Forschungsbasierte Innovation und Unterhaltung: Das ist es, was italienische Kultureinrichtungen brauchen. Umberto Pastore spricht

Ab Januar 2021, ein Jahr nach seiner Gründung, hat sich Creation zu einem der interessantesten italienischen Unternehmen im Bereich der Dienstleistungen für Kultur und kulturelles Erbe entwickelt: Creation wurde von einer Gruppe von Partnern mit mehr als fünfzehn Jahren Erfahrung in diesem Sektor gegründet und wendet sich mit einem breiten Spektrum an Dienstleistungen (Kommunikation, Ausstellungsplanung, Markendesign, Video und Grafik, Planung von Medienkampagnen, Social Media Marketing und vieles mehr) an öffentliche und private Einrichtungen (wie z. B. Museen und Stiftungen). Der Grundgedanke ist, dass die Kultur das Design mit einem innovationsorientierten Ansatz betrachten sollte. Wie Creation entstanden ist, was es anbietet und wie es sich auf dem Markt positioniert hat, darüber sprachen wir mit Umberto Pastore, dem CEO. Das Interview stammt von Federico Giannini.

FG. Zunächst möchte ich Sie fragen, was Creation ist, was seine Stärken sind, an wen es sich wendet und wie es sich auf dem Markt der Kulturveranstalter positioniert.

UP. Creation wurde gegründet, um auf die Herausforderungen des historischen Augenblicks zu reagieren, in dem wir leben: Während der Zeit der Einschränkungen durch die Pandemie erlebten wir einen wahren Medienrausch. Viele Museen nutzten die sozialen Medien, um sichtbar zu sein, um zu überleben: Damals wurden die Kommunikationslücken der meisten italienischen Kultureinrichtungen deutlich. Heute, da wir in der Ära der Wiedereröffnungen leben, bleiben viele dieser Einschränkungen bestehen, auch im Bereich der Neuprogrammierung und Neuplanung. Die Idee von Creation bestand von Anfang an darin, ein kulturelles Start-up-Unternehmen zu gründen, das in der Lage ist, alle Defizite, die in dieser langen Phase des Wandels zutage getreten sind, durch Erfahrung, Fachwissen, aber auch Innovation auf allen Ebenen, einschließlich der Herangehensweise und der Prozesse, auszugleichen. Angefangen bei dem doppelten Handlungsfeld, bei dem die Kommunikation das Kulturdesign ergänzt (Ausstellungen, Veranstaltungen, Konferenzen, alles, was Kulturdesign bedeutet). Dass dies eine Forderung unseres Gesprächspartners war, wurde uns auch von den Museumsdirektoren bestätigt, mit denen wir in Kontakt traten, um unsere Geschäftsidee zu testen. Es muss jedoch gesagt werden, dass nicht alle Kulturschaffenden das richtige Bewusstsein für die gegenwärtige Situation entwickelt haben. Sie haben nicht immer eine Bilanz der Ereignisse gezogen, und die Bedeutung einer Erneuerung, selbst von Vorschlägen, wurde nicht vollständig verstanden. In einigen kulturellen Kontexten herrscht eine gewisse Pattsituation. Creation hält sich für den idealen Gesprächspartner, da es in der Lage ist, sowohl ein schnelles Eingreifen als auch eine genaue Kenntnis des Sektors und der traditionellen und avantgardistischen Kommunikationsmittel zu gewährleisten. Wir verfügen über eigene Mitarbeiter, die sich mit Designinhalten und Aspekten der Museumsinnovation, wie z. B. neuen Technologien, befassen, um auf dem neuesten Stand zu sein und auf alle Bedürfnisse eingehen zu können. Die Unternehmensstruktur setzt sich aus Frauen und Männern zusammen, die im Laufe der Jahre Dienstleistungsunternehmen (Web, Vertrieb, Video, Werbung) im Kulturbereich aufgebaut und weiterentwickelt haben. Außerdem verfügen die Menschen, die für und mit Creation arbeiten, über bereichsübergreifende Kompetenzen: Wir haben Kunsthistoriker, Grafikdesigner, Videomacher, Social Media Manager, um nur einige zu nennen. Wir arbeiten mit Freiberuflern zusammen, die so ausgewählt werden, dass sie innovative und “frische” Persönlichkeiten darstellen und in der Lage sind, die Inhalte, die wir anbieten wollen, bestmöglich umzusetzen. Auch im Bereich des Kulturdesigns sind wir in jeder Hinsicht proaktiv, um ein gewisses Maß an Innovation einzubringen. Ein praktisches Beispiel ist die Ausstellung, die wir im letzten Sommer für das Schloss Gallipoli kuratiert haben. Sie trägt den Titel Un mare di storie (Ein Meer von Geschichten ) und ist als multimediale Erzählung konzipiert, die sich auf die Geschichte des Veranstaltungsortes selbst konzentriert: Der Besucher, der das Schloss von Gallipoli betrat, traf auf drei virtuelle historische Figuren (den Renaissance-Architekten Francesco di Giorgio Martini, den Landschaftsmaler Jakob Philipp Hackert und die Zarin von Russland Katharina II.), die von drei Schauspielern gespielt wurden, die informell, wie auf einer Zeitreise, den Grund für ihre Anwesenheit erzählten und was sie mit dem Gebiet und der lokalen Geschichte verband. Eine Geschichte als erzählerischer Auftakt zur immersiven Show, die den zweiten Teil der Ausstellung mit der Projektion eines 3D-Videomappings auf die gigantische Kuppel der Sala Ennagonale prägte. Ein integrierter Modus also, der die Verbreitung historischer Inhalte durch innovative und zugängliche Formen ermöglicht, die das informelle Lernen fördern, und das zu einem absolut angemessenen Preis (5/7 Euro). Die Ausgewogenheit der Kosten ist schließlich auch ein wichtiges Thema. Wir sind der Meinung, dass interessante Dinge zu nachhaltigen Preisen erreicht werden können. Der Augenblick verlangt es. In unseren Vorschlägen steckt auch der ständige Wunsch, originelle Projekte zu begünstigen: In wenigen Tagen werden wir unsere erste Fotoausstellung eröffnen, ein Genre, auf das wir vorbehaltlos setzen (das sage ich als großer Liebhaber dieses Genres und als jemand, der mit vielen großen Fotografen zusammengearbeitet hat, von Sebastião Salgado bis Steve McCurry über Letizia Battaglia), auch wegen der niedrigen Realisierungskosten, die besser zu den Bedürfnissen der Gemeinden und Organisationen passen, mit denen wir zusammenarbeiten. Die Ausstellung, die wir am 4. Februar 2022 im WEGIL in Rom eröffnen werden, trägt den Titel Alberto di Lenardo. The Unseen Gaze of a Great Photographer (Der unsichtbare Blick eines großen Fotografen ) repräsentiert perfekt unsere Idee, mit Fotografen zusammenzuarbeiten, die noch einen Schritt davon entfernt sind, dem breiten Publikum endgültig geweiht zu werden, mit Künstlern, die bereits von der Kritik anerkannt wurden und eine internationale Dimension erreicht haben, die aber in Italien noch nicht sehr bekannt sind. Im Falle der in Rom stattfindenden Ausstellung ist Creation sogar so weit gegangen, einen in der Fotografie noch nie dagewesenen Namen zu präsentieren, und hat sich für eine absolute Premiere entschieden, eine Retrospektive eines großen, noch zu entdeckenden Künstlers, Alberto di Lenardo, der noch nie ausgestellt wurdenoch nie ausgestellt, aber in einem gedruckten Band des Londoner Verlags Mack veröffentlicht, der von der internationalen Presse sehr geschätzt wird, die in Bezug auf den friaulischen Fotografen so hochtrabende Namen wie Vivian Meier wegen der persönlichen Geschichte, die ihn erst nach seinem Tod in die Geschichte eingliedert, und Luigi Ghirri wegen des poetischen Blicks, mit dem er Momente des Alltags und die intimen und landschaftlichen Kontexte seiner Reisen schildert, in Frage gestellt hat. Dies ist eines der Unterscheidungsmerkmale von Creation: Der Kunde kann sich darauf verlassen, dass wir auch in Bezug auf die kulturellen Vorschläge etwas Neues bieten. Diese Kompetenzen, zusammen mit einer profunden Kenntnis des Kultursektors und einem auf Innovation ausgerichteten Ansatz, kommen am besten zum Ausdruck, wenn sie in eine Gesamtvision eingebettet sind. Genau in dieser Fähigkeit, eine umfassende strategische Beratung anzubieten, liegt der Mehrwert von Creation. Deshalb sind wir Partner von nationalen Marktführern im Bereich Kultur und Ausstellungsorganisation sowie von Museen und Stadtverwaltungen, die wir bei der Entwicklung bestimmter operativer Bereiche unterstützen. Strategischer Weitblick ist die Qualität, für die wir anerkannt sind und für die wir auch zu Beratern eines Kolosses wie der Fondazione Musica per Roma geworden sind, die Creation für strategische Kommunikationsberatung und für einige Ad-hoc-Projekte wie die Ausstellung über Adrian Tranquilli, Unguarded moment, die im Auditorium Garage, einem neuen Ausstellungsraum in Rom, zu sehen ist, in Anspruch nimmt.

Um auf die spezifische Welt der Museumsinstitutionen zurückzukommen: Was sind Ihrer Meinung nach die Aspekte, auf die sich die Museen in dieser historischen Phase konzentrieren sollten? Und wie wollen Sie diese unterstützen?

Ich möchte sagen, dass wir in unserem Sektor oft nach Moden vorgehen. Schauen wir uns an, was mit Clubhouse passiert ist: In kürzester Zeit stürzten sich viele Menschen auf dieses neue soziale Angebot. Ich selbst habe es ausprobiert und getestet. Ich habe gesehen, wie Kunst-Influencer alles taten, um als Erste aufzutreten und ihre eigene Follower-Bank aufzubauen. Jetzt scheint das Phänomen trotz des Ansturms vor einigen Monaten definitiv abgeflaut zu sein. Wir alle erinnern uns an die Ankündigungen im Stil von “erstes Museum auf Clubhouse” und dergleichen. Hier zeigt sich eines der typischen Szenarien unserer Branche: Man folgt einer Modeerscheinung, um nicht ins Hintertreffen zu geraten, ohne sich zu fragen, welchem kommunikativen oder strategischen Ziel sie entspricht. Es ist ein bisschen so, wie wenn man im Museum sagt, dass die Menschen mit den neuen Technologien interagieren müssen. Es wird zu viel über Werkzeuge gesprochen und weniger über Strategien, um die Ziele zu erreichen. Museen sind zwar nach wie vor Orte der Forschung, der Bewahrung und der Ausstellung, sollten sich aber auf die Zugänglichkeit und den Genuss ihrer Sammlung konzentrieren, unabhängig davon, ob es sich um Objekte oder Geschichten handelt, und darauf abzielen, das Niveau des didaktischen Angebots zu erhöhen, das die eigentliche Aufgabe der Museumseinrichtung ist, nämlich das Verständnis und die Kenntnis ihres Erbes zu fördern. Aus diesem Blickwinkel heraus besteht in der Tat ein Bedarf an neuen Nutzererfahrungen, die sowohl virtuell und digital als auch physisch sind. Aber es gibt noch etwas Wichtigeres, das Creation zu fördern glaubt. Museen und Kultureinrichtungen müssen an ihrer Fähigkeit arbeiten, ihr Publikum zu binden. Um dies zu erreichen, sind auch Unterhaltungsangebote erforderlich. Damit ist nicht die Vermarktung der in den Ausstellungsräumen gelagerten Waren gemeint, sondern das Angebot von Räumen, Geräten und Möglichkeiten für eine bessere “Benutzererfahrung”. Damit der Besucher, insbesondere der einheimische Besucher, ermutigt wird, das Museum auch als Ort der Freizeitgestaltung zu besuchen. Um zu lesen, sich zu treffen, Musik zu hören, eine Show, eine Aufführung, eine Ausstellung oder eine Konferenz zu besuchen, Installationen und Werke zu sehen, innovative technologische Geräte zu nutzen oder einfach nur zu entspannen. Die Kreation konzentriert sich auf all diese Aspekte: auf die Qualität des kulturellen Angebots und auf die Unterhaltung, wobei der Begriff “Unterhaltung” die spezifischen Aspekte der Vermittlung dieser Inhalte einschließt, damit sie zugänglich und nutzbar sind: Wir bieten Schlüssel zum informellen Lernen durch eine neue Art von Ansatz, der eine mehrstufige geistige Aktivierung zur Folge haben kann.

Und Innovation bedeutet ja nicht nur digital, sondern auch die Übernahme neuer Formen der Geisteshaltung.

Bei Creation versuchen wir immer zu beobachten, was andere tun, denn wir leben im Grunde im Zeitalter der Postproduktion und alles, was wir tun, ist, Ideen und Inhalte in neuen Formen zu adaptieren. Eine Sache, die mir sehr aufgefallen ist (und die in Italien etwas fehlt), ist zum Beispiel die Verknüpfung von Tourismus und Kultur (die Grenzen zwischen den beiden Begriffen und zwischen den beiden Sektoren sind immer sehr fließend), und ich erinnere mich an das, was man in Flandern getan hat, um den Tourismus wieder anzukurbeln, indem man Ausstellungen über flämische Maler organisiert hat: Man hat eine Mischung, eine Kombination geschaffen, um einen touristischen Ansatz in Verbindung mit der Kultur mit Leben zu erfüllen. Ein erfolgreicher, unbeschwerter Ansatz, über den wir nachdenken müssen, um die Öffentlichkeit stärker einzubeziehen. Ich möchte auch das Rafa-Nadal-Museum erwähnen, das in Manacor eröffnet wurde, ein Museum, das sich auf den Tennisspieler, seine Trophäen und Erinnerungsstücke konzentriert, aber auf der Idee basiert, dass man die Leidenschaften von Rafa Nadal erleben kann: So gibt es zum Beispiel die Geschichte seiner Interessen, die man buchstäblich durch Mountainbike- oder Formel-1-Simulatoren erleben kann. Es ist ein Ort, an dem die Grenzen zwischen tiefgreifender Information und Unterhaltung verschwimmen. Die Kreation spricht eine sehr breit gefächerte Sprache und richtet sich an verschiedene Arten von Museen, große, mittlere und kleine. Und was die kleinen Museen betrifft, so bringen uns die neuen Technologien dazu, sie unter dem Gesichtspunkt ihres ungenutzten Potenzials zu betrachten. Wenn wir glauben, dass eine kleine Struktur sich mit einer guten sozialen Strategie ins Rampenlicht stellen kann, dann wissen wir auch, dass die Investitionen in diese Art von Aktivität begrenzt sein können, aber das Wichtigste ist, jemanden zu haben, der einem dabei hilft. Creation wurde geboren, um für kleine und mittelgroße Museen, die nicht wissen, wohin sie sich wenden sollen (oder auch für Bürgermeister einer Stadt, die über ein System oder ein Netzwerk von Museen verfügt), eine Art Klebstoff zu sein, und die sich auf uns als Berater oder sogar als operative Tätigkeit für die Verwaltung von Dienstleistungen verlassen. Mit großer Freude können wir in dieser Richtung sagen, dass wir den Bericht 2021 des Vereins Civita mit dem Titel Next Generation Culture. Digitale Technologien und immersive Sprachen für ein neues kulturelles Publikum, ein grundlegender Moment des Nachdenkens und der Untersuchung aktueller Themen wie der digitalen Transformation und innovativer Praktiken der Umsetzung und Interaktion des kulturellen Erbes. Themen, die uns sehr am Herzen liegen. Kurzum, ich lade unsere potenziellen Partner ein, die Website creationculture.it zu besuchen, eine Plattform, auf der sie die von uns angebotenen Dienstleistungen finden können, aber auch einen Ort, an dem sie aktuelle Themen in unserem Bereich anhand von Interviews und Artikeln in unserem Blog diskutieren können. Eine Website, auf der man auch die Aufmerksamkeit von Creation für eine bestimmte Art von Grafik ergreifen kann, die aus der traditionellen Welt der Kultur stammt und dem zeitgenössischen Geschmack angepasst ist. Auch wenn wir an den spezifischen Aspekten der Kultur festhalten, glauben wir, dass wir immer ein Auge auf das haben müssen, was draußen passiert, und versuchen, neue Ideen zu kultivieren, die in einem sich ständig verändernden Markt, den wir selbst, wenn wir gefragt werden, anzusprechen versuchen, nachhaltig sind und schnell ausgegeben werden können.

Sie haben vorhin erwähnt, dass die Museen derzeit sowohl in der Kommunikation als auch im Design einen Stillstand erleben. Diese Feststellung gibt mir die Gelegenheit, ein Thema anzusprechen, zu dem ich eine Klammer aufmachen möchte: Welches sind Ihrer Erfahrung nach die Widerstände, die Hindernisse, die Schwierigkeiten, auf die ein Fach wie das Ihre stößt, wenn es mit den Museen (vor allem mit den öffentlichen Museen, würde ich sagen) in Berührung kommt, und wie wollen Sie sie in Ihrer neuen Realität überwinden?

Es gibt zwei Probleme: Das erste sind die Erwartungen der Museen. Das heißt, wenn die Leitung der Einrichtung einen Beratungsauftrag erteilt und dabei ein Kommunikationsproblem zum Ausdruck bringt, neigt sie oft dazu, ihre eigenen Vorstellungen durchzusetzen, an die wir uns anpassen sollen. Und manchmal führt dies zu einer Entfremdung mit dem Kunden (denn wenn sich ein Museum an uns wendet, dann deshalb, weil es in irgendeiner Weise beraten werden möchte). Andererseits ist klar, dass die Wünsche der Museen immer respektiert werden, aber oft ist es paradoxerweise gerade die Fülle der internen Nicht-Rollen, die an der Kommunikation beteiligt sind, die die Wachstumsprozesse einschränken. Das zweite Problem betrifft das Personal im Hinblick auf die Verwaltung und Optimierung. Die Schaffung von Personal ermöglicht es, einen Teil der von den Museen eingesetzten Ressourcen von bloßen Ausgaben in echte Investitionen zu verwandeln. Mit unserem Ansatz konzentrieren wir uns auf die Ausbildung von internem Museumspersonal, das für bestimmte Tätigkeiten zunächst nicht geeignet ist. Natürlich kann man sich nicht vorstellen, dass ein solcher Personalzuwachs sofort erfolgen wird. Und eine solche Zusammenarbeit mit der diensthabenden Institution würde von dem Berater verlangen, dass er die doppelte Aufgabe der Aufrechterhaltung der Ziele und der Schulung wahrnimmt. Aber wir glauben, dass diese Chance entscheidend ist: Unser Ansatz ist nicht der eines Unternehmens, das für eine Dienstleistung hinzugezogen wird, die in dem Moment verschwindet, in dem sie erbracht wird. Vielmehr konzentrieren wir uns auf das gemeinsame Wachstum. Natürlich könnte man einwenden, dass ein solches Vorgehen bedeuten würde, dass sich das Museum, sobald es seine Ressourcen geschult hat, gegenüber dem Berater, gegenüber uns, autonom macht. Das ist richtig, wenn man es langfristig betrachtet, aber wir müssen gut darin sein, ständig alle Aspekte der Innovation zu prüfen, die dem Museum vorgeschlagen werden können, damit wir immer neue Ideen, neue Projekte, neue Inhalte vorschlagen können, bis wir zu echten Partnern werden. Das ist unser Ziel: Wir wollen zu einem erweiterten Berater des Museums werden, wenn es um Kommunikationsideen und kulturelles Design geht. Es liegt auf der Hand, dass das Design in den heutigen Museen viel stärker strukturiert ist: Denken Sie zum Beispiel an die Figur des Kurators, die bereits ziemlich definiert ist. Die Figur des Kommunikators hingegen ist viel weniger institutionalisiert. Und dann sprechen wir oft zu einfach über Kommunikation, ohne die Spezialisierung zu haben, die der betreffende Sektor erfordert, und das kann manchmal auch eine Einschränkung sein: Ich meine die Tatsache, dass man eine sehr genaue Vorstellung hat, die dazu führt, dass man jemanden nur für die Umsetzung einstellt und nicht so sehr, um sich beraten zu lassen und einen gemeinsamen Weg zu gehen.

Was das Museumspersonal betrifft, so denke ich daran, dass das Durchschnittsalter der Mitarbeiter in öffentlichen Museen sehr hoch ist, was in der täglichen Arbeit zu ernsthaften Schwierigkeiten führen kann, wenn es um digitale oder kommunikative Themen geht. Könnte dies ein Hindernis sein? Oder gibt es in öffentlichen Museen trotz des Durchschnittsalters der Mitarbeiter einen Mentalitätswandel?

Ich glaube nicht, dass es so sehr eine Frage des Alters ist (obwohl es klar ist, dass die Arbeit an sozialen Aktivitäten mit älteren Menschen komplizierter werden kann): Auf jeden Fall ist das Personal, das man in einem Museum vorfindet, eine der Zutaten, auf die man seine spezifische Arbeit stützen kann. Ich kenne Direktoren, die sehr gut mit Menschen arbeiten können und in der Lage sind, bestimmte Fähigkeiten auch an Menschen zu vermitteln, die noch nie einen digitalen Zugang hatten. In vielen Fällen besitzen unqualifizierte Mitarbeiter, auch wenn sie nicht über bestimmte Fähigkeiten verfügen, eine besondere Neigung oder Sensibilität in Richtung der zu erwerbenden technischen Fähigkeiten. Die Kunst besteht darin, Menschen zu führen, sie zu motivieren und ihnen die Mittel an die Hand zu geben, um sich weiterzubilden. Das öffentliche System muss sich jedoch wahrscheinlich in Bezug auf die Mentalität ändern. Noch vor einem Personalwechsel sollte eine Neuverteilung der Rollen angestrebt werden, bei der ältere Profile Koordinierungs- und Beziehungsmanagementaufgaben übernehmen. Im Wesentlichen sollten sie entsprechend den individuellen Möglichkeiten und Potenzialen eingesetzt werden. Sicherlich besteht heute die Notwendigkeit, neue Fachleute, die sich mit Kommunikation befassen, durch die Entwicklung spezifischer Initiativen willkommen zu heißen. Viele große Museen haben sich gerade dann neu aufgestellt, wenn sie sich mit diesen Themen befassen, und dazu haben sie aufstrebende Persönlichkeiten aufgenommen, die vielleicht nicht gerade jung sind, da der Begriff “jung” in Italien relativ ist. Neben den Personen, die über besondere Fähigkeiten im Umgang mit neuen Softwaresystemen und neuen Technologien verfügen, müssen wir dann den endgültigen digitalen Wandel vollziehen, mit dem Ziel, neue Zielgruppen aufzufangen. Aber es gibt keine digitale Transformation ohne koordinierende Personen, die in der Lage sind, diese neuen Ressourcen zu lenken. DieEntwicklung des Publikums ist ebenfalls ein sehr wichtiges Thema: Wir hören heute viel über Millennials, wir sagen, dass wir ein Konto auf TikTok haben müssen, und es ist gut, dass wir all diese Tools haben, aber ich sage, dass es im Vorfeld eine klare Kommunikationslinie geben muss: Es ist paradoxerweise besser, ein Museum zu haben, das sich auf einem oder zwei Kanälen positioniert (und einer dieser beiden kann auch die Öffentlichkeitsarbeit sein), als eines, das auf allen Plattformen vertreten ist, dies aber schlecht macht, ohne Wissen und ohne eine korrekte Linie des Crosspostings zu respektieren.

In Ihrer Unternehmenspräsentation sagen Sie, dass Ihr Unternehmen auf die “sich verändernden Bedürfnisse des Marktes” reagiert: Ich würde gerne verstehen, wie sich der Kulturmarkt in letzter Zeit verändert hat und wie Sie in diesen Markt eingetreten sind.

Der Markt verändert sich, weil sich die Bedürfnisse der Menschen, die sich zyklisch ändern, verändert haben. Auf jeden Fall wäre es schwierig, die Frage zu beantworten, indem man ein genaues Bild der aktuellen Situation zeichnet, die nur in Umrissen definiert werden kann und die sofort neu fotografiert werden müsste, wenn sich neue Trends abzeichnen. Wenn ich mit wenigen Worten antworten müsste, würde ich sagen, dass die sich verändernden Marktanforderungen in erster Linie denjenigen, die in den Markt eintreten, diese Art von Elastizität auferlegen. Dann stellt sich die Frage nach den Budgets der Kultureinrichtungen und den Mitteln, die für sie bereitgestellt werden. Entscheidend wird aus unserer Sicht jedoch die Herangehensweise sein: Wenn wir in unseren Ansätzen und Strategien der Kommunikation, der kulturellen Gestaltung, in Bezug auf die Modelle des Museumsmanagements starr sind, würden wir nur Dinge wieder vorschlagen, die bereits gemacht wurden, die bereits gesehen wurden, die nicht unbedingt wieder funktionieren, sondern von denen man leicht absehen kann, dass sie nicht mehr in die heutige Zeit passen oder nachhaltig sind. Dann gibt es einen sehr wichtigen Aspekt, den wir berücksichtigen müssen und der ein großes Novum darstellt: Die kleinen Museen haben erkannt, dass sie in dieser Zeit sprechen können. Wir Kulturschaffenden dürfen die kleinen Strukturen, die kleinen Gemeinden, die kulturelle Inhalte schaffen wollen, nicht unterschätzen. Ein weiterer grundlegender Indikator für die Veränderung des Marktes ist das Bedürfnis nach Schnelligkeit bei der Interpretation der heutigen Bedürfnisse. Aus unserer Sicht werden wir unter dem Motto “Schnelligkeit” agieren, bei der Interpretation, bei der Strategie, bei der Intervention, was nicht bedeutet, dass wir darauf verzichten, Modelle aus der Vergangenheit vorzuschlagen. Aber wir werden dies immer mit Blick auf die Öffentlichkeit und ihre sich verändernden Bedürfnisse tun. In dieser Phase müssen wir wachsam sein, um zu begreifen, was in dieser Anpassungsphase in Richtung einer Rückkehr zu einer vollen Auslastung der kulturellen Einrichtungen geschieht. Dies haben wir kürzlich festgestellt, als wir die Kommunikation eines internationalen Musikfestivals, des Roma Jazz Festivals, verfolgten, das erst im letzten Moment in der Lage war, die 100%ige Kapazität auszunutzen, und das zwangsläufig mit einem Rückgang der ausländischen Besucher zurechtkommen musste. Wir arbeiteten, indem wir laufende Interventionen vorhersahen, die auf die Dynamik abgestimmt waren, die in Itinere auch für die großartige Ausstellung über die Renaissance-Skulptur Der Körper und die Seele von Donatello bis Michelangelo angetroffen wurde, die von der Stadt Mailand-Cultura, dem Castello Sforzesco und dem Musée du Louvre gefördert und produziert und dank der Civita Mostre Musei, deren Kommunikationspartner wir waren, realisiert wurde. Um auf die Besonderheiten der heutigen Museumsinstitutionen zurückzukommen, scheint es von entscheidender Bedeutung zu sein, dem Besucher das Museum der Zukunft “bewusst zu machen”. Der Unterschied liegt also in der vermittelten Botschaft und im Bewusstsein des Benutzers, der informiert wird. Um dies zu erreichen, muss der Besucher jemanden haben, der für ihn arbeitet, das Museum, das notwendigerweise an der Customer Journey arbeiten muss. Das Problem ist, dass die Modelle der Customer Journey in der Covid-Ära allesamt über den Haufen geworfen worden sind. Die Herausforderung besteht darin, die Methoden zu beobachten und schnell anzuwenden. Es gibt einige Kollegen und einige Unternehmen, die im Bereich der Kommunikation klare Strategien vorschlagen. Ich hingegen bin der Meinung, dass Kommunikation ein experimenteller Prozess ist, ein Prozess von Versuch und Irrtum. Das ist eine weit gefasste Argumentation: Wir sprechen hier schließlich nicht über Mathematik, denn die Annäherung an das Digitale hat uns dazu gebracht, uns Fragen zu stellen wie: ’Ich mache eine Bannerwerbung, ich bekomme diese Zahlen, aber wie viel bekomme ich davon an der Kinokasse zurück? Es gibt aber auch Menschen, die die Ausstellung durch Mundpropaganda besuchen, und wie kann man das unter dem Gesichtspunkt der Wirkung bewerten? Die Variablen, die schließlich zum Kauf einer Eintrittskarte führen, sind zahlreich und können und müssen vor Ort getestet werden, aber es bedarf eines (wenn Sie so wollen) “flüssigen” Ansatzes, denn in der Kommunikation gibt es keinen syllogistischen Ansatz: Es gibt eine Reihe von Aktivitäten, die auf der Grundlage von Erfahrungen, auf der Grundlage von Analysen und auf der Grundlage der Berücksichtigung künftiger Bedürfnisse erfolgen. Der heutige Markt setzt daher Schnelligkeit und die Anwendung von Theorien voraus, die sehr schnell getestet und analysiert werden müssen, um zu verstehen, was die wirklichen Früchte all dieser Aktivitäten sein werden.

Sie bieten sich auch denjenigen Museen als Partner an, die einen Partner für die Aufwertung ihrer Sammlungen benötigen. Über das Thema “Aufwertung” wurde in letzter Zeit viel diskutiert, und zwar oft unüberlegt, und ich glaube auch, dass das Thema Sammlungen wenig oder gar nicht behandelt wurde. Ich habe den Eindruck, dass in Italien die Aufwertung von Sammlungen viel schlechter erfolgt als in vielen anderen Ländern, auch in den Nachbarländern, und in diesem Fall beziehe ich mich sowohl auf den öffentlichen als auch auf den privaten Sektor. Ich würde gerne wissen, wie Sie über dieses Thema denken und was getan werden könnte, um die Aufwertung der Sammlungen unserer Museen zu verbessern.

Ich hatte das Glück, im Centre Pompidou zu arbeiten, und als ich dort war, fiel mir auf, dass es in diesem ministeriellen System (so sehr es im Laufe der Jahre auch als sehr innovativ wahrgenommen wurde) ein großes Problem gab: Es gab nämlich so viele Werke, weil das Museum ständig neue erwarb. Also konzentrierte man sich auf die Marke , indem man die Filiale des Centre Pompidou Metz eröffnete: Auf diese Weise wurde die Sammlung aufgewertet. Der Louvre hat dann dasselbe getan, und in Italien versucht man, mit dem MAXXI L’Aquila etwas Ähnliches zu tun (und schon die Tatsache, dass man eine Verbindung mit einem anderen Ort herstellt, bedeutet irgendwie eine Aufwertung der Sammlung). Kürzlich hat das Museum Boijmans Van Beuningen in Rotterdam das Depot Boijmans eingeweiht, eine groß angelegte Operation zur Musealisierung seines Depots. Es ist fast eine Revolution, die das Museum zu seiner ursprünglichen Bestimmung zurückführt: Bewahren und Ausstellen. Wie sehr diese Themen eine Debatte verdienen, hat Creation in seinem Blog erörtert. Aber ich stimme voll und ganz zu: Es gibt ein Problem, und es wird viel darüber diskutiert, vor allem auf europäischer Ebene, nämlich die Verwertung von Sammlungen. In Italien gibt es wunderbare, aber wenig bekannte öffentliche Sammlungen: Ich nenne als Beispiel die Galleria d’Arte Moderna in Palermo oder die Pinacoteca Nazionale in Bologna, die schöne, aber wirklich wenig bekannte Sammlungen haben, dann denke ich an andere Museen, die unglaubliche Sammlungen haben, wie das Mart in Rovereto. Ganz zu schweigen von der Fotografie. Ich erwähne einen Schweizer Fall, den ich besonders schätze, das Lausanner Museum für Fotografie, über das wir in unserem Blog im Hinblick auf den Umzug in die neue Realität der Plateforme 10, der dieses Jahr stattfinden wird, gesprochen haben. Nun, auch sie stehen vor demselben Problem, denn von ihren gesamten Beständen können sie höchstens 2 % im Jahr ausstellen. Und in diesem Fall handelt es sich um einen Ort, der sich der Verwirklichung und Innovation verschrieben hat, also nicht um ein Museum, das einen konservativen Ansatz verfolgt, sondern um eines, das sich fragt, wie es die Zugänglichkeit und Verwirklichung seiner Sammlung erweitern kann. Hier stellt sich die Frage der Kosten, ein echtes Problem: Es wären mehr Anstrengungen erforderlich, aber ich glaube, um nur einen Beitrag zu dem zu leisten, was die Innovation der Schöpfung sein könnte (aber auch ganz allgemein zu unserer Vision), dass es viele Museen und viele Realitäten gibt, die bereit sind, kleinere Ausstellungen von zwanzig bis dreißig Werken zu organisieren und so ihre Sammlungen in viel provinzielleren Kontexten nutzbar zu machen. Wir sollten in der Lage sein, kleine funktionale Modelle zu schaffen. Eine Lösung könnte in der Zersplitterung der Sammlung liegen, solange wir nicht den roten Faden verlieren, der sie auszeichnet. Die Logik der kulturellen Verbreitung ist sehr wichtig: Warum wird zum Beispiel in Italien heute besonders viel über bestimmte Sportarten gesprochen? Weil wir, sobald wir eine Nachrichtensendung sehen, damit gefüttert werden, während man eine Kunstsendung suchen muss, um sie zu finden. Wenn wir mehr kulturelle Veranstaltungen schaffen würden, würden die Menschen dazu veranlasst, mehr Kultur zu genießen, was automatisch eine Nachfrage erzeugen würde: Es ist ein typischer Prozess der Kulturwirtschaft, bei dem man zuerst das Angebot schaffen muss, dann wird die Nachfrage kommen. Ich nenne als Beispiel das Modell des Auditoriums in Rom: Als es gebaut wurde, bestand das Ziel genau darin, einen Behälter zu schaffen, der ein Angebot bereitstellen kann, das die spätere Nachfrage selbst deckt. Natürlich müssen die wirtschaftlichen Voraussetzungen für die Realisierung solcher Unternehmungen gegeben sein, und hier kommen wir zu einem etwas kritischeren Punkt, denn die so notwendige Kulturförderung kann sich keinen selbstherrlichen Ansatz leisten. Stellen wir uns einen Bürgermeister vor, der über ein Netzwerk von Museen verfügt und die Kultur in seiner Region fördern möchte. Er muss beschließen können, sich auf kulturelle Initiativen zu konzentrieren und öffentliche Gelder zu investieren, weil er weiß, dass er dadurch Einnahmen erzielen kann. Ideal wäre ein Ansatz nach “amerikanischem Vorbild”, bei dem ein Netz von Geldgebern, auch privaten, eine Ausstellung oder ein bestimmtes Projekt allein durch die Eröffnungsnacht finanziert, die dann zu einem exklusiven Ereignis wird. So kommt es, dass die “städtische oder regionale Elite” die Ausstellung finanziert, das Publikum sie genießt und alle davon profitieren. Etwas, das in Italien heute sehr schwer zu erreichen ist!

Eine allerletzte Frage, die, wie ich weiß, sehr persönlich ist: Abschließend würde ich gerne wissen, welcher Weg Sie dazu geführt hat, diese neue Realität zu eröffnen und damit eine so anspruchsvolle Herausforderung in einem historischen Moment wie dem, in dem wir leben, zu wagen...

Ich bin als zeitgenössische Kunsthistorikerin geboren und habe mich in Museen immer wohl gefühlt: Es gibt Leute, die machen Yoga oder gehen ans Meer, ich zum Beispiel gehe ins Museum. Für mich sind sie ein Ort des Friedens, an dem ich mich wohlfühle. Dann habe ich gemerkt, dass ich mich auch sehr für die verwaltungstechnische Seite der Kultur interessiere, ich mag das Museum als Ort, um es ganz offen zu sagen. Dann hatte ich das Glück, einen Master an der Trentino School of Management zu machen, der sich sehr auf Gruppendynamik konzentrierte und mir den Blick für andere Fächer wie Anthropologie, Wirtschaft, Marketing, Kommunikation öffnete: Ich hatte also eine Mischung aus anderen Fächern, die auch sehr praktisch waren, was dazu führte, dass ich ein etwas hybrides, transversales Profil hatte. Dann erinnere ich mich, dass man vor einigen Jahren anfing, darüber zu reden, welche Eigenschaften Museumsdirektoren haben sollten. Ich erinnere mich an das berühmte Diatribe ’Kunsthistoriker oder Manager’: heute müssen sie meiner Meinung nach beide Fähigkeiten haben, das war ein weiteres Thema, das mich sehr beschäftigte. Dann kamen die Erfahrungen hinzu, die ich im Laufe der Jahre gesammelt hatte, mit Veröffentlichungen, Ausstellungen, Kommunikation, dem Kennenlernen von Künstlern und Galeristen, die mich auf einen Höhepunkt brachten, der mich darüber nachdenken ließ, dass ich vielleicht die Erfahrung und die Leidenschaft hatte, und ich erkannte, dass es wahrscheinlich an der Zeit war, für ein neues Abenteuer bereit zu sein. Und in diesem Sinne spielte auch die Sichtweise der Partner eine große Rolle, die an die neue Realität der Schöpfung glaubten, das Projekt annahmen und es zu ihrem eigenen machten. Wir befanden uns alle an einem Punkt in unserer Laufbahn, an dem wir das Bedürfnis hatten, die Karten neu zu mischen, etwas anderes und Neues zu schaffen, das den heutigen Bedürfnissen entspricht. Und nun befinde ich mich hier in meiner neuen Rolle, die für mich viel Neues bedeutet, z. B. in verwaltungstechnischer und bürokratischer Hinsicht, die aber gleichzeitig die Transversalität meiner gesamten Laufbahn verkörpert, indem sie die Themen Kommunikation, Innovation, Kino, Fotografie, Anthropologie, Psychologie, Kunst berührt, die alle in das Kulturdesign einfließen. Schließlich ist auch das Thema Vertrauen wichtig: Es gibt wichtige Persönlichkeiten, die trotz der Ungewissheit, die ein junges Unternehmen mit sich bringt, an Creation geglaubt haben. Wir sind im Grunde ein Start-up, aber es ist, als ob wir schon immer in der Branche gewesen wären. Das Feedback scheint uns Recht zu geben.

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