Graziano Debellini (TH-Gruppe): "Qualitätstourismus? Er hängt nicht vom Reichtum ab, sondern von den Menschen

Viele Dinge kann man lehren, aber die wichtigsten Dinge, die Dinge, auf die es ankommt, kann man nicht lehren: Man kann ihnen nur begegnen". So beginnt das Interview mit Graziano Debellini mit einem Zitat von Oscar Wilde. Ein Zitat, das er dann als Manifest für Versammlungen mit allen Mitarbeitern vor Beginn jeder Saison verwendet, was den Geist, die Aufmerksamkeit für den Menschen (angefangen bei den Mitarbeitern), mit dem er seine Arbeit macht, gut erklärt. Zum Hotelier wurde er aufgrund einer Freundschaft und einer gemeinsamen Leidenschaft für die Berge, die zu dem Entschluss führte, 1977 zu versuchen, die Leitung einer Hütte auf dem Monte Adamello zu übernehmen. Heute leitet Graziano Debellini eine Gruppe, die TH Group, die mit den Marken TH Resorts, Touring Club Italiano und den TOs Baobab und Markando mehr als dreißig Hotels betreibt, davon neun in den Alpen, vor allem im Aostatal und im Trentino, und damit zu einem führenden Unternehmen im Bereich der Berggastronomie geworden ist. Er ist ein Unternehmer, der sein Geschäft im Laufe der Jahre diversifiziert hat: vom Hotelmanagement über die Organisation von Reisen mit Reiseveranstaltern in verschiedenen Marktsegmenten bis hin zur Verwaltung von Dörfern in Zusammenarbeit mit dem Touring Club Italiano. Die Gruppe bietet auch Beratungsdienste an, die von digitalen bis zu technischen Operationen und Schulungen reichen. Im Jahr 2017 ist die Cassa Depositi e Prestiti in die Aktionärsstruktur eingetreten, deren Beitrag es ihr ermöglicht hat, solide zu investieren und zu planen: Zusammen mit der CDP TH hat sie die “Scuola Italiani di Ospitalità” (Italienische Schule für Gastgewerbe) gegründet, ein Ausbildungsprojekt nach dem Vorbild der großen europäischen Hotellerieschulen, um einen Beruf zu unterrichten, in dem Italien eine große Tradition hat, der aber angesichts der Entwicklung der Zeit neue berufliche Kompetenzen benötigt, um die Fähigkeit zu stärken, mit den sich ändernden Geschmäckern und Bedürfnissen der Reisenden umzugehen. So entstand in Zusammenarbeit mit der Universität Ca’ Foscari in Venedig der erste dreijährige Studiengang für Innovation im Gastgewerbe und E-Tourismus in englischer Sprache, der sich an junge Menschen richtet, die sich für das Gastgewerbe begeistern und sich in diesem Sektor spezialisieren möchten. Wir haben mit ihm über tourismusbezogene Themen gesprochen.

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AL. Wie läuft die Saison und wie war die Zeit nach der Katastrophe und dem Ende der Covid-Beschränkungen (wenn man das vergangene Jahr betrachtet)?

GD. Die Wintersaison hat außerordentlich gut begonnen: Wir haben fast die gesamte Verfügbarkeit ausgeschöpft, wir haben eine Zimmerauslastung von über 92 Prozent, das gab es nicht einmal im Jahr 2019. Und 2022 war auch sehr positiv, mit einer geschlossenen Bilanz (wir schließen unsere Konten Ende Oktober ab) mit 135 Millionen Umsatz. Im Vorjahr hatten wir alles geöffnet, aber das Virus war immer noch präsent und wir mussten auch die Fälle einer möglichen Isolierung von Mitarbeitern und Kunden managen, das war komplizierter. Jetzt gibt es praktisch keine Covid-Fälle mehr: Wir befinden uns in einer neuen Phase, in der Post-Covid-Ära gibt es eine neue Einstellung der Menschen, einen großen Wunsch, in den Urlaub zu fahren, Tourismus zu machen.

Wie haben sie gebucht: im Voraus oder in letzter Minute?

Auf beide Arten. Aber ich kann Ihnen sagen, dass wir in diesem Jahr die Saison mit über 70 Prozent Buchungen eröffnet haben, und im Laufe der Tage kommen dann die anderen.

Im Covid nennt man das ’Rachetourismus’. Was glauben Sie, welche Auswirkungen hat das und gibt es Anzeichen dafür, dass diese neue Reiselust strukturell werden könnte?

Es ist, als ob diese Krankheit zu einer Verunsicherung über die Sicherheit des Lebens geführt hat, und sobald es eine Chance gab, war der Urlaub der positive Impfstoff für alle. Die Menschen wollen in den Urlaub fahren, weil es ein Bedürfnis ist, das als wesentlich angesehen wird, um aus einer langen Zeit herauszukommen, die wie ein Tunnel war. Diese Wahrnehmung ist in diesem Sektor stärker ausgeprägt als in anderen. Aber die Politik schenkt diesem Phänomen noch nicht die Aufmerksamkeit, die es verdient. Es handelt sich um einen Sektor, den man unbedingt kennen lernen muss, mit Hotels in Kunststädten, siebentausend Kilometern Küste, mehr als tausend Kilometern Alpen und Gebirge, aber es ist, als ob man manchmal merkt, dass es keine richtigen Kenntnisse gibt. Denn wenn es sie gäbe, wäre es klarer, wie man sie unterstützen kann: Wir brauchen keine unerwarteten Beihilfen, sondern eine Strategie für den Tourismus.

Können Sie ein Beispiel nennen?

Nehmen Sie das Beispiel der Gutscheine: ein Instrument, das von den Arbeitgebern eingesetzt und stark bekämpft wird. Diejenigen, die sich in der Welt der Saisonarbeit auskennen, wissen, dass man natürlich Leute einstellen muss, aber es gibt auch schwankende Trends der Touristenpräsenz während der Saison [Feiertage, Brücken, Wochenenden - Anm. d. Red. ], die Arbeitsspitzen für vielleicht nur zwei oder drei Tage erzeugen. In diesen Fällen werden die Gutscheine aufgrund ihrer Flexibilität zu einem wichtigen Instrument. Ich glaube, es mangelt an Verständnis für die Dynamik unseres Sektors, dafür, wie diese Art von Arbeit funktioniert.

Ihr Job ist etwas Besonderes: Sie arbeiten, während andere Urlaub oder Freizeit haben.

Die meisten der 33.000 Hotels in Italien sind saisonabhängig, und das Personal dieser Hotels lebt im Haus und bietet einen 24-Stunden-Service. Die Politiker sollten innehalten und sich 17 Prozent der Beschäftigung und 14 Prozent des BIP ansehen und klare und wirksame Instrumente bereitstellen.

Sie haben mit einer Hütte auf dem Adamello begonnen und sind heute führend in der Berggastronomie. Was ist ausschlaggebend oder notwendig für den Übergang von einem handwerklich geführten Hotelbetrieb, z.B. einer Familienpension, zu einem professionelleren und strukturierteren Betrieb? Was muss sich in der Denkweise derjenigen ändern, die einen Betrieb führen?

Dies ist ein strategischer Punkt, der alle betrifft, ob groß oder klein. Gehen wir der Reihe nach vor. Die Frage des Personals. Beim Covid ist das Gegenteil eingetreten: Während die Menschen sich auf das touristische Produkt stürzen, ist das Personal unsicher, verunsichert, in der Krise. Denn es handelt sich um einen Beruf, der ein Opfer erfordert: Abende, Partys.... man diesen Berufsweg in dem Bewusstsein einschlägt, dass Lebensaspekte wie Zeit mit der Familie zu verbringen oder in den traditionellen Zeiten Urlaub zu machen, benachteiligt werden. Covid multipliziert diese Schwierigkeit mit tausend anderen, betont aber, dass dieser Sektor zu sehr als selbstverständlich angesehen wird.

Können Sie dies näher erläutern?

Ja, der Tourismus in Italien ist zu sehr Autodidakt: Es ist notwendig, die Erfahrungen und das Wissen zu konsolidieren, damit der Sektor erfolgreich sein kann.

Lösungen?

Zusammen mit der Cassa Depositi e Prestiti und der Universität Ca’ Foscari in Venedig, dem ersten dreijährigen englischsprachigen Studiengang, der mit den Schulen in der Schweiz vergleichbar ist, denke ich an Lausanne [in der Schweiz gibt es 11 Hochschulen dieser Art mit Studiengebühren von bis zu 60.000 Euro pro Jahr - Anm. d. Red. Denken Sie an die Figur des Kellners, in einer Bar, einem Restaurant, einem Hotel: er ist eine Säule des Tourismus in Italien! Er ist die erste und letzte Anlaufstelle für den Kunden beim Bedienen. Die Idee des Servierens ist eine große Sache! Diese Figur darf von uns Unternehmern nicht länger in der Mitte der Tische geparkt werden, sie muss aufgewertet werden: Wir müssen lehren, wie man serviert, wie man den Kunden für sich gewinnt, wie man den Kunden trifft, ein paar Witze austauscht und so weiter.

Und was ist mit der Digitalisierung?

Was die Anwendungen angeht, sind wir in vielen Hotels in Italien leider echte Anfänger. Ich spreche zum Beispiel von Crm, um die Kundenbindung zu stärken, von Rms(Revenue Management System), einem Prozess, mit dem man den Preis koordiniert, der von vielen Variablen abhängt, darunter die Lage, die Qualität des Angebots, die Marktaufnahme. Sehr nützlich sind auch der Channel Manager, eine Software zur Erweiterung der Online-Sichtbarkeit, und das Pms (Property Management System), das Buchungen, Verfügbarkeit und Zahlungen koordiniert. Vom Revenue Manager wird eine hohe Kompetenz verlangt, da er in der Lage sein muss, historische Daten zu verarbeiten. Es besteht ein großer Bedarf, das Revenue Management in der Hotellerie zu überdenken [die Aufgabe, den Umsatz und den Gewinn eines Hotels durch die Entwicklung und Umsetzung von Preis-, Bestands- und Vertriebsstrategien zu maximieren - Anm. d. Ü.], denn wir befinden uns nicht mehr in der Zeit, in der der Kunde am Hotel vorbeiläuft und klingelt. Die Produktauswahl findet in völlig anderen Prozessen statt, die Professionalität und geeignete digitale Tools erfordern. Das alles muss noch ausgebaut werden.

Wie beurteilen Sie den Boom der Nicht-Hotel-Gastronomie? Warum glauben Sie, dass Touristen es nicht mehr als ideal empfinden, in einem Hotel beherbergt und verwöhnt zu werden, um Urlaub zu machen? Und hat der organisierte Tourismus etwas von der Disintermediation mit den Kunden der Webportale zu befürchten?

Wonach sucht der Mensch, wenn er in ein Hotel kommt? Nicht nur das Meer, wenn wir ans Meer fahren, sondern auch, dass er während seines Aufenthalts eine bestimmte Art von Erfahrung, Geschmack, Begegnung machen kann. Von der Unterhaltung über den Sport bis hin zum Essen möchte er ein Erlebnis haben. Erfahrung" bedeutet, dass ein Hotelier nicht einfach nur Dienstleistungen anbietet, sondern diese Erfahrung während des Hotelaufenthalts aufbaut. Wenn dieses Erlebnis irgendwann auf ein Minimum reduziert ist, dann hat der Kunde nur noch auf den Preis geschaut, und auf touristischen Vermietungsportalen findet man Wohnungen zu noch günstigeren Preisen. Aber ohne jemanden zu treffen, sieht man höchstens einmal die Person, die den Schlüssel übergibt. Wo also das touristische Erlebnis zu sehr verarmt ist, wird das Nicht-Hotel-Portal zum Konkurrenten. Wenn aber das touristische Erlebnis die Merkmale einer echten Dienstleistung, einer echten Gastfreundschaft, eines Erlebnisses bewahrt, vom Einschenken des Weins bis zur Reinigung des Zimmers...., dann ist es eine andere Musik und ein anderes Kriterium der Wahl.

Wie sehen Sie den Tourismus heute? Nach der Pandemie gibt es einen Krieg und dann die hohen Rechnungen. Was verlangen Sie von der Regierung?

Der Erfolg des Tourismus in all seinen Bereichen, also Reisen, auch international, Hotels usw., ist offensichtlich, aber der Anstieg der Energie- und Rohstoffkosten ist ein großes Problem: Nach dem Covid ist dies das neue Damoklesschwert, das auf dem Endergebnis der Saison lastet. Es ist sicherlich positiv, dass das Ministerium für Tourismus bestätigt wurde. Ich möchte jedoch darauf hinweisen, dass der Tourismus in den letzten Monaten die treibenden Faktoren für die Erholung der Wirtschaft war, so dass die internationale Finanzwelt einen Blick auf diesen Sektor wirft, den sie vor Covid nicht hatte. Viele Fonds betrachten Italien als ein Land, in dem sie in den Tourismus investieren können: Das war vor Covid nicht der Fall.

Wie sieht in diesem Zusammenhang die Strategie Ihrer Gruppe aus?

Unsere Strategie ist ganz einfach: Wir wollen ein führendes Unternehmen in den Bergen bleiben, wir säen weiter und möchten sowohl in Italien als auch im Ausland wachsen. Dafür gibt es zwei Gründe: Wir sind in den Bergen geboren, einem Ort mit großer menschlicher Tiefe und Ausbildung, und daher haben wir eine ganze Geschichte, die wir mit uns tragen. Außerdem gibt es in den Bergen zwei Jahreszeiten und eine Verbindung mit dem Meer, was den Arbeitnehmern mehr Stabilität geben kann. Und mehr Stabilität für unsere Arbeitnehmer ist unser Projekt.

Die Berge haben heute wieder eine große Anziehungskraft: Wir befinden uns auf einem Planeten, der zur Überhitzung und Verwirrung neigt, die Berge sind ein kühler und friedlicher Ort. Die Nachfrage steigt also enorm, entgegen dem Trend vor dem Kovid, in allen Gesellschaftsschichten und bei allen Kundentypen, und darauf setzen wir, denn das ist unsere Geschichte, und es ermöglicht uns, die Arbeitskosten zu stabilisieren, was sehr wichtig ist. Der Saisonarbeiter, der im Winter bei uns in den Bergen arbeitet, kann im Sommer in unseren Strandanlagen arbeiten, und das kommt einer Vollzeitbeschäftigung sehr nahe. Wir haben die Einrichtungen in den Bergen auch im Sommer geöffnet, aber der Sommer in den Bergen ist ein anderes Produkt als der Winter, und die Art der Kundschaft und der erforderliche Service sind anders.

Dem Massentourismus wird oft ein “Qualitätstourismus” gegenübergestellt, der als Gegenmittel für einen gesunden Tourismus gilt. Meines Erachtens meinen viele mit “Qualitätstourismus” den Tourismus, der durch die Bewegung wirtschaftlich wohlhabender Menschen entsteht, wobei “Qualität” als Synonym für “reich” verwendet wird. Ich erkenne zwar den Wert ausgabefreudiger Touristen an, die sich auf die gesamte touristische Dienstleistungskette auswirken, aber finden Sie es nicht irreführend, nach dieser so verstandenen “Qualität” zu suchen?

Was muss getan werden, um diese “Qualität” im Tourismus zu erreichen? Denn wenn ich mich umschaue, sehe ich äußerst wertvolle Unterbringungsmöglichkeiten und Professionalität... Qualitätstourismus ist nicht gleichzusetzen mit Tourismus für Reiche. Man kann ein 70 Meter langes Boot haben, aber eine traurige Erfahrung machen. Von den 32.000 Hotels in Italien haben wir 28.000 mit weniger als 30 Zimmern, also müssen wir uns vorstellen, dass viele von ihnen von Familien geführt werden. Es gibt viele Familien, die dies tun, ich sehe es im Trentino, auf eine außergewöhnliche Art und Weise und sie geben Ihnen eine großartige Erfahrung, weil es eine Aufwertung des Konzepts der Gastfreundschaft und eine Liebe zum Detail gibt: sie haben einen oder zwei Sterne, aber sie geben Ihnen ein 12-Sterne-’Produkt’! Die Qualität und das positive Feedback hängen also nicht vom Reichtum, der Kaufkraft oder der Quantität der angebotenen Dienstleistungen ab. Sie hängt von den Menschen ab. Unsere Kette besteht überwiegend aus 4-Sterne-Hotels, wir versuchen jedes Jahr, unseren Ruf zu verbessern, und das hängt davon ab, wie höflich das Personal ist, wie es auf die Details achtet und wie es die Gäste empfängt, wie es Probleme meistert (die in jeder Branche unvermeidlich sind)... und wir dürfen nicht vergessen, dass diese Arbeiter, diese Angestellten, in der “Fabrik” schlafen, in der sie Gastfreundschaft produzieren. Wenn man bedenkt, wie sehr sie davon betroffen sein können, ist das existenziell. Es ist ein Job, der 24 Stunden am Tag geöffnet ist, nachts schläft man meistens, aber wenn jemand ein Bedürfnis hat, muss man in der Lage sein, sofort zu reagieren. Das ist Qualität. Qualität ist mit der menschlichen Tiefe des Gastgebers verbunden.

Was hätten wir als Landessystem - die Welt des Tourismus und der Politik - in diesen zwei Jahren lernen müssen, um Tourismus zu machen, wozu wir vorher keine Zeit hatten? Wie hätten wir diese zwei Jahre ausnutzen können? Ich denke dabei an das Problem des Übertourismus, das nach zwei Jahren in gleicher Form wieder aufgetaucht ist.

Aber warum schauen wir uns nicht unsere Nachbarn wie Frankreich an? Die haben dieses Problem nicht. Sie haben es durch Expansion gelöst. Wir haben Situationen, in denen jeder hinfahren will... sogar Venedig: Lasst uns das Becken des Angebots erweitern! Italien ist so reich, dass es seine Nachfrage nach Tourismus besser verteilen kann. Denken Sie nur an die Dörfer: Es gibt so viele Orte, die man besuchen kann. Frankreich hat es geschafft, ein beeindruckendes Gefüge aus künstlerischen, historischen und ökologischen Bezügen aufzubauen. Wir hingegen neigen zu Modeerscheinungen. Wir müssen expandieren, und es gibt Platz für alle.

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