 2016, kamen Architekten, Marketingfachleute, Kommunikationsmitarbeiter und Archäologen hinzu. Es gibt jedoch ein Problem, das uns vom ersten Tag an begleitet hat: Es fehlte immer an Verwaltungspersonal. Das heißt, es fehlte an Leuten, die die Rechnungen bezahlen, die den Papierkram für Projekte, für Ausschreibungen, für neue Anlagen vorbereiten. In diesem Bereich muss ich also immer mit der Aufsichtsbehörde und dem regionalen Sekretariat zusammenarbeiten. Und das verlangsamt die Aktivitäten natürlich ein wenig. Außerdem ist die Situation von Museum zu Museum unterschiedlich: Die Rocca di Gradara zum Beispiel hatte nie größere Probleme, da sie in einem touristisch sehr attraktiven Gebiet liegt, und dasselbe gilt für die Rocca Roveresca in Senigallia. Anders sieht es bei den sechs archäologischen Museen aus, die über ein großes Potenzial verfügen und für die wir verschiedene Initiativen organisiert haben, auch wenn wir in diesem Fall nicht so weit gekommen sind, wie ich es mir gewünscht hätte, was vor allem daran liegt, dass der Pole nicht über die Mittel verfügt, die die Nationalgalerie hat. Ich finde es jedoch trotz aller Probleme von Vorteil, sowohl die Galerie als auch das Pole zu leiten: Man aktiviert eine starke Beziehung zum Territorium, was für alle Museen wichtig ist, auch für die Nationalgalerie. Als Direktor des Polos wurde ich immer wieder von Bürgermeistern, Vereinen und anderen Museen der Region eingeladen, was es mir ermöglicht hat, die gesamte Region Marken kennenzulernen: Wenn man die Region und ihre Kultur kennt, kann man auch wichtige Kooperationen eingehen. Es muss gesagt werden, dass ich oft zusammengearbeitet habe... mit mir selbst, das heißt, indem ich die Zusammenarbeit zwischen der Galleria und dem Polo aktiviert habe (zum Beispiel wurde ein Abkommen unterzeichnet, auf dessen Grundlage die Galleria Nazionale einige Werke der Museen des Polo aufnimmt, die restauriert werden, damit Urbino, das mehr Besucher anzieht, mit mehr Mitteln mehr in das Gebiet investieren kann). Für mich war das viel mehr Arbeit, aber ich habe es als Vorteil empfunden.

Sie wurden nach der von Minister Franceschini zwischen 2014 und 2015 eingeleiteten Reform zum Direktor ernannt: Wie bewerten Sie diese Reform?

Die Franceschini-Reform war ein Anfang. Als Franceschini Minister war, hat er uns ausdrücklich gesagt: “Ich beginne diesen Weg, ich gebe die Möglichkeit zur Reform, aber es müsst ihr Direktoren sein, die die Museen wirklich reformieren”. Der Punkt ist jedoch, dass wir nicht wirklich in der Lage waren, die Museen vollständig zu reformieren, denn was uns meiner Meinung nach wirklich fehlt, ist Flexibilität: Wir können uns das Personal nicht aussuchen. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: In drei der sechs archäologischen Museen des Polo Museale (Ascoli Piceno, Numana und Ancona) bauen wir die römische Abteilung um. Wenn diese Phase abgeschlossen ist, werden wir keinen Experten für römische Kunst mehr brauchen: Vielleicht brauchen wir einen Experten für die Piceni, die Etrusker oder die Griechen, und vielleicht kann der Experte für römische Kunst einem anderen Museum in einer anderen Region helfen. Aber so funktioniert es jetzt nicht: Ich habe das Recht, drei Archäologen zu haben, die sich über ein Punktesystem bewerben, das sie in eine Rangliste einordnet. Aber mit diesem System könnte zum Beispiel ein Experte für hellenistische Kunst kommen, obwohl wir keine hellenistischen Objekte haben, mit dem Ergebnis, dass er hier im Büro bleibt, um sich auf die pikenische Kultur vorzubereiten, die er vielleicht nicht kennt, und um keine Zeit zu verlieren, muss ich mich an einen externen Experten wenden (zum Beispiel einen Universitätsdozenten), der die Situation sofort versteht. So kommt es, dass der Staat zwei Gehälter zahlt: das der Person, die nicht die richtige für uns ist, und das des externen Mitarbeiters, der sich mit dem Thema auskennt und sich um die Gestaltung der Ausstellung kümmert. Dasselbe gilt für die Restauratoren: Man hat uns Restauratoren, die auf Leinwand und Holz spezialisiert sind, in die archäologischen Museen geschickt, wo wir keine Leinwand und kein Holz haben. Und ich habe auch gehört, dass drei auf Steinrestaurierung spezialisierte Restauratoren in ein Museum in Süditalien geschickt wurden, wo es kein Steinobjekt gab. Das sind immer noch die Absurditäten des italienischen staatlichen Museumssystems: Ich verstehe, dass es schwierig ist, sie zu lösen, weil es ein System gibt, das auf Wettbewerben und Noten basiert, aber wir brauchen ein wenig mehr Freiheit. Um es noch einmal zu sagen: Ich brauche nicht immer einen Experten für römische Kunst, aber ich brauche vielleicht einen Experten für römische Kunst für einen begrenzten Zeitraum. Aber das ist in Italien nicht möglich, weil es an Flexibilität mangelt. Ich mache einen Vergleich mit Österreich: In Wien, im Belvedere, im Büro für Tourismus, hatte ich einen Mann, der ein großer Experte für die Touristenströme aus Russland war (es gibt viele russische Touristen in Wien). Mit der russisch-ukrainischen Krise brach der russische Tourismus völlig zusammen: zwei Jahre lang gab es keine russischen Touristen mehr in Wien (dann kamen sie zurück, aber ein paar Jahre lang hörte der Strom praktisch auf). Und zu diesem Zeitpunkt haben wir den Experten entlassen, weil wir einen Spezialisten für russischen Tourismus nicht mehr brauchten, wenn es keinen Tourismus aus Russland gab. Stattdessen stellten wir einen Experten für den chinesischen Tourismus ein, weil es notwendig war, sich auf diesen Markt zu spezialisieren. In Italien hätte der russische Tourismusexperte stattdessen über Nacht zum chinesischen Tourismusexperten werden müssen. In diesem Fall sollte das Museum wie ein privates Unternehmen funktionieren: Wenn es eine bestimmte Art von Kundschaft nicht mehr gibt, brauche ich den Experten, der sich auf diese Art von Kundschaft spezialisiert hat, nicht mehr. Ich weiß, dass ich Dinge verlange, die für die italienische öffentliche Verwaltung sehr schwierig sind, aber wenn Italien im internationalen Kontext an der Spitze stehen will, sollte es mehr Flexibilität haben. Dies ist ein Punkt, den nicht einmal die Franceschini-Reform lösen konnte. Positiv ist jedoch, dass das Geld im Museum bleibt, was sehr wichtig ist, denn mit unserem Budget können wir beschließen, ein Kunstwerk zu kaufen, eine Restaurierung durchzuführen, eine Ausstellung zu veranstalten, ein Theaterfestival zu veranstalten, und das ist schon ein großer Schritt nach vorn, den man vielleicht nicht einmal von Italien erwartet hat.

Die Veränderungen der Franceschini-Reform werden nach der Bonisoli-Reform wahrscheinlich eine weitere Wendung nehmen, obwohl jetzt alles ungewiss ist, da die Durchführungsdekrete eingefroren wurden. Auf jeden Fall wäre es interessant zu wissen, was Sie von der Bonisoli-Reform halten.

Mit der Bonisoli-Reform würden wir meiner Meinung nach zum Zentralismus zurückkehren, wobei Rom über Kredite, Ankäufe, Ausschreibungen und Verträge entscheiden will, mit der Abschaffung von Verwaltungsräten, eine Maßnahme, die die Museen stärker an das Ministerium binden würde. Natürlich ist das eine andere Strategie als die von Franceschini, und der Minister entscheidet über seine eigene Strategie. Ich habe mich entschieden zu gehen, weil ich mit der Strategie des Ministers nicht mehr einverstanden war. Es ist natürlich nicht gesagt, dass das, was Bonisoli wollte, nicht funktionieren könnte, aber man bräuchte ein riesiges Büro in Rom, um die Probleme aller Museen zu lösen. Der Punkt ist jedoch, dass das Ministerium auf eine solche Situation nicht vorbereitet ist. Wäre die Bonisoli-Reform durchgeführt worden, hätten die Museen vielleicht für ein paar Jahre stillgestanden, weil die Arbeit, die für das Funktionieren des neuen Systems nötig gewesen wäre, nicht erledigt werden konnte. Ich wiederhole: Es ist richtig, dass jeder Minister seine eigene Strategie hat, und ich als kleiner Direktor muss entscheiden, ob ich das bin oder nicht. Jetzt, da Franceschini zurück ist, hoffe ich, dass wir seine Reform weiterführen, obwohl ich sagen muss, dass bei der Bonisoli-Reform nicht alles schlecht war. In meinem Fall, in den Marken, wollte Bonisoli zum Beispiel die Nationalmuseen der Marken gründen, um alle Museen in einer einzigen Einheit zu vereinen, so als ob sie alle Teil eines einzigen Unternehmens wären. Das wäre ein großer Vorteil gewesen, denn jetzt bin ich Direktor von zwei verschiedenen Unternehmen, und auch in personeller Hinsicht habe ich jetzt zum Beispiel einen Architekten für das Polo und nicht für die Galerie. Dann müssen wir natürlich sehen, was die Vereinigung von Galleria und Polo für die Zukunft des Personals, des Budgets und anderer Managementaspekte bedeutet, aber im Allgemeinen erschien mir die Idee der Vereinigung von Galleria und Polo sehr positiv. Dieser Zentralismus ist viel schwerwiegender: Ich hoffe, dass mit Franceschini die größtmögliche Autonomie wiederhergestellt wird und dass auch die Probleme, die nie gelöst wurden (wie die Flexibilität des Personals), gelöst werden. Ich wäre sehr glücklich für die Marken und für Italien, wenn wir den Weg weitergehen, den ich bei meiner Ankunft begonnen habe.

Ein weiterer wichtiger Passus der Bonisoli-Reform (auch wenn man abwarten muss, wie sich das ändern wird, da Franceschini, wie erwähnt, seine Maßnahmen vorerst blockiert hat), der von vielen angefochten wird, war die Absicht, die Verwaltungsräte abzuschaffen. Es wäre interessant zu verstehen, welche Hilfe Ihnen der Verwaltungsrat gegeben hat und warum er von den Direktoren als so wichtig angesehen wird...

Er war sehr wichtig. In meinem Verwaltungsrat hatte ich zum Beispiel einen bedeutenden Juristen, Professor Cesare San Mauro, der mir viele Ratschläge gab, wenn Personalmangel herrschte, und ich hatte auch Ingenieur Giovanni Castellucci, CEO von Autostrade per l’Italia s.p.a., der nach den Ereignissen in Genua nicht mehr viel Zeit für uns hatte, uns aber vorher immer sehr geholfen hat. Für mich ist der Verwaltungsrat kein Kontrollorgan (wenn überhaupt, dann ist es der Rechnungsprüferausschuss), sondern ein Gremium im wahrsten Sinne des Wortes, das sich aus regionalen und nationalen Unternehmern zusammensetzt, die das Museum nicht nur unterstützen, sondern auch seinen Namen verbreiten und hochrangige Persönlichkeiten zu einem Besuch einladen, und das ist ein sehr wichtiger Punkt. Und dann ist es ein großer Vorteil, mit jemandem zu tun zu haben, der über Verwaltungserfahrung verfügt: Denken Sie nur an die Möglichkeit, einen berühmten Anwalt zu fragen, was er einem in einer bestimmten Situation rät. Der Ausschuss hat mir wirklich sehr geholfen. Vielleicht ist er für die Bürokratie nicht notwendig, denn man kann sehr gut ohne die Unterschrift des Beirats auf dem Haushaltsplan leben: darum geht es nicht. Aber er ist notwendig wegen der Hilfe, die er leistet, und wegen seiner großen Nützlichkeit.

Viele Ihrer ausländischen Kollegen haben sich oft darüber beschwert, dass die Museen in Italien in der Bürokratie ersticken. Woran liegt es Ihrer Meinung nach, dass das Museumssystem in unserem Land bei den kleinen Alltagsproblemen nicht funktioniert?

Das Problem ist nicht so sehr die Bürokratie an sich: In Italien gibt es viel Bürokratie, aber alles hat einen Grund, um ein bestimmtes Problem zu lösen. Das eigentliche Problem in Italien (das es zum Beispiel in Ländern wie Frankreich, Deutschland oder Österreich nicht gibt) ist die ständige Veränderung: fast jeden Tag gibt es ein neues Rundschreiben, eine neue Verordnung, eine neue Regel. Und das ist unüberschaubar. Das Vergaberecht zum Beispiel hat sich in den letzten zwei Jahren dreimal geändert. Die Situation ist ernst, auch weil wir die Tatsache berücksichtigen müssen, dass es in Italien fast fünfhundert staatliche Museen gibt, und wenn sich etwas auf bürokratischer Ebene ändert, betreffen die Folgen fast fünfhundert Museen, die viel Zeit (und damit viel nützliche Arbeit) verlieren, um die bürokratischen Änderungen zu verstehen. Dann kann es passieren, dass, wenn man gerade eine Verordnung verstanden hat, eine andere neue kommt. Die Bürokratie an sich ist kein Problem: In unseren Büros gibt es Leute, die seit 30 Jahren mit der italienischen Bürokratie arbeiten, sie kennen sie gut und wissen, wie man mit ihr umgeht, aber das Problem ist, dass selbst sie erst einmal darüber diskutieren müssen, weil sie gehört haben, dass vielleicht eine neue Verordnung herauskommt, und dann müssen sie ständig daran arbeiten, die Änderungen zu verstehen und auf dem Laufenden zu bleiben. Das ist meiner Meinung nach das Problem, das uns am meisten aufhält: Wenn ich ein Projekt beginnen will, muss ich zu meinen Verwaltungsangestellten gehen, die mich aufhalten, weil sie zum Beispiel sehen, dass vor drei Monaten eine neue Verordnung herausgekommen ist, und sie müssen sie genau studieren. Hier geht viel Zeit verloren.

Wir würden jedoch gerne mehr über die Unterschiede zwischen Italien und dem Ausland (in Ihrem Fall Österreich, wenn man bedenkt, dass die Proportionen der beiden Länder und ihre Museumssysteme sehr unterschiedlich sind) erfahren, d.h. was gibt es in Italien im Hinblick auf die Bürokratie und die verwaltungstechnische und allgemein praktische Funktionsweise, was im Ausland fehlt, oder umgekehrt...

Natürlich gibt es in Österreich nicht annähernd fünfhundert staatliche Museen wie in Italien: dort sind die Museen fast alle regional, und es gibt nur sieben staatliche Museen (die größten befinden sich alle in Wien). In Österreich wurde die letzte Reform vor zwanzig Jahren durchgeführt: Es war eine Teilreform, und nach einigen Jahren stellte man fest, dass sie funktionierte, dass die Museen mehr Geld hatten, dass sie mehr Sponsoren fanden, und daraufhin wurde die Reform abgeschlossen und den Museen völlige Autonomie gewährt (sie wurden in Stiftungen umgewandelt, und der Direktor kann über die Einstellung von Personal entscheiden, wie es in einem privaten Unternehmen geschieht). Der Hauptunterschied zu Österreich besteht darin, dass in Österreich kein Politiker, egal welcher Partei, auf die Idee käme, in so kurzer Zeit so große Veränderungen vorzunehmen: Es ist unmöglich, dass ein Minister etwas tut, nur um seine Spuren zu hinterlassen. Dinge, die nicht funktionieren, müssen natürlich verbessert werden, aber man sollte nicht alles ändern, nur weil der vorherige Minister eine andere Farbe hatte. Meine Erfahrung in Österreich ist, dass sich dort der Markt und der Tourismus selbst regulieren: Es braucht nicht viel Einfluss des Ministeriums. In Österreich kam es nie vor, dass mir das Ministerium vorschrieb, welche Werke ich an ein anderes Museum ausleihen durfte und welche nicht. In Italien muss das Ministerium den Direktoren mehr Freiheit geben: Wenn der Direktor nicht erfolgreich ist, wird er ausgewechselt. Aber man kann sich nicht in die Details der Programmierung einmischen, wie es meinem Kollegen Peter Assmann im Dogenpalast in Mantua passiert ist, als Minister Bonisoli seine Meinung zur Nitsch-Ausstellung abgegeben hat: Es kann nicht der Minister sein, der entscheidet, ob eine Ausstellung gemacht wird oder nicht. Der Unterschied ist, dass man in anderen Ländern einen Direktor wählt, der seine eigene Linie hat, und wenn es nicht gut läuft, wird er ausgewechselt, aber man sollte sich nicht in die Leihgaben, die Ausstellungen, die Aktionen des einzelnen Museums einmischen. Das ist natürlich leicht gesagt (und ich weiß auch, dass ich das als Ausländer sage: für einen Italiener ist es vielleicht normal, einen Minister anzugreifen, weil er sich nicht genug in das Leben der Museen einmischt), aber es stimmt auch, dass in Italien Kunst und Kultur einen viel höheren Stellenwert haben als in Deutschland oder Österreich. Ein Beispiel: Letztes Jahr, am Ostermontag, wurde der Dogenpalast in Mantua wegen Personalmangels geschlossen. Fast zwei Jahre später erinnern wir uns noch sehr gut an diese Tatsache. Wenn die Albertina in Wien am Ostermontag schließen würde, würde sich wahrscheinlich niemand dafür interessieren: Die Besucher würden vielleicht denken, dass die Albertina dumm ist, weil sie Einnahmen einbüßt, aber sie würden der Tatsache keine solche Bedeutung beimessen und einfach in ein anderes Museum gehen. In Italien hingegen landet eine solche Tatsache auf der Titelseite von zehn Zeitungen. Und wenn ich mich in Italien als einer der ausländischen Direktoren autonomer Museen vorstelle, dann weiß jeder, wovon ich spreche: weil sich die Leute mit ihrer Kultur identifizieren. Vielleicht gehen sie dann nicht in die Museen, aber sie wissen, was vor sich geht. Das ist natürlich sehr positiv: Ich glaube, in keinem anderen Land der Welt identifizieren sich die Einwohner so sehr mit ihrer Kunst und ihrer Kultur.

Apropos ausländische Direktoren: Sie haben im Juni gesagt, dass hier in Italien viele Menschen davon überzeugt sind, dass es besser ist, wenn die Museen von italienischen Direktoren geleitet werden. Was haben Sie damit gemeint?

Zunächst einmal muss ich darauf hinweisen, dass mir hier in Urbino noch nie gesagt wurde, dass ich nichts tauge, weil ich ein Ausländer bin. Auch weil ich das lächerlich fände: Arbeit und Ergebnisse zählen. Ich denke jedoch, dass es in dieser Phase der Reform für die italienischen Museen wichtiger ist, dass sie von einem Experten für italienische Verwaltung geleitet werden als von einem Experten für Kultur oder Marketing. Ich verbringe etwa 70 Prozent meiner Zeit in der Verwaltung. Und ich bin kein Experte für die italienische Verwaltung: Diese Situation macht mich auch krank, weil ich Dinge tue, die ich nicht gut kann. Das habe ich auch schon oft zu Minister Bonisoli gesagt: ’Wenn Sie mir nicht die Verwalter schicken, die mir fehlen, dann haben Sie Recht, wenn Sie sagen, dass Italiener besser darin sind, Museen zu leiten als Ausländer’. Denn es ist für ein italienisches Museum sinnlos, einen ausländischen Direktor zu bezahlen, um die italienische Verwaltung zu übernehmen. Vielleicht ist es aber auch gut, dass es beide gibt: einen, der sich um die Verwaltung kümmert, und einen, der internationale Erfahrung mitbringt. Der Entschluss, Urbino zu verlassen, reifte in mir, als der Minister noch Bonisoli hieß und ich sehen konnte, in welche Richtung seine Reform ging: Ich dachte, ich sei mit meinen Ideen nicht mehr nützlich, denn bei einer solchen Regelung würden nicht die Ideen zählen, sondern der Gehorsam gegenüber Rom. Auf jeden Fall glaube ich, dass ich einen Beitrag geleistet habe, den die Nationalgalerie gebraucht hat: das Museum aus einem anderen Blickwinkel zu sehen, zu zeigen, dass das Museum auch durch Veranstaltungen und hochkarätige Ausstellungen, aber auch durch Hochzeiten und Raumvermietungen aufgewertet werden kann. Diejenigen, die im System der Superintendentur aufgewachsen sind, würden vielleicht gar nicht auf die Idee kommen, diese Strategie zu ändern, aus dem einfachen Grund, weil sie kein anderes System erlebt haben. Die internationale Erfahrung ist also nützlich und wichtig, aber wenn der Direktor nur für die Verwaltung zuständig ist, macht es wenig Sinn.

Eine letzte Frage: Was würden Sie Ihrem Nachfolger raten?

Ich würde vorschlagen, viel mit den Mitarbeitern zu reden, denn sie brauchen mich nicht mehr für so viele Dinge, und alles funktioniert jetzt sehr gut: das Ausstellungsbüro, das Marketing- und Kommunikationsbüro, die Buchhaltung... sie sind alle sehr gut geworden, und wenn der neue Direktor mit Geduld zuhört, wird er in der Lage sein, auf dieser Linie weiterzumachen, denn es gibt viel Potenzial in Le Marche.

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