Alessandra Guerrini (Musei Nazionali Genova): "Museen vollständig von der Aufsicht befreien".

Er ist einer der größten architektonischen Komplexe aus dem 17. und 18. Jahrhundert in Genua mit Empfangssälen, die mit Fresken, Stuck, Gemälden, Skulpturen, Möbeln und Einrichtungsgegenständen der adligen und königlichen Familien, die ihn bewohnten, ausgestattet sind. Die Verwaltung des beeindruckenden Erbes des Palazzo Reale (der nach der jüngsten Umstrukturierung des MiC zusammen mit dem Palazzo Spinola in Musei Nazionali di Genova umbenannt wurde) erfordert jedoch nicht nur Architekten, Restauratoren, Kunsthistoriker und Ingenieure. Es werden auch neue Fachleute benötigt, z. B. Experten für Fundraising, Werbung, soziale Medien und Grafik. Davon ist Alessandra Guerrini überzeugt, die den großen Patriziersitz verwaltet, der 1824 von der Familie Savoyen erworben und 1919 an den italienischen Staat verkauft wurde. Und die anderen Direktoren, die in den vorangegangenen Episoden zu Wort kamen, würden ihr wahrscheinlich auch zustimmen. Denn das Personal ist nach wie vor eines der Hauptprobleme der autonomen Museen. Selbst bei den neuen Museen. Selbst bei denen, die in die A-Serie (erste Ebene) aufgestiegen sind. Eine einfache Vorhersage, die in früheren Interviews von drei der vier “beförderten” Direktoren bestätigt wurde: Cecilie Hollberg für die Gallerie dell’Accademia, Paolo Giulierini für den Mann und Paola D’Agostino für den Bargello. Eine Beförderung, die sicherlich verdient ist, aber von der wir, abgesehen von den Worten eines allgemeinen Erfolgs, die Minister Sangiuliano ausgegeben hat, nicht die objektiven Parameter kennen, die dazu geführt haben, dass die Wahl nur auf diese und nicht auch auf andere in der zweiten Reihe gefallen ist.

Und wenn die großen staatlichen Museen immer mehr verwaltungstechnisch geprägt sein sollen, “dürfen sie nicht zu selbstreferentiellen Monaden werden”, warnt Guerrini, der auch die Verwaltungsbeobachtungsstelle der regionalen Museumsdirektion Liguriens leitet, die nach den Regeln der Vorautonomie arbeitet. Vor allem in Bezug auf die wirtschaftliche Verwaltung des Personals, die auf der Ebene der Zentralverwaltung beibehalten werden muss: Wenn man im Ministerium das Modell der Stiftung für die Zukunft ins Auge fasst, betont die Direktorin, dass es gerade an der Personalfront nicht funktioniert. Andererseits funktioniert die Beziehung des Direktors zu den Mitverwaltungsorganen (Verwaltungsrat, wissenschaftlicher Ausschuss und Rechnungsprüfungsausschuss) auch für dieses Institut, im Vergleich zu den Anfangsjahren der Reform, als es Unsicherheiten bei der Abgrenzung der Funktionen gab. Für den Direktor sollte die Autonomie auch auf die regionalen Museumsdirektionen ausgedehnt werden, wobei er sich Netzwerkstrukturen mit autonomen Museen vorstellt.

Zu den Aktivitäten, die in diesen Jahren der Autonomie durchgeführt wurden, gehören die Schaffung eines “digitalen Zwillings” des Palazzo Reale, eine bedeutende Ankaufspolitik für die Nationalgalerie von Ligurien im Palazzo Spinola und der Aufbau einer Benutzerbindung durch Touristenkarten mit dem Stadtrat. Hinzu kommen wichtige Restaurierungsprojekte, für die laut Guerrini “die Zeit reif wäre, die Museen vollständig von den Superintendenturen zu befreien, indem man ihnen auch den Schutz der Gebäude überträgt”. Und wenn schon die Zahlen (der Besucher...) angegeben werden müssen, dann sollten sie wenigstens "im Verhältnis zu den Quadratmetern stehen!

MS. Es gibt zwei verschiedene Grade der Autonomie: Museen mit und ohne Generaldirektion. Worin besteht der Unterschied? Was bedeutet es, dass der Königspalast von Genua der Direktion der Museen unterstellt ist, die ihn leitet, koordiniert und kontrolliert?

AG. Ich glaube, dass der zu Beginn der Reform vorgesehene Unterschied die Museen nach der Bedeutung der Sammlungen und der Zahl der Besucher unterscheidet. Jetzt wäre es an der Zeit, diese Unterscheidung zu überprüfen, zumindest für einige Museen, die im Laufe der Jahre stark gewachsen sind und/oder von Anfang an unterschätzt wurden, wie die Königlichen Museen von Turin. Die Tatsache, dass der Königspalast von Genua der Generaldirektion Museen unterstellt ist, stellt kein besonderes Problem dar, sondern hat zu einer positiven Diskussion mit den Kollegen und dem Generaldirektor geführt.

Das Ministerium bleibt in unterschiedlichem Maße in den Entscheidungsprozess eingebunden. Wäre es Ihrer Meinung nach sinnvoll oder im Gegenteil schädlich, einen weiteren Schritt zu tun und diesen “besonderen” Instituten volle Autonomie zu gewähren? Die Finanzautonomie umfasst zwar die Verwaltung der Einnahmen, die in den Haushalt fließen, nicht aber die Personalausgaben, die der zentralen Verwaltung zugewiesen werden. Wäre das von ihm geleitete Institut auch in der Lage, die Gehälter zu bezahlen?

Ich persönlich bin der Meinung, dass die Autonomie durch eine zentrale Gesamtvision ausgeglichen werden muss, durch Generaldirektoren, die Techniker mit Weitblick sind. Große nationale Museen dürfen nicht zu selbstreferentiellen Monaden werden. Was die finanzielle Autonomie anbelangt, so wäre das Institut nicht in der Lage, die Personalkosten aus eigenen Mitteln zu decken. Und selbst die Zuteilung von Mitteln würde nur dazu dienen, die Struktur mit anderen Aufgaben zu belasten, da das Regelwerk, nach dem das Personal verwaltet wird, immer in der Zentrale beschlossen wurde. Die Regeln für die Organisation werden in den nationalen Tarifverträgen der Gewerkschaften festgelegt; um eine echte Autonomie zu erreichen, müsste man zu einer privaten Verwaltung der Arbeitsbeziehungen übergehen. Wo dies geschehen ist, z. B. bei der Übertragung einiger Strukturen auf die Stiftung, wollte die große Mehrheit des Personals nicht bleiben.

Apropos Personal: Sind sie unterbesetzt? Wäre es besser, wenn der Direktor der Zentralverwaltung die Fachkräftezahlen entsprechend dem technisch-betrieblichen Bedarf mitteilen würde?

Das Personal ist in den meisten Funktionen um 40-50 % unterbesetzt. Der Dialog mit der Zentralverwaltung zur Festlegung von Personalplänen ist vorhanden, aber das Problem ist, dass die nationalen Verträge und die Definition von Berufsprofilen viele der neueren Berufsgruppen, die Museen benötigen, noch nicht vorsehen (Juristen, Experten für Fundraising, Werbung, soziale Medien, Grafikdesigner usw.). Es wäre sehr sinnvoll, wenn das BIZ in diesen Fragen Pionierarbeit leisten würde, da dies auch für alle anderen Museen einen positiven Anstoß bedeuten würde.

Königlicher Palast,

Königlicher Palast

Königlicher Palast,

Inwieweit ist der Palazzo Reale am Finanzausgleichsfonds der staatlichen Einrichtungen und Kulturstätten beteiligt?

Wie alle, mit 20 % der Einnahmen. Im Jahr 2022 wurden 71.720,87 € in den Kulturfonds eingezahlt.

Eine der wichtigsten Neuerungen, die für autonome Museen eingeführt wurden, ist ihre Verwaltung. Funktioniert die Organisation Direktor-Ausschuss-Wissenschaftlicher Ausschuss auf der Managementebene, nicht in der Theorie, sondern in der Praxis? Wie oft tritt der wissenschaftliche Ausschuss zusammen? In einem Interview bemerkte der damalige Direktor Antonio Lampis, dass die Mitglieder dieser Gremien, anstatt “den Direktor zu unterstützen, seine Tätigkeit durch Personalismus ’lähmen’”. Wenn Sie dieser Beobachtung zustimmen, was könnte die Alternative sein?

Der wissenschaftliche Ausschuss wird ein- oder zweimal im Jahr einberufen, der Verwaltungsrat häufiger, in der Regel nicht weniger als viermal. Meine Erfahrung ist positiv, jeder bringt seinen professionellen Beitrag für das Museum ein. Vielleicht ließe sich das Verhältnis durch noch häufigere Treffen noch flüssiger gestalten, aber das ist aufgrund der Arbeitsüberlastung nicht möglich.

Kommen wir nun zur wissenschaftlichen Autonomie: Können Sie uns etwas über Ihre Forschungsaktivitäten und Ihren Erweiterungsplan erzählen? Gibt es dabei eine Besonderheit?

Die beiden Museen, aus denen sich das Institut Palazzo Reale di Genova zusammensetzt, Palazzo Reale und Palazzo Spinola - wegen der ständigen Missverständnisse haben wir die Umbenennung in ’Musei Nazionali di Genova’ (Nationale Museen von Genua) beantragt und verwenden bereits ein Kommunikationssystem mit dieser neuen Diktion [nda: mit dem neuen Dpcm akzeptiert, das Interview ist früher] - haben in den letzten Jahren eine große Arbeit geleistet, um sich miteinander zu vernetzen. Die Forschungsaktivitäten sind den Sammlungen inhärent, mit der Fertigstellung der Katalogisierung, die im Gange ist, der Digitalisierung der Bilder und ihrer Bereitstellung für die Öffentlichkeit über die auf der Website verfügbare Plattform und der Erstellung eines HBIM-Modells des Palazzo Reale, das eine Art “digitaler Zwilling” für die Sammlung aller Informationen ist, von den historisch-künstlerischen zu den architektonischen, zu den Installationen aller Art, die ihn durchlaufen. Letztere bilden die Grundlage für die Verwaltung eines komplexen Gebäudes, in dem es neben dem Museumsteil sechs verschiedene MIC-Büros gibt. Die Forschung außerhalb der Sammlungen ist das, was wir für unsere Ausstellungen tun, die natürlich mit unserem eigenen Erbe und dem der Region, in der wir uns befinden, zu tun haben müssen. Im weiteren Sinne ist die Forschung auch Teil der Forschungstätigkeit für Ankäufe, die das Ministerium seit einigen Jahren stark unterstützt und die in die Nationalgalerie von Ligurien im Palazzo Spinola fließen. Der Plan zur Aufwertung der beiden Museen umfasst auch wichtige Arbeiten an den Strukturen, die Restaurierung der Galleria degli Specchi im Palazzo Reale, die im Herbst abgeschlossen sein wird, die Renovierung der Galleria Nazionale della Liguria im Jahr 2022 und weitere, die für den Palazzo Reale mit der Restaurierung des Ehrenhofs und der Wohnung Durazzo in Kürze beginnen werden, sowie wichtige Arbeiten zum Brandschutz. Unser Sanierungsplan steht in engem Zusammenhang mit der Bedeutung und der architektonischen und dekorativen Qualität unserer Gebäude, bei denen es sich nicht nur um Museen, sondern auch um große Residenzen mit einer Schichtung von Dekorationen und Einrichtungsgegenständen handelt, die im Falle des Palazzo Spinola auf das Ende des 16.

Haben Sie irgendwelche Initiativen geplant, um die Loyalität der Bürger zu stärken? Wenn ja, welche? Wie fügt sich das Museum in die Dynamik der wirtschaftlichen und kulturellen Entwicklung der Gemeinde und der Region ein?

Ab Ende 2022 haben wir eine Mitgliedschaft mit speziellen Karten für Erwachsene, Kinder, Jugendliche und Familien eingeführt. Für Mitglieder reservieren wir spezielle Besuche und Workshops sowie Ermäßigungen auf Veröffentlichungen. Wir stehen noch ganz am Anfang, hoffen aber, dass wir das Angebot im Laufe der Zeit erweitern können. Wir sind auch Teil des Netzwerks der genuesischen Museen mit den Stadtkarten, insbesondere den Touristenkarten, die sehr gut funktionieren. Wir arbeiten an weiteren Bildungsprojekten, für die wir Sponsoren suchen.

Schutz des Kapitels: wem gehört es? Dem Museum oder der Aufsichtsbehörde? In Sizilien, wo das korporatistische Modell für Kulturinstitute früher als im Staat eingeführt wurde, nämlich bereits im Jahr 2000, wird erwartet, dass der Superintendent den Vorsitz des Ausschusses übernimmt. Halten Sie dies für eine alternative “Formel” oder glauben Sie, dass dies zu Konflikten zwischen dem Superintendenten und dem Direktor führen könnte?

Bekanntlich überlässt die Gesetzgebung nur den Schutz der beweglichen Werke den autonomen Museen, nicht aber den der Gebäude, der in die Zuständigkeit der Superintendenturen fällt. Trotz des guten Verhältnisses zu den Kollegen bin ich der Meinung, dass die Zeit reif wäre, die Museen vollständig von den Superintendenturen zu entbinden, indem man ihnen auch den Schutz der Gebäude und der archäologischen Gebiete in ihrer Obhut überträgt. Die Laufbahn und die Ausbildung der Beamten sind derzeit einzigartig, ich selbst habe dreißig Jahre Erfahrung als Superintendent, und diese Anomalie ist eine Quelle, wenn nicht von Konflikten, so doch von längeren Entscheidungszeiten. Ich glaube, dass dieses Problem vor allem diejenigen betrifft, die historische Wohnhäuser verwalten.

Palazzo Spinola

Ein sehr aktuelles Thema: der freie Eintritt in die Museen. Gabriele Finaldi, der sie bis letzten August leitete, sagte: “Der freie Eintritt ist in der DNA der National Gallery” (in London). Die Genetik lehrt, dass die DNA mutieren kann. Glauben Sie, dass sich dieses Modell mit den nötigen Anpassungen auf Italien übertragen lässt? Wäre es denkbar, ganz auf die Einnahmen aus den Eintrittsgeldern zu verzichten?

Das wäre nur denkbar, wenn die öffentliche Finanzierung so wichtig wäre wie im Vereinigten Königreich und von weiteren Steuererleichterungen für Privatpersonen, die einen Beitrag leisten wollen, begleitet würde.

Gibt es Momente des Austauschs, wie z.B. regelmäßig stattfindende Fachgespräche zwischen Ihnen, den autonomen Direktoren, um unterschiedliche Erfahrungen zu vergleichen? Um erfolgreiche Erfahrungen zu wiederholen oder gemeinsame Probleme zu lösen? Oder hat sich ein Konkurrenzdenken durchgesetzt? Schafft der unmittelbarste (aber auch trivialste) Vergleich von Besucherzahlen nicht eine gewisse Leistungsangst?

Es gibt Momente des Austauschs mit der Generaldirektion, und ich bin der Meinung, dass es sehr gut wäre, sie regelmäßig zu machen, und wir sprechen recht häufig miteinander, ich habe nicht den Eindruck, dass ich eine Konkurrenz empfinde. Die Frage der Zahlen, vor allem bei der Häufigkeit, mit der sie vorgelegt wird, verursacht tatsächlich ein wenig Leistungsangst, auch weil sie Museen in verschiedenen touristischen Gebieten vergleicht, und mit ganz unterschiedlichen Räumen, manchmal denke ich, dass die Zahlen proportional zu den Quadratmetern sein sollten! Und dann stimme ich denen zu, die sagen, dass es nicht darauf ankommt, wie viele Menschen ein Museum betreten, sondern wie viele es bereichert wieder verlassen.

Kurzum, wie sieht Ihre Bilanz der autonomen Erfahrung aus? Wenn Sie sie mit einer Note von 0 bis 10 bewerten müssten?

Ich würde sagen 8. Da ich auch die Verwaltungsbeobachtungsstelle der Regionalen Museumsdirektion Ligurien leite, die mit den Regeln der Vorautonomie arbeitet, erlebe ich jeden Tag die außerordentlich größere Effizienz der autonomen Haushaltsführung. Wenn es möglich wäre, das volle Personal zu haben, und zwar mit den richtigen Zahlen, wären es 9. Ich wäre dafür, die Autonomie auch auf die regionalen Museumsdirektionen auszudehnen, zum Beispiel durch die Vorstellung von Netzwerkstrukturen mit den neuen autonomen Museen. Meine Erfahrung in Ligurien sagt mir, dass die Beziehung zwischen dem großen Museum und den mittleren und kleinen Museen beiden zugute kommt.

Wann läuft Ihr Vertrag aus? Welche Pläne haben Sie? Werden Sie sich an den neuen Wettbewerben beteiligen?

Ich stehe am Anfang meiner zweiten Amtszeit, die im Juni 2026 enden wird. Danach hoffe ich, wieder Zeit für mein Studium zu haben, die ich nicht mehr habe.

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